Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên.DOC

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên

LỜI MỞ ĐẦU

Cùng với tiến trình hội nhập quốc tế của đất nước khi trở thành thành viên chính thức của WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh toàn diện không chỉ ở thị trường trong nước mà còn từ bên ngoài Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (NHNNo& PTNT) Việt Nam cũng không là trường hợp ngoại lệ.

Trong cạnh tranh, bên cạnh thế mạnh về mạng lưới hoạt động, khách hàng truyền thống, kinh nghiệm thị trường…NHNNo& PTNT Việt Nam đã bộc lộ ngày càng rõ các điểm yếu và hạn chế, nhất là về chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ Cụ thể là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý của đội ngũ cán bộ, nhân viên vào loại thấp nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại nhà nước Để khắc phục hạn chế này cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo là giải pháp hàng đầu.

Công tác đào tạo được NHNNo& PTNT Việt Nam xác định là “ hoạt độngthường xuyên nhằm cung cấp, nâng cao, bổ sung những kiến thức cơ bản, kỹ năngnghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp để hoàn thành công việc theomột tiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp tới cao nằm trong chiến lược phát triểnnguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự phát triểnbền vững của NHNNo& PTNT Việt Nam …góp phần đẩy nhanh quá trình đổi mớitoàn diện và sâu sắc các hoạt động của NHNNo& PTNT Việt Nam theo mô hìnhcác ngân hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới”1.

Thực hiện quy định và chiến lược đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam Chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên luôn coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện, là khâu nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả của chi nhánh Kinh nghiệm của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng đến công tác đào tạo& phát triển nguồn nhân lực công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn

1- Trích quy định về công tác đào tạo trong hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam

trong kinh doanh Nhận thấy sự cần thiết phải nghiên cứu , đánh giá công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên để từ đó có những giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh

để hoạt động của chi nhánh ngày càng hiệu quả, em đã thực hiện đề tài “ Hoàn

thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàngnông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên”

Mục đích nghiên cứu của đề tài là hệ thống những lý luận cơ bản về đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực (NNL) Nghiên cứu, phân tích, đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL của chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên để thấy những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác đào tạo & phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu qủa công tác đào tạo & phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là đề tài nghiên cứu công tác

đào tạo và phát triển NNL tại chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên với số liệu của giai đoạn 2005-2007 Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo& phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên.

Phương pháp nghiên cứu đã sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài là

phương pháp sử lý, phân tích, tổng hợp, so sánh số liệu và phương pháp phỏng vấn.

Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển NNL

Chương2: Đánh giá công tác đào tạo& phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo& phát

triển NNL tại chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁTTRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức 1.1.1 Một số khái niệm

Nguồn nhân lực trong tổ chức: Là mọi người lao động tham gia làm việc cho

tổ chức hợp thành nguồn nhân lực của tổ chức ấy, NNL là nguồn lực quan trọng nhất trong bất cứ tổ chức nào NNL chịu ảnh hưởng của cả yếu tố tự nhiên và xã hội

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng): “ Là tổng thể các hoạt động họctập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sựthay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”2 Phát triển NNL là quá trình tăng quy mô, nâng cao chất lượng và cơ cấu ngày càng hợp lý hơn NNL trong tổ chức Về nội dung phát triển NNL gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.

+ Giáo dục: “Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngườibước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trongtương lai.”3

+ Đào tạo: “ Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người laođộng có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính làquá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, lànhững hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thựchiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn4.”

2 -Trích Giáo trình quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao

động- Xã hội , Hà Nội, 2004.

3 -Trích Giáo trình quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao

động –Xã hội, Hà Nội , 2004

4 - Trích Giáo trình quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc

Quân NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội, 2004

+ Phát triển: “Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trướcmắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sởnhững định hướng tương lai của tổ chức” 5

Đào tạo và phát triển NNL không phải là một chúng có sự khác nhau ở tập trung, phạm vi, thời gian, mục đích Đào tạo NNL tập trung nâng cao kỹ năng, khắc phục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao động ở công việc hiện tại, thực hiện ở phạm vi cá nhân và trong thời gian ngắn Phát triển NNL lại tập trung vào chuẩn bị cho công việc tương lai, thực hiện ở phạm vi cá nhân và tổ chức, và được tiến hành trong dài hạn Hai hoạt động này phải tiến hành đồng thời để khai thác hết hiệu quả hoạt động này và xây dựng một đội ngũ NNL chất lượng cao, ổn định cho tổ chức Hiện nay vai trò và vị trí của hoạt động này ngày càng quan trọng trong mọi tổ chức.

1.1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức: Nâng cao

hiệu quả của tổ chức và sử dụng tối đa NNL hiện có trên cơ sở làm cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình từ đó thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình tốt hơn, tự giác hơn, làm cho NNL đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp cũng như nâng cao kỹ năng thích ứng của nhân viên với các công việc trong tương lai.

Có ba lý do chính để nói công tác đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức quan trọng và cần quan tâm đúng mức là: là điều kiện để tổ chức tồn tại và phát triển, giúp người lao động khẳng định và phát trỉên bản thân, là hoạt sinh lời đáng kể.

1.1.2.1 Đối với tổ chức:

Đào tạo và phát triển là điều kiện để quyết định sự tồn tại và đi lên của một

tổ chức thông qua những tác dụng sau: Giúp con người phù hợp với công việc hơn

từ đó trực tiếp nâng cao năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả thực hiện công

việc của tổ chức Giúp nguồn nhân lực thường xuyên cập nhật kiến thức mới , áp

5 -Trích Giáo trình quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao

động-Xã hội , Hà Nội , 2004

dụng vào quản lý kinh doanh, cung cấp kiến thức nhằm hoàn thiện và nâng cao kĩ năng, chuyên môn cho người lao động góp phần duy trì và phát triển chất lượng

NNL từ đó duy trì và phát triển doanh nghiệp Nâng cao ý thức tự giác cho ngườilao động, góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý vì người lao động được đàotạo là người có khả năng tự giám sát Giúp tạo ra một đội ngũ lao động chất lượngcao Trong thời đại kĩ thuật phát triển như vũ bão, doanh nghiệp cạnh tranh bằng

chất lượng và công nghệ thì hoạt động này góp phần tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

1.1.2.2 Đối với người lao động:

Với người lao động đào tạo và phát triển có tác dụng như sau: Góp phần cậpnhật những kiến, thức kĩ năng mới, bù đắp những kiến thức, kĩ năng thiếu hụt cho

người lao động góp phần tăng tính chuyên nghiệp, nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc hiện tại và tương lai, với những thay đổi công nghệ và mội trường

làm việc của tổ chức một cách hiệu quả.Thể hiện sự quan tâm của tổ chức vớingười lao động từ đó tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp góp phầnduy trì và giữ gìn những lao động giỏi Để có được những kĩ năng, chuyên môn tốthơn từ đó có khả năng được giao những nhiệm vụ khó hơn và quan trọng hơn và có

cơ hội thăng tiến tốt hơn Những kiến thức mà người lao động nhận được từ hoạt động đào tạo và phát triển cùng với những kinh nghiệm, kiến thức mà người lao

động đã có trước khi đào tạo sẽ góp phần phát huy khả năng và sự sáng tạo củangười lao động.

1.1.3 Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Gồm các yếu tố sau: Kinh phí cho đào tạo tác động trực tiếp, quyết định số

lượng, chương trình và phương pháp đào tạo Kinh phí lớn tạo điều kiện cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo lớn, trang thiết bị và phương pháp hiện đại… Ngược lại khi kinh phí ít Kinh phí được lấy từ quỹ đào tạo( đầu tư phát triển) của tổ

chức Cở sở vật chất công nghệ luôn đòi hỏi một đội ngũ nhân lực với trình độ

tương ứng Công nghệ càng hiện đại và thường xuyên thay đổi thì công tác đào tạo phải tổ chức liên tục và quy mô.Cơ sở vật chất công nghệ quyết định chương trình ,

nôị dung và phương pháp đào tạo Quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng đến toàn

bộ chương trình Lãnh đạo quan tâm thì hoạt động này được thường xuyên phát triển, hoàn thiện và ngược lại Lãnh đạo tâm huyết với hoạt động này thì người lao

động cũng tích cực tham gia Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến nội

dung và hình thức đào tạo Sản phẩm, quy trình công nghệ khác nhau dẫn đến

chương trình đào tạo của các doanh nghiệp là khác nhau Người lao động là đối

tượng của đào tạo , ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, hiêụ quả chương trình đào tạo Khả năng tiếp thu và vận dụng kiến thức phụ thuộc lớn vào người lao động.

Chất lượng nguồn nhân lực là cơ sở để xác định chương trình đào tạo.Kế hoạch sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp trong tương lai, cán bộ làm công tác đào tạo sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp

1.1.4 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.1.1.4.1 Đào tạo trong công việc.

Khái niệm đào tạo trong công việc: “là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơilàm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết chocông việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn củanhững người lao động lành nghề hơn”6

Một số phương pháp đào tạo trong công việc:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Áp dụng chủ yếu với công nhân sản

xuất, những người làm việc theo những quy trình định sẵn, một vài vị trí quản lý ví dụ vị trí kế toán Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết được thực hiện tại nơi làm việc, người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi sau đó người học sẽ thực hành cùng người hướng dẫn, quan sát làm theo chỗ nào không hiểu yêu cầu người dạy

giải thích Ưu điểm của phương pháp này là giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ

năng cần thiết được dễ dàng, không cần trang thiết bị riêng cho học tập nhưng có

6 - Trích Giáo trình quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao

động-Xã hội, Hà Nội , 2004

nhược điểm là phương pháp này can thiệp vào sự tiến hành công việc, làm hư hỏng

trang thiết bị.

Kèm cặp và chỉ bảo: Áp dụng cho quản lý và nhân viên giám sát, quy trình

học như phương pháp 1 Phương pháp này giúp người học có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp bởi người quản lý trực tiếp, người có kinh nghiệm hơn, người cố

vấn Ưu điểm của phương pháp này là người học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng, kiếnthức cần thiết dễ dàng và có điều kiện làm thử các công việc thật Nhược điểm là

người học không được làm công việc đó đầy đủ thực sự, có thể lây nhiễm một số cách làm việc không tiên tiến.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Áp dụng cho lao động quản lý,

giúp người lao động giỏi 1 nghề nhưng biết nhiều khía cạnh công việc Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức từ đó giúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai Phương pháp này thực hiện theo ba cách sau: Chuyển người học đến nhận công việc quản lý với chức năng quyền hạn như cũ hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân

chuyển trong phạm vi nội bộ 1 công việc Ưu điểm của phương pháp này là học

viên được học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc.

Nhược điểm là không có sự hiểu biết đầy đủ về công việc, mỗi công việc chỉ làm

trong thời gian ngắn.

Ưu điểm của đào tạo trong công việc: Giúp tiết kiệm chi phí vì thường không

yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù, có cơ hội phát triển văn hóa làm việc theo nhóm, có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học, đem lại sự chuyển biến gần như tức thì trong kiến thức và kĩ năng thực hành.

Nhược điểm của đào tạo trong công việc:: Học viên học cả những hành vi,

kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy, tính logic& hệ thống của lý thuyết không cao.

Điều kiện áp dụng: Lập kế hoạch chặt chẽ, kiểm tra thường xuyên chương

trình học, lựa chọn người hướng dẫn cẩn thận đáp ứng yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ.

1.1.4.2 Đào tạo ngoài công việc.

Khái niệm đào tạo ngoài công việc: “ là phương pháp đào tạo trong đó ngườihọc được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.”7

Một số phương pháp đào tạo trong công việc:

Cử đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người đến học tại các

trường chính quy Người học được trang bị đầy đủ, hệ thống kiến thức và thực hành Tuy nhiên chi phí cho hình thức này cao, có thể kết hợp nhà trường và doanh

nghiệp Ưu điểm của phương pháp này là: không can thiệp tới việc thực hiện công

việc của người khác, bộ phận; học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cả lý

thuyết và thực hành; chi phí không cao nếu cử nhiều người đi học Nhược điểm là

tốn kém.

Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo: Học viên được thảo luận theo từng

chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo Phương pháp này thời gian đào tạo ngắn, kiến thức thu được nhiều, thực tế Phải tìm được người chủ tọa có năng lực.

Ưu điểm là đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiện, trang thiết bị riêng.Nhược điểm là tốn nhiều thời gian và phạm vi triển khai hẹp

Đào tạo kỹ năng sử lý công văn giấy tờ: Áp dụng cho nhân viên văn phòng,

giúp học viên sử lý nhanh, đúng đắn công văn giấy tờ thuộc thẩm quyền quản lý.

Ưu điểm là học viên được làm việc thực sự để học hỏi, có cơ hội rèn luyện năng lựclàm việc và ra quyết định Nhược điểm là có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công

việc của bộ phận và gây thiệt hại.

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo chỉ dẫn của máy tính Phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy, hiện nay phương pháp này đang được nhiều

7 -Trích Giáo trình quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao

động-Xã hội, Hà Nội, 2004

công ty ở nhiều nước áp dụng rộng rãi Ưu điểm của nó là: đào tạo được nhiều kỹ

năng mà không cần người dạy, học viên được thực hành các tình huống giống thực tế mà chi phí thấp hơn, cung cấp nhiều cơ hội hơn cho người học và có kết quả tức thì, việc học tập diễn ra nhanh hơn, học viên chủ động thời gian học và trả bài.

Nhược điểm là:yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành, tốn kém khi ít học viên.

Ưu điểm của đào tạo ngoài công việc: Giúp cho người học có nhiều cơ hội

tiếp xúc với những chương trình đào tạo hiện đại, có chất lượng Giúp người học có tư duy mới, tầm nhìn mới, như cú hích phá bỏ tính cố hữu trong công việc, nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp.

Nhược điểm của đào tạo ngoài công việc: Chi phí đào tạo cao , thời gian đào

tạo dài.

1.2 Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo 1.2.1.Trình tự chương trình đào tạo :

1.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định xem bộ phận nào cần đào tạo, loại lao động nào cần đào tạo, kĩ năng nào cần đào tạo, khi nào cần đào tạo.

Cần tiến hành phân tích ba giác độ: phân tích tổ chức, phân tích con người,

phân tích nhiệm vụ Phân tích tổ chức: phân tích mức độ đạt được mục tiêu trongtừng bộ phận đến đâu, mục tiêu của bộ phận trong tương lai là gì Phân tích conngười: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của NNL hiện tại của tổ chức, so sánh trình

độ hiện tại của lao động với yêu cầu đặt ra trong bản yêu cầu công việc với người thực hiện, xác định khía cạnh còn thiếu từ đó chỉ ra nhu cầu, kĩ năng cần đào tạo.

Phân tích nhiệm vụ: để cho bộ phân thực hiện nhiệm vụ thành công cần những kĩ

năng, trình độ nào, xác định rõ bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc với người thực hiện để xác định kĩ năng cần thiết và số người tương ứng

Công thức xác định nhu cầu đào tạo:

Nđt=Nxđ- Nhc

Trong đó: Nđt là nhu cầu đào tạo của nghề i Nxđ là nhu cầu nhân viên thuộc nghề i

Nhc là nhân viên hiện có của nghề iXác định Nxđ sử dụng các phương pháp:

- Căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm(Ti) và quỹ thời gian lao động của loại nhân viên kĩ thuật tương ứng(Qi)

Nxđ= Ti/(Qi x Hi)

Hi là khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên

chuyên môn i

- Căn cứ vào số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất (SM) , mức đảm nhận của một công nhân viên kỹ thuật (N), hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị (Hca)

Nxđ=(SM x Hca)/N

- Phương pháp chỉ số căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm (Isp), chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kĩ thuật trên tổng số công nhân viên (It) và chỉ số tăng năng suất lao động (Iw), chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật (Ikt).

Xác định số lượng, loại kiến thức , kỹ năng cần đào tạo

1.2.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là dự định cần đạt được từ chương trình đào tạo Mục tiêu phải gắn với nhu cầu đào tạo, đơn giản, chi tiết, dễ hiểu, có thể lựợng hóa và đánh giá được Xác định mục tiêu cần xác định xem bộ phận cần đào tạo, cơ cấu học viên, kĩ năng cần đào tạo, mức độ cần đạt được, thời gian đào tạo.

1.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo trên cơ sở: Họ nằm trong nhóm có nhu cầu, có mong muốn đi học, đánh gía khả năng tiếp thu của người học, nghiên cứu động cơ của người học.

1.2.1.4.Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Xây dựng kết cấu , các chuyên đề cần thiết cho việc đào tạo loại kĩ năng đó, thời lượng cho một chuyên đề, thời gian cung cấp Phương pháp đào tạo xây dựng dựa vào chi phí cho đào tạo, tính chất của chương trình đào tạo.

1.2.1.5 Dự tính chi phí đào tạo

Xác định chi phí cơ hội khó khăn nhưng cần thiết Dự tính chi phí cơ hội để xem xét cung cấp chương trình vào thời gian nào là tốt nhất Dự tính chi phí tài chính thực chi cho một chương trình gồm: chi phí cho người dạy, người học, giáo trình, quản lý chương trình Chí phí đào tạo phải nhỏ hơn chi phí dự tính.

1.2.1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Giảng viên gồm có giảng viên bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Giảng viên trong doanh nghiệp có chi phí thấp, dễ quản lý sai khiến, nhưng khả năng truyền thụ hạn chế Giảng viên thuê ngoài truyền thụ và kiến thức tốt hơn, phải thiết lập hợp đồng chặt chẽ Đào tạo dưới dạng tập huấn để họ hiểu rõ mục tiêu của đào tạo, đối tượng tiếp cận là ai, trao đổi một số vấn đề về doanh nghiệp.

1.2.1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Là xem xét lợi ích thu được từ chương trình đào tạo như thế nào Đánh giá từng khía cạnh mục tiêu đào tạo đạt được đến đâu, điểm mạnh điểm yếu của chương trình, đánh giá lợi ích kinh tế của chương trình đào tạo.

Có thể đánh giá kết quả đào tạo bằng thí nghiệm kiểm tra Ðó là phương pháp

kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm: Nhóm được đào tạo và nhóm kiểm tra (không được đào tạo) Hai nhóm này được đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc… Ðối với nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian đào tạo Theo cách này có thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc

.Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:

-Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo Họ có thích chương trình không ?

-Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học

-Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo.

-Kết quả: Ðây là vấn đề quan trọng nhất Kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm không ?

Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được

tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức:

T=K/P

T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo

K: Chi phí trong đào tạo

P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo.

1.2.2 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp.

1.2.2.1 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Trong lịch sử phát triển nhân loại, dưới mọi hình thái tổ chức nền kinh tế NNL luôn ở vị trí trung tâm chi phối mụch đích, cách thức khai thác, sử dụng mọi nguồn lực khác NNL được sử dụng hiệu quả tác động tích cực đến việc sử dụng vốn, kỹ thuật, tài nguyên thiên nhiên Nếu không có sức lao động của con người thì mọi nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng mà không phát huy tính hữu ích của nó trong hoạt động kinh tế Chất lượng nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh quan trọng Đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn đầu tư vào các

đầu vào khác.Khai thác và bồi dưỡng là mấu chốt của sử dụng hiệu quả NNL Là một thứ tài nguyên, con người có 2 loại năng lực: năng lực thực tế và năng lực tiềm tàng Năng lực tiềm tàng của người lao động có được khai thác hay không ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sử dụng NNL của doanh nghiệp Tiến hành khai thác và bồi dưỡng liên tục NNL là nhân tố mấu chốt quyết định năng lực tiềm tàng chuyển hóa thành năng lực thực tế Do đó công tác đào tạo và phát triển NNL được tất cả các doanh nghiệp chú trọng Đào tạo lao động chuyên môn kỹ thuật là nhân tố quan trọng bậc nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, là nhân tố tăng năng suất lao động ở tất cả các ngành nghề trong nền kinh tế Các ngành có tỉ lệ lao động qua đào tạo cao hơn thì năng suất lao động cao hơn, năng suất của khu vực công nghiệp và xây dựng năm 2003 là 23triệu đồng/lao động( tính bằng giá trị sản xuất công nghiệp /số lao động làm việc, giá so sánh năm 1994), tốc độ tăng năng suất lao động bình quân khu vực công nghiệp-dịch vụ giai đoạn 1986-2003 là 7,3%/năm trong khi đó khu vực nông-lâm-ngư nghiệp là 2,3 triệu đồng/ lao động và 2,7%/ năm.Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài có năng suất lao động cao gấp 20 lần so với khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tương ứng với là ở doanh nghiệp đầu tư nước ngoài tỷ lệ lao động phổ thông là 19,8%, ở doanh nghiệp ngoài quốc doanh là 39,2% Chất lượng lao động nước ta còn thấp vì vậy nhu cầu đào tạo nói chung và đào tạo nghề cho lao động nói riêng càng trở nên quan trọng.Trình độ phát triển khoa học kĩ thuật của thế giới ngày càng nhanh và cao đòi hỏi người lao động phải được đào tạo và nâng cao không ngừng Trình độ nguồn nhân lực phải tương xứng với trình độ phát triển của một quốc gia Cần đào tạo NNL để phù hợp và phục vụ cho sự phát triển một quốc gia.

1.2.2.2 Sự cần thiết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với chi nhánhngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên

Công nghệ ngân hàng là loại công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng để triển khai và ứng dụng tốt những công nghệ mới Trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng việc nắm bắt và triển

khai nhanh công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu Hiện nay các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 3000-4000 sản phẩm, dịch vụ trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng 300-400 sản phẩm, dịch vụ như vậy còn một lượng lớn sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta chưa thể triển khai một phần là do chúng ta chưa thể triển khai những công nghệ mới Nhưng trong tương lai gần khi nền kinh tế nước ta phát triển và mở cửa cho lĩnh vực tài chính ngân hàng các công ty tài chính và ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam, với tiềm lực cao về mọi mặt sẽ triển khai hàng loạt các sản phẩm dịch vụ mới Để có thể cạnh tranh được các ngân hàng trong nước cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh về cả số và chất lượng để cạnh tranh Hiện nay NHNNo&PTNT Việt Nam có đội ngũ nhân lực vào loại yếu nhất trong hệ thống những ngân hàng của Việt Nam vì vậy vấn đề đào tạo và phát triển NNL là một nhiệm vụ trọng tâm cần được nhìn nhận và thực hiện có kế hoạch, có phương pháp tốt nhằm đáp ứng nhu cầu cạnh tranh và duy trì ngôi vị doanh nghiệp số một Việt Nam

Nằm trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nm, Chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên đã và đang áp dụng nhiều công nghệ ngân hàng hiện đại vào trong kinh doanh Nhưng cũng đang vấp phải một hạn chế là đội ngũ nhân lực chưa đủ mạnh để đáp ứng cạnh tranh.Vì vậy chi nhánh cần có một đội ngũ nhân viên đủ số lượng và giỏi chuyên môn Đội ngũ nhân viên của chi nhánh trẻ, có nhu cầu học tập cao, trình độ chuyên môn không cao trong hệ thống các ngân hàng Đào tạo giúp nhân viên chi nhánh làm việc hiệu quả hơn, năng suất cao hơn, có một đội ngũ lao động kế cận tốt Như vậy đào tạo và phát triển NNL là cần thiết trong giai đoạn này.

1.3 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nướcvà một số doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới.

1.3.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản.

Từ thời vua Minh Trị, Chính phủ Nhật đã gửi nhiều đoàn ra nước ngoài nghiên cứu các mô hình tổ chức Nhà nước và xã hội để chuẩn bị xây dựng nhà nước Sau thế chiến II.Các viên chức ưu tú

của Nhật ở các bộ khác nhau theo dõi sự phát triển trong lĩnh vực chuyên môn tương ứng của họ ở nước ngoài Việc đào tạo cán bộ học ở nước ngoài của Nhật Bản khác nhiều nước Họ không chọn các sinh viên giỏi ở các trường dại học, mà chọn các viên chức trẻ tinh hoa đã có ít ra là 2 nǎm công tác và làm việc suốt đời cho một bộ, do đó bộ chú trọng đào tạo cho họ phù hợp với trách nhiệm tương lai của họ Theo lứa tuổi và sự trưởng thành, họ sẽ nắm giữ những chức vụ then chốt, nên bộ luôn cố gǎng đảm bảo cho các viên chức được đào tạo để cống hiến hết khả nǎng cho công tác của bộ Sau khi đã nắm được các vấn đề chung của bộ, họ được chia thành các chuyên ngành riêng để tiếp tục được đi đào tạo thêm tại các trường đại học danh tiếng nhất thếgiới Hệ thống này đảm bảo cho những ai được đào tạo có kết quả tốt, nhiều nǎng lực thì sẽ được giữ những chức vụ cao Ví dụ đào tạo chuyên gia TQ học của Bộ ngóại giao Mỗi nǎm Bộ cử hai hoặc ba viên chức trẻ đi Trung Quốc để học hai nǎm tiếng TQ ở Bắc Kinh hay Đài Bắc Sau đó họ đến các trường đại học ở Mỹ để làm quen với những hiếu biết khá sâu của người phương Tây về TQ, sau đó họ đến Matxcơva để tìm hiểu các công trình của người Nga nghiên cứu về TQ Sau đó, họ có thể được phái đến Bắc Kinh hay Hồng Công để làm công việc phân tích tình hình Việc chuẩn bị cán bộ cho các ngành khác tại các bộ khác không hoàn toàn giống thế, nhưng quan điểm cơ bản về đào tạo các viên chức tinh hoa thì giống nhau

1.3.2 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Việt Nam và trênthế giới

Trong các doanh nghiệp trong nước và cũng thuộc lĩnh vực ngân hàng Ngân hàng Á châu(ACB) là một điển hình thành công trong việc đào tạo và phát triển NNL Hiện nay ACB có đội ngũ nhân viên có chất lượng cao trong hệ thống các ngân hàng thương mại trong nước Mỗi nhân viên của ACB khi được tuyển dụng

đều được đào tạo trước khị làm việc tại TTĐT của ACB, mỗi vị trí nhân viên đều phải lấy đủ các chứng chỉ do TTĐT cấp mới được chính thức làm việc, từng năm họ đều được đào tạo nâng cao Thái độ phục vụ của nhân viên của ACB được đánh giá là tốt, nhiệt tình, chu đào và thân thiện Mỗi năm ACB dành một lượng ngân sách lớn cho đào tạo và phát triển NNL.

Các doanh nghiệp Nhật Bản là một điển hình tiêu biểu cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thành công trong giai đoạn phát triển nhanh của Nhật Bài học kinh nghiệm trong hoạt động đào tạo và phát triển năng lực nhân viên ở các doanh nghiệp Nhật Bản là:

Thứ nhất về quan điểm quản lý đối với đào tạo: Bản thân chủ sở hữu các doanh nghiệp Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn đề cao công tác đào tạo và phát triển NNL Thể hiện sự nhất quán trong toàn bộ hệ thống quản lý NNL trong mỗi doanh nghiệp Doanh nghiệp đã đóng vai trò đảm nhận một trách nhiệm ban đầu cho việc đáp ứng nghề nghiệp của mỗi thành viên trong đại gia đình công ty họ Điều này thể hiện sự quan tâm và định hướng phát triển lâu dài cho đội ngũ nhân viên của mình Coi đầu tư cho đào tạo và phát triển là 1 quyết định đầu tư dài hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nó được giải thích bằng việc nhàn quản lý không ngừng tạo điều kiện cho người lao động nâng cao năng suất lao động của mình và giúp họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp.

Thứ hai về phương pháp thực tiễn: Đã kết hợp hài hoà cả 3 phương pháp đào tạo OJT, OFF-JT, SD, trong đó OJT luôn được phần lớn các doanh nghiệp Nhật Bản thực hiện bởi tính hiệu quả trực tiếp và giúp cho người lao động phát triển được ngay các kĩ năng thực hành do công việc đòi hỏi cũng như tạo dựng sự tin cậy lẫn nhau giữa nhà quản lý và người lao động Các phương pháp khác đã giúp cho người lao động có những chuyên sâu phù hợp với định hướng phát triển nghề nghiệp của từng lao động cũng như phù hợp với đòi hỏi ngày càng cao hơn của công việc Sự lưu tâm ở đây là các nhà quản lý Nhật Bản đã xây dựng được một kế hoạch phát triển tổng thể NNL của doanh nghiệp từ đó phân loại các đối tượng cần đào tạo

tương ứng với loại hình đào tạo, phù hợp với quy hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu, chiến lược dài hạn của doanh nghiệp

Tuy nhiên với những thay đổi thực tế của điều kiện kinh tế xã hội Nhật Bản gần đây người ta đã tìm ra những điểm bất cập trong quan điểm dàn trải và trách nhiệm một phía của doanh nghiệp trong đào tạo theo cách truyền thống cho thấy rằng việc chia sẻ trong vấn đề đào tạo cần phải được nhận thức lại cả phía doanh nghiệp và bản thân người lao động

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁTTRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN LONGBIÊN.

2.1 Qúa trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức của chi nhánhNHNNo&PTNT Long Biên.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

NHNNo&PTNT thành lập ngày 26/3/1988 theo Nghị định số 53/HĐBT của hội đồng bộ trưởng(nay là chính phủ), Trên cơ sở tiếp nhận từ ngân hàng nhà nước: tất cả các chi nhánh ngân hàng nhà nước huyện, phòng tín dụng nông nghiệp, quỹ tiết kiệm tại các chi nhánh ngân hàng nhà nước tỉnh, thành phố Ngân hàng phát triển nông nghiệp Trung ương được hình thành trên cơ sở vụ tín dụng nông nghiệp ngân hàng nhà nước và một số cán bộ của Vụ tín dụng thương nghiệp, ngân hàng đầu tư và xây dựng, Vụ kế toán và một số đơn vị khác Chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được thành lập trên cơ sở nâng cấp phòng giao dịch Chương Dương (146 Ngô Gia Tự), đi vào hoạt động từ ngày 1/10/2004 theo quyết định số 351/QĐ-HĐQT ngày 14/9/2004 của 351/QĐ-HĐQT NHNNo&PTNT Việt Nam có trụ sở tại 309 Nguyễn Văn Cừ - Long Biên Hà Nội

Là một chi nhánh cấp 1 trực thuộc NHNNo& PTNT Việt Nam, một trong những những cơ sở tiên phong đi đầu trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nam chú trọng triển khai nhiệm vụ ngân hàng bán lẻ, lấy phát triển dịch vụ và đem lại tiện ích cho khách hàng làm nền tảng; hoạt động theo mô hình giao dịch một cửa với quy trình nghiệp vụ ngân hàng hiện đại và công nghệ tiên tiến; theo đúng dự án hiện đại hóa ngân hàng Việt Nam và của NHNNo&PTNT Việt Nam, chi nhánh

Long Biên thực hiện một số hoạt động nghiệp vụ theo điều lệ của NHNNo&PTNTViệt Nam.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Long Biên.

Mô hình tổ chức của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được xây dựng theo

mô hình hiện đại hóa ngân hàng, theo hướng đổi mới và tiên tiến, phù hợp với quy mô và đặc điểm hoạt động của chi nhánh.

- Điều hành hoạt động của chi nhánh là giám đốc chi nhánh.

- Giúp việc điều hành chi nhánh có 02 phó giám đốc, hoạt động theo sự phân công ủy quyền của giám đốc chi nhánh theo quy định.

- Các phòng ban chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được tổ chức thành 3 khối: khối trực tiếp kinh doanh, khôí hỗ trợ kinh doanh và khối quản lý nội bộ.

Khối trực tiếp kinh doanh bao gồm các phòng sau:

1.Phòng tín dụng.

2.Phòng thanh toán quốc tế 3.Phòng kế toán ngân quỹ.

4.Phòng giao dịch Bắc Chương Dương, Nguyễn Sơn, Bắc Long Biên, Lương Yên, Chương Dương.

Hình 2.1 SƠ ĐỒ CƠ CẤU BỘ MÁY NHNNo&PTNT LONG BIÊN

Giám đốc:

Là người đứng đầu chi nhánh, chịu trách nhiệm cao nhất tại chi nhánh

Phụ trách một số nghiệp vụ: Cán bộ; tiền lương; đào tạo; phòng nguồn vốn &kế hoạch; tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ; công tác tiếp thị Trực tiếp sinh hoạt tại phòng nguồn vốn, kế hoạch tổng hợp

Phó giám đốc thứ nhất

Phụ trách phòng tín dụng và ký duyệt cho vay theo mức phán quyết do giám đốc ủy quyền, phòng thanh toán quốc tế, phụ trách chi nhánh Chương Dương, tổ nghiệp vụ thẻ, các công việc khác do giám đốc phân công và ủy quyền Khi đi vắng giao việc lại cho giám đốc Trực tiếp sinh hoạt tại phòng tín dụng.

Phó giám đốc thứ hai:

Phụ trách phòng kế toán ngân quỹ, tin học; thực hiện nhiệm vụ trưởng ban quản lý kho theo ủy quyền của giám đốc; công tác hành chính quản trị, công tác thi đua, ký duyệt các chứng từ về chi tiêu nội bộ dưới 5 triệu đồng, phụ trách phòng

giao dịch Nguyễn Sơn, Bắc Long Biên, Lương Yên, các công việc khác do giám đốc ủy quyền Khi đi vắng bàn giao công việc cho phó giám đốc thứ nhất Trực tiếp sinh hoạt tại phòng kế toán ngân quỹ.

Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban:

Có các chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc chiến lược, kế hoạch sản

xuất kinh doanh; chiến lược,kế hoạch về NNL Trực tiếp triển khai, thực hiện các nghiệp vụ về quản trị nhân sự , công tác hậu cần trong chi nhánh Thực hiện hướng dẫn và kiểm tra chuyên đề về quản trị nhân sự trong chi nhánh.

Nhiệm vụ hành chính: Xây dựng chương trình công tác hàng tháng, quý.

Xây dựng, triển khai, đôn đốc thực hiện chương trình giao ban nội bộ chi nhánh Xây dựng kế hoạch họp giao ban tuần Dự thảo quy định nội quy quản lý, theo dõi quản lý, xây dựng, sửa chữa tài sản cố định, công cụ lao động, phòng cháy chữa cháy, an ninh trật tự, nội quy cơ quan Tư vấn pháp luật trong thực thi các nhiệm vụ về ký kết các hợp đồng, tham gia tố tụng để giải quyết các vấn đề liên quan đến con người, tài sản của chi nhánh theo ủy quyền của giám đốc Giao tiếp với khách đến làm việc, công tác tại chi nhánh Tiếp nhận, luân chuyển công văn giấy tờ, ấn phẩm đi đến đúng địa chỉ Chăm lo đời sống vật chất tinh thần, văn hóa thể thao, hiếu hỉ, ốm đau cho nhân viên.

Nhiệm vụ tổ chức cán bộ đào tạo: Xây dựng quy định lề lối làm việc trong

đơn vị, mối quan hệ, chiến lược đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân lực ngắn và dài

hạn của chi nhánh Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn, bố trí

nguồn nhân lực vào các phòng ban; các biện pháp quản lý lao động, khuyến khích lao động, định mức khoán quỹ lương; hoàn thiện lưu trữ, quản lý, hoàn chỉnh hồ sơ Công tác thi đua, khen thưởng, báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề, quy hoạch cán bộ, đề xuất cử cán bộ, nhân viên đi công tác, học tập trong và nước.

Chức năng: Chịu sự quản lý trực tiếp, có trách nhiệm thi hành các quyết

định của ban giám đốc chi nhánh, tham mưu cho ban giám đốc công tác chỉ đạo điều hành hoạt động tín dụng và tổ chức thực hiện nhiệm vụ kinh doanh đạt hiệu quả.

Nhiệm vụ: Trực tiếp thực hiện thẩm định và đề xuất cho vay các dự án,phương án tín dụng nội , ngoại tệ Phân tích, nghiên cứu, xây dựng chiến lượckhách hàng tín dụng trong 6 tháng Phân tích, tổng hợp kết quả tín dụng Xây dựngkế hoạch tín dụng ngắn, trung và dài hạn Giúp ban giám đốc chỉ đạo, kiểm tra hoạt

động tín dụng.Thu thập, quản lý, cung cấp thông tin phục vụ cho việc thẩm định

phòng ngừa rủi ro tín dụng Thẩm định các dự án, phương án đầu tư tín dụng, bảo

lãnh vượt quyền phán quyết của các chi nhánh cấp dưới, các khoản vay tại chi nhánh cần thẩm định.Thẩm định các khoản vay vượt mức phán quyết của giám đốc chi nhánh, lập hồ sơ trình tổng giám đốc phê duyệt.Tổ chức kiểm tra công tác thẩm định của chi nhánh.

Chức năng: Trực tiếp triển khai tác nghiệp các nghiệp vụ về kiểm tra, kiểm

toán nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của đơn vị Cán bộ trong tổ không kiêm nhiệm công tác khác.

Nhiệm vụ: Thực hiện đúng nguyên tắc, chế độ quy định.Giám sát việc chấp

hành quy định ngân hàng nhà nước, ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn,

pháp luật, kiểm tra các hoạt động nghiệp vụ theo quy định Đánh giá kết quả kinhdoanh, tình hình tài chính của cơ sở Báo cáo ban giám đốc kết quả kiểm tra và đềxuất ý kiến Tiếp nhận các cuộc thanh tra, kiểm tra, kiểm toán nội bộ của thanh tra

ngân hàng nhà nước.Thực hiện các nghiệp vụ khác do trưởng ban kiểm tra, kiểm toán nội bộ hoặc giám đốc giao.

Quyền hạn:Đề nghị giám đốc cung cấp đầy đủ văn bản, tài liệu điều hành

các cấp, ngành Cập nhật sự chỉ đạo theo logic về chế độ đảm bảo nghiệp vụ cho

quá trình kiểm tra Đề xuất khen thưởng sử lý Độc lập trong đánh giá, nhận xét,

kiến nghị trong công tác kiểm tra nội bộ.

Trách nhiệm: Tổ chức, thực hiện nhiệm vụ kế hoạch kiểm tra nội bộ Kiểm

tra, kiểm toán phải tuân theo quy định pháp luật, ngân hàng nhà nước, ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Bảo mật tài liêu, số liệu theo quy định Đánh giá, kiến nghị phải mang tính kiên định, rõ ràng Không ngừng nâng cao trình độ cán bộ.

Chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc chiến lược, kế hoạch phát triển

kinh doanh Nghiên cứu, áp dụng các sản phẩm dịch vụ mới, tuyên truyền quảng bá

các sản phẩm của chi nhánh Trực tiếp quản lý và thực hiện các nghiệp vụ và kế

hoạch nguồn vốn và tiếp thị.

Nhiệm vụ: Xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của cơ sở

theo sự định hướng của NHNNo&PTNT Việt Nam, phù hợp với điều kiện địa phương Nghiên cứu, đề xuất chiến lược khách hàng , hình thức, mức lãi xuất huy động vốn.Cân đối, sử dụng, điều hòa vốn.Quản lý , giao chỉ tiêu cho các đơn vị trực thuộc.Theo dõi việc thực hiện , quyết toán kế hoạch.Tổng hợp, phân tích, đề xuất

bịên pháp xử lý phòng ngừa rủi ro Đề xuất phương án tiếp thị, thông tin tuyên

truyền, yêu cầu triển khai áp dụng các sản phẩm dịch vụ mới Thực hiện nhiệm vụ

thư ký, tổng hợp kết quả giao ban tháng của toàn chi nhánh Thống kê, tổng hợp,báo cáo chuyên đề Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao.

Chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc chiến lược, kế hoạch sản xuấtkinh doanh, quản lý tài chính kế toán, ngân quỹ trong chi nhánh Trực tiếp triểnkhai, thực hiện các nghiệp vụ tài chính, kế toán, ngân quỹ Hướng dẫn, kiểm tra

chuyên đề tài chính, kế toán, ngân quỹ.

Nhiệm vụ: Thực hiện chế độ hạch toán kế toán, hạch toán thống kê Xâydựng kế hoạch, quyết toán tài chính Quản lý giám sát thực hiện chế độ chi tiêu tạichi nhánh Thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong nước Tiếp nhận quản lý chươngtrình chi trả nhanh Chấp nhận quy định an toàn kho quỹ, định mức tồn kho Tổ

chức thu chi tìên mặt theo yêu cầu khách hàng Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ hạch toán

kế toán.

Chức năng, nhiệm vụ: Tham mưu cho ban giám đốc kế hoạch, chiếm lựoc

sản xuất kinh doanh, nghiên cứu, đưa ra thị trường các loại thẻ thanh toán Trực tiếpquản lý và thực hiện các nghiệp vụ về thẻ Quản lý vận hành hệ thống máy ATM

trên địa bàn quản lý, phát hành theo dõi thẻ ATM và các loại thẻ mà chi nhánh phát

hành Đổi, sửa và giải quyết các vấn đề liên quan đến phát hành và sử dụng thẻ cho

khách hàng.Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ thẻ khách hàng.

Thực hiện các giao dịch với khách hàng đúng quy trình tài trợ thương mại và hạch toán kế toán những nghiệp vụ liên quan phục vụ thanh toán xuất nhập khẩu

cho khách hàng Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc nâng cao hiệu quả hợp tác kinh

doanh đối ngoại của chi nhánh, về tính chính xác, đúng đắn, đảm bảo an tòan tiền

vốn của ngân hàng, khách hàng trong các giao dịch kinh doanh đối ngoại Tiếp thị,

tiếp cận phát triển khách hàng, giới thiệu sản phẩm, tiếp thu tìm hiểu nhu cầu sử

dụng dịch vụ của khách hàng Thực hiện quản lý thông tin liên quan đến công tác

phòng và lập các loại báo cáo Tham gia ý kiến, phối hợp với các phòng trong quy

trình tín dụng và quy trình quản lý rủi ro theo chức trách của phòng Đề xuất, tham

mưu, giúp việc giám đốc chi nhánh

Trực tiếp quản lý mạng; quản trị hệ thống phân quyền truy cập, kiểm soát tại chi nhánh Tổ chức, vận hành hệ thống thiết bị tin học và các chương trình phầm mềm được áp dụng tại chi nhánh.Chịu trách nhiệm đề xuất, và thực hiện các biện pháp nhằm đảm bảo đảm hệ thống vận hành thông suốt , đáp ứng yêu cầu hoạt động của chi nhánh, bảo mật thông tin, quản lý an toàn dữ liệu tại chi nhánh theo Hướng dẫn, đào tạo, hỗ trợ, kiểm tra các phòng, tổ, đơn vị thuộc chi nhánh vận hành thành

thạo, đúng thẩm quyền, chấp hành quy định và quy trình của NHNNo&PTNT Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin Tham mưu với ban giám đốc và làm đầu mối phối hợp các đơn vị liên quan Thực hiện lưu trữ, bảo quản, phục hồi dữ liệu và hệ thống chương trình phần mềm theo quy định.

Chịu trách nhiệm xử lý các giao dịch đối với khách hàng là cá nhân và tổ chức kinh tế như sau: Mở và quản lý tài khoản tìên gửi, tiền vay của các tổ chức, cá nhân Huy động vốn của các thành viên kinh tế và của các cá nhân dưới dạng các loại tiền gửi, tiền tiết kiệm có kỳ hạn và không có kỳ hạn, cả nội, ngoại tệ và các loại tìên gửi khác Phát hành các chứng chỉ tiền gửi như: kỳ phiếu, trái phiếu theo thông báo của giám đốc NHNNo&PTNT chi nhánh Long Biên Thực hiện nghiệp vụ ngắn hạn, trung hạn và các nghiệp vụ bảo lãnh đối với các tổ chức kinh tế, cá nhân trong phạm vi được giám đốc chi nhánh Long Biên giao trên cơ sở ủy quyền của tổng giám đốc NHNNo& PTNT Việt Nam Tổ chức lập, lưu trữ, bảo quản hổ sơ khách hàng, hồ sơ tín dụng, bảo lãnh cầm cố , thế chấp của khách hàng thuộc các thành phần kinh tế đúng quy định Thực hiện các giao dịch thanh toán, chuyển tìên trong nước bằng VND và dịch vụ phát hành thẻ ATM cho khách hàng Thực hiện công tác tiếp thị mở rộng khách hàng Chấp nhận nghiêm chỉnh chế độ thông tin, thống kê và báo cáo theo quy định Tiếp nhân, quản lý và sử dụng có hiệu quả và an toàn tài sản, công cụ được giao Được sử dụng con dấu riêng trong giao dịch với khách hàng Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao.

2.2 Tình hình hoạt động của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên. 2.2.1 Tình hình kinh doanh chung.

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu cơ bản về hoạt động kinh doanh của chi nhánhNHNNo&PTNT Long Biên (2005-2007)

-Theo thời hạn cho vay

Tổng huy động vốn tăng qua các năm từ 2005 đến 2007 Năm 2006 Tăng 1.5 lần so với năm 2005, năm 2007 tăng1,22 lần so với năm 2006 Có sự gia tăng

như vậy vì cuối năm 2004 chi nhánh mới được thành lập và đi vào hoạt động nên năm 2005 vốn huy động được không lớn, đến năm 2006 chi nhánh đã hoạt động ổn định, tổng vốn huy động đã có sự gia tăng mạnh mẽ, năm 2007 là năm đầu tiên Việt Nam gia nhập WTO nhưng sự gia tăng vốn huy động chỉ tăng1,22 lần so với nănm2006 vì năm 2007 có một loạt ngân hàng mới thành lập và đặt chi nhánh trên địa bàn tạo ra sự cạnh tranh gay gắt.

Nếu phân chia tổng số vốn huy động được theo thành phần kinh tế, huy động từ dân cư chiếm tỉ lệ thấp hơn huy động từ tổ chức kinh tế và có xu hướng giảm dần qua các năm từ 2005 đến 2007 cụ thể: huy động vốn từ dân cư năm 2005chiếm 29,9% tổng huy động vốn, năm 2006 là 15,35%, năm 2007 là 16%.Huy động vốn từ TCKT lần lượt là năm 2005:70,1%, năm2006:84,65%, năm 2007:84% Có sự phân chia như vậy vì chi nhánh đóng trên địa bàn dân cư có thu nhập trung bình khá chiếm đa số, có nhiều các khu công nghiệp đóng với các doanh nghiệp trong nước và liên doanh lớn Các năm 2006, 2007 có làn sóng đầu tư lớn vào Việt Nam và nền kinh tế tăng trưởng cao lượng vốn của các tổ chức kinh tế càng tăng cao.

Nếu phân chia tổng số vốn huy động được theo thời gian huy động ta thấy vốn huy động dài hạn, trung hạn giảm qua từng năm trong khi vốn huy động ngắn hạn dài hạn lại tăng qua từng năm cụ thể tỉ lệ các loại vốn qua các năm như sau:

Bảng 2.2: Tỉ lệ các loại vốn huy động qua các năm.

Chỉ tiêu Năm2005Năm2006Năm2007

.Sự gia tăng của tỉ lệ vốn huy động dài hạn phù hợp với mục tiêu của chi nhánh là tăng lượng vốn huy động dài hạn và phù hợp xu hướng chung của toàn ngân hàng.

 Về sử dụng vốn:

Doanh số cho vay tăng qua từng năm: năm 2006 tăng 1,98 lần so với năm2005, năm 2007 tăng 2,54 lần so với năm 2006 Tỉ lệ giữa doanh số cho vay trên tổng số vốn huy động năm 2005 là 58% đến năm 2006 giảm xuống là 46% và năm 2007 tăng lên 97% Tỉ lệ giữa dư nợ trên doanh số cho vay giảm từ 0,94 năm 2005 xuống 0,72 năm 2006 và còn 0,54 năm2007 cho thấy hoạt động cho vay của ngân hàng đang tăng và ở mức cao ,vốn trong ngân hàng huy động được được quay vòng kinh doanh chứ không nằm đọng trong ngân hàng

Do tính ổn định của VNĐ tỉ lệ dư nợ bằng nội tệ vẫn chiếm tỉ lệ lớn, lượng ngoại tệ chiếm ít nhưng đang có xu hướng tăng do hoạt động đầu tư của nước ngoài vào các khu công nghiệp trên địa bàn chi nhánh hoạt động tăng và hoạt động kinh tế đối ngoại phát triển khi Việt Nam gia nhập WTO.

Bảng 2.3: Tỉ lệ nội và ngoại tệ trong tổng dư nợ

Chỉ tiêuNăm 2005Năm 2006Năm 2007

Vay ngắn hạn chiếm tỉ lệ cao, vay trung và ngắn hạn chiếm tỉ lệ thấp vì trong dài hạn rất khó kiểm soát tỷ giá,lam phát nhất là với vay bằng ngoại tệ.

 Về tổng thu, chi:

Tổng thu, chi của chi nhánh cũng tăng nhanh qua các năm, chênh lệch giữa thu và chi cũng tăng cho thấy hoạt động của chi nhánh ngày càng có hiệu quả.

 Ngoài các chỉ tiêu chủ yếu trên có một số chỉ tiêu khác phản ánh sự phát triển đi lên của chi nhánh là:

Về nghiệp vụ bảo lãnh: Trong năm 2007 chi nhánh đã thực hiện tổng số món phát hành bảo lãnh đạt 104 món tăng so với năm 2006 là 65 món, hiện tại còn 69 món với số dư bảo lãnh là 28,392 tỷ đồng, số phí thu được là 296 triệu đồng và không có khách hàng nào khó khăn trong thanh toán.

Về kinh doanh ngoại tệ năm 2007 doanh số mua là 65,374 triệu USD, doanh số bán là 65.349 triệu USD , tăng so với năm 2006 là 35,6 triệu USD.

Tổng số phát hành thẻ đến 31/12/2007 là 6276 thẻ tăng 2986 thẻ so với năm 2006.

2.2.2 Tinh hình sử dụng lao động

Bảng 2.4: Thống kê lao động cuối năm qua các năm 2005, 2006, 2007

Đơn vị tính: Người

Diễn GiảiNăm 2005Năm 2006Năm 2007

Lực lượng lao động của chi nhánh năm 2007 tăng 16,36% so với năm 2005, do sự mở rộng hoạt động của chi nhánh Trong tổng lực lượng lao động lao động nữ chiếm một tỉ lệ lớn năm 2005 là 72,7%,năm 2006 là 70,4%, năm 2007 là 75%, có sự chênh lệch tỉ lệ giữa lao động nam và nữ như vậy vì đây là một ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, công việc có những đặc thù phù hợp với nữ giới

Về trình độ chuyên môn ta thấy năm 2005: 1,8% có trình độ thạc sĩ; 85,45% có trình độ ĐH-CĐ; 10,9% có trình độ trung cấp; 3,6% có trình độ sơ cấp Năm 2006 tỉ lệ là thạc sĩ: 1,85%, ĐH-CĐ:83,3%, trung cấp: 11,1%, sơ cấp: 3,7% Năm 2007 là thạc sĩ: 3,13, ĐH-CĐ: 79,7%, trung cấp:12,5%, sơ cấp: 4,7% Như vậy đa số cán bộ nhân viên trong chi nhánh có trình độ đại học, không có cán bộ có

trình độ tiến sĩ, tỉ lệ lao động có trình độ cao học tăng từ năm 2005 đến năm 2007 Tỉ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ từ bằng B trở lên qua các năm là năm 200545,5%, năm 2006 là 46,3%, năm 2007 là 54,68%, có sự gia tăng qua các năm nhưng vẫn chậm.

2.3 Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển NNL của chi nhánh LongBiên

2.3.1 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại chi nhánh Long Biên

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố:… các nhân tố ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau.

Bảng 2.5: Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Các nhân tố ảnh hưởng Mức độ ảnh hưởng (xếp theo thứ tự từ ảnh hưởng nhiều đến ít tương ứng số thứ tự từ cao đến thấp)

Kế hoạch đào tạo của ngân hàng trung ương 1

(Nguồn phòng hành chính- nhân sự chi nhánh Long Biên)

2.3.1.1-Kế hoạch đào tạo của NHNNo&PTNT trung ương

Kế hoạch đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo của chi nhánh Long Biên đây là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất NHNNo&PTNT Việt Nam thành lập một TTĐT đây là nơi tập trung tất cả các hoạt động đào tạo của toàn hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nam từ việc xác định nhu cầu, lên kế hoạch đào tạo, dự tính kinh phí …Căn cứ vào kế hoạch, chiến lược kinh doanh trong năm NHNNo&PTNT Việt Nam lập kế hoạch đào tạo cho một năm cho toàn bộ ngân hàng sau đó gửi cho chi nhánh công văn yêu cầu đăng ký nhu cầu học viên trên cơ sở danh sách các chuyên đề đào tạo, số lớp, số ngày học, đối tượng học Chi nhánh thông báo cho các phòng ban trong chi nhánh đăng kí học viên sau đó chi nhánh tổng hợp gửi trung tâm đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam để bố trí lớp học Khi có lớp học được tổ chức TTĐT sẽ gửi công văn xuống chi nhánh yêu cầu cử người đi học theo số lượng, đối tượng trong công văn và trên cơ sở bảng đăng ký đã gửi trung tâm đầu năm Trung tâm đào tạo gửi học viên đến các cơ sở đào tạo khu vực, các cơ sở liên kết, hoặc trung tâm tổ chức học tại trung tâm và trụ sở chính Những lớp nào đào tạo cho hầu như toàn bộ cán bộ nhân viên trong chi nhánh trung tâm sẽ cho chi nhánh tự tổ chức theo hướng dẫn của TTĐT và báo cáo lại kết quả bằng văn bản cho TTĐT Là chi nhánh cấp 1 nên công tác đào tạo của chi nhánh Long Biên chịu ảnh hưởng trực tiếp từ kế hoạch đào tạo của

NHNNo&PTNT Việt Nam Như vậy kế hoạch đào tạo của NHNNo&PTNT Việt Nam là cơ sở để chi nhánh Long Biên xây dựng kế hoạch đào tạo của mình Nếu kế hoạch ấy tốt, phù hợp thì công tác đào tạo tại chi nhánh Long Biên thuận lợi và đạt kết quả tốt và ngược lại.

Đa số chương trình phù hợp với tình hình thực tế của chi nhánh, nhu cầu của học viên Nội dung chương trình học cung cấp cho học viên đầy đủ và kịp thời những kiến thức mới, cập nhật và cần thiết cho công việc Phương pháp đào tạo hợp lý, TTĐT đã kết hợp nhiều lớp học, tập huấn, hội nghị tại những khu nghỉ mát, nghỉ dưỡng để có thể kết hợp việc học và nghỉ ngơi cho học viên đồng thời nâng cao chất lượng của khóa học Tuy nhiên cũng vẫn còn những hạn chế nhất định như: Bố trí thời gian và địa điểm lớp học không tốt ảnh hưởng đến hoạt động của chi nhánh, các lớp học bố trí vào cuối năm sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của chi nhánh vì đây là thời điểm công việc cuối năm bận rộn hay với những nữ nhân viên có con nhỏ việc phải đi học xa nhà trong một thời gian sẽ có khó khăn, nội dung chương trình học do TTĐT cung cấp là được thiết kế chung cho toàn hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nam vì vậy đôi khi áp dụng thực tế vào thực tiễn của chi nhánh có sự không phù hợp, dẫn đến việc tác dụng của các chương trình đào tạo với chi nhánh không như mong muốn Việc phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo của TTĐT sẽ làm cho công tác đào tạo của chi nhánh thiếu tính chủ động, độc lập và linh hoạt.

2.3.1.2 Người lao động

Là đối tượng tham gia quá trình đào tạo và là chủ thể tham gia đào tạo Theo điều tra của phòng hành chính- nhân sự thì đây là nhân tố ảnh hưởng lớn thứ 2 đến công tác đào tạo của chi nhánh sau kế hoạch đào tạo của NHNNo&PTNT Việt Nam Vì là đối tượng tiếp nhân chương trình học nên trình độ của người lao động, thiện chí học tập và mong muốn học tập của người lao động ảnh hưởng vô cùng lớn đến kết quả của côn tác đào tạo Trình độ của người lao động đồng đều và cao, họ có mong muốn học tập để khẳng định và vươn lên sẽ là tiền đề tốt để chương trình học đem lại kết quả cao và ngược lại.

Cán bộ trong chi nhánh số lượng không lớn, tuổi đời trẻ, trình độ tương đối cao và đồng đều song vẫn chưa đáp ứng tốt nhất nhu cầu thực tế vì vậy cần đào tạo chiếm 75% do đặc thù công việc của ngành ngân hàng Vì vậy cần có kế hoạch đào tạo phù để phù hợp đặc điểm tâm sinh lý của lao động nữ, để họ vừa có thể hoàn thành công việc của người phụ nữ trong gia đình và công việc cơ quan Tuổi đời của cán bộ nói chung và cán bộ nữ nói riêng trong chi nhánh là trẻ, họ thường có con nhỏ điều này ảnh hưởng lớn đến điều kiện học tập của họ Các nữ cán bộ thường ngại tham gia các lớp học vì phải chăm sóc con nhỏ, khi xây dựng một chương trình đào tạo cần phải tính toán để họ vừa chăm sóc con và vừa có thể học tập Một ảnh hưởng khác của cán bộ nữ đến đào tạo là do quan niệm xã hội ít nhiều còn ảnh hưởng dẫn tới thái độ an phân, tự thỏa mãn với vị trí, mức lương hiện tại của mình nên không muốn phấn đấu học tập.

Đội ngũ cán bộ trẻ trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, tuổi bình quân là 35,8 tuổi, năng động, ham học hỏi và dễ tiếp thu kiến thức mới, trình độ đại học trở lên chiếm tỉ lệ cao 79,7% nên hoạt động đào tạo chủ yếu là các lớp học ngắn hạn để nâng cao trình độ nghiệp vụ Chi nhánh có cử cán bộ đi học các khóa học cao học, đại học và dài hạn khác nhưng chiếm tỉ lệ nhỏ

2.3.1.3 Đặc điểm kinh doanh của chi nhánh

Là nhân tố ảnh hưởng lớn đến đào tạo và phát triển của chi nhánh Trong tương lai ngân hàng là ngành dịch vụ phát triển mạnh và có vại trò quan trọng đặc biệt trong nền kinh tế đồng thời cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng khác, từ các hãng cung cấp sản phẩm thay thế như bảo hiểm, quỹ đầu tư, …và từ sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ ngân hàng Trước đây chỉ có một hình thức giao dịch với khách hàng là giao dịch trực tiếp giờ đây khoa học công nghệ phát triển làm cho hình thức giao dịch cũng phong phú và hiện đại hơn nhiều Chi nhánh đã ứng dụng các công nghệ hiện đại để cung cấp các dịch vụ mới như dịch vụ chuyển tìên nhanh WESTERN UNION, dịch vụ trả lời tự động PHONE BANKING, nghiệp vụ thẻ… Vì vậy đội ngũ cán bộ ngân hàng cần được đào tạo hơn nữa để đáp ứng sự phát triển nhanh chóng và sự cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng.

Ngân hàng là một ngành dịch vụ hoạt động giao dịch tiếp xúc với khách hàng là chủ yếu nên thái độ của CBNV trong phục vụ khách hàng là vô cùng quan trọng cần phải có một thái độ phục vụ chu đáo, nhiệt tình, thân thiện Đào tạo không thể bỏ qua kĩ năng này.

Đối tượng phục vụ rộng cả trong và ngoài nước, nhiều loại hình doanh nghiệp, tầng lớp dân cư vì vậy đòi hỏi các cán bộ nhân viên trong chi nhánh phải thường xuyên cập nhật kiến thức để các hoạt động giao dịch trong chi nhánh có hiệu quả hơn.

Những đặc điểm trên đòi hỏi CBNV trong chi nhánh phải không ngừng học hỏi nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, tinh thần, trách nhiệm và thái độ phục vụ để đáp ứng đòi hỏi của công việc ngày càng cao.

2.3.1.4 Quan điểm về đào tạo của ban lãnh đạo

Ban lãnh đạo luôn coi người lao động là tài sản quý nhất và quyết định thành bại của chi nhánh vì vậy công tác đào tạo luôn nhận được sự quan tâm của ban lãnh đạo chi nhánh Phỏng vấn bà Đặng Thị Hồng Vân - Giám đốc chi nhánh cho biết “ Ngân hàng nông nghiệp có đội ngũ cán bộ được coi là yếu nhất trong hệ thống các ngân hàng cả nước, đặc biệt chi nhánh Long Biên mới được nâng cấp từ phòng giao

dịch Chương Dương lên vì vậy đội ngũ CBNV vẫn tồn tại nhiều bất cập, yếu kém cần phải đào tạo nâng cao Chi nhánh luôn coi đào tạo NNL là một nhiệm vụ quan trọng, là một yếu tố quyết định sự thành bại của chi nhánh vì vậy luôn tạo điều kiện tốt nhất cho công tác đào tạo”.

Chi nhánh có nhiều chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên học tập nâng cao chuyên môn nghiệp vụ: hỗ trợ kinh phí, bố trí công việc phù hợp để nhân viên chi nhánh vừa tham gia học tập vừa hoàn thành tốt nhiệm vụ…Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế là sự quan tâm của ban lãnh đạo còn chung chung chưa có chương trình, kế hoạch cụ thể.

2.3.1.5 Các nhân tố khác

Tài liệu: tài liệu cho các chương trình học gồm có : tài liệu do NHNNo&PTNT VN biên soạn, tài liệu do giảng viên kiêm chức chịu trách nhiệm giảng dạy biên soạn sau đó ngân hang trung ương duyệt, tài liệu do các cơ sở liên kết đào tạo biên soạn , các văn bản pháp quy Các tài liệu nhìn chung đã cung cấp được các kiến thức cơ bản, cần thiết với công việc cho người lao động nhưng vẫn còn có một số nhược điểm là một số tài liệu do các cơ sở liên kết cung cấp đưa ra những kiến thức chung chung chưa sát với thực tế hoạt động của đơn vị nên có một số khó khăn khi áp dụng vào thực tế.

Giảng viên gồm có: giảng viên kiêm chức của chi nhánh và của ngân hàng trung ương, các chuyên gia của các bộ , chuyên gia các ngân hàng và đơn vị liên kết, các giảng viên đại học,…

Chương trình và hình thức học đa dạng: học tập ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, học tại các trường chính quy, các hội nghị, hội thảo, tập huấn, các chuyến tham quan học tập, khảo sát tình hình thực tế tại các đơn vị bạn trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nam Hình thức học đa dạng giúp cho người học tiếp thu bài học tốt nhất, tránh sự nhàm chán khi học, kết hợp được cả việc học và nghỉ ngơi cho người học.

Kinh phí đào tạo lớn và tăng qua từng năm

Bảng 2.7: Chi phí đào tạo các lớp chi nhánh tự tổ chức và cử người đi đào tạocác tổ chức bên ngoài

Chỉ tiêu Năm 2005Năm 2006Năm 2007

Tổng chi phí (đồng) 73.504.300 82.374.750 153.892.000 Chi phí đào tạo bq 1 người (đồng) 1.336.442 1.525.458 2.404.563 Tỉ lệ % so với tổng chi phí cho

CBNV (%)

Tỉ lệ % so với doanh thu (%) 0,002 0,0007 0,00096 Ta thấy kinh phí dành cho đào tạo ngày càng tăng, năm sau cao hơn năm trước và tốc độ tăng cũng cao hơn chi phí đào tạo bình quân 1 người năm 2006 tăng 14,14% so với năm 2005, năm 2007 tăng 57,63% so với năm 2006 Tuy nhiên phần trăm kinh phí dùng cho đào tạo và phát triển nhân lực so với tổng chi phí cho cán bộ nhân viên và phần trăm so với tổng doanh thu còn thấp, lại đang có xu hướng giảm Đặc biệt năm 2006 chi phí đào tạo so với tổng chi phí cho CBNV và so với doanh thu đều giảm, và giảm nhiều so với năm 2005, đến năm 2007 có tăng nhưng vẫn ít hơn năm 2005 Kinh phí là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác và kết quả đào tạo Kinh phí lớn cho phép xây dựng những chương trình tốt với giảng viên và trang thiết bị học tập tốt hơn Nhưng kinh phí cho đào tạo của chi nhánh so với tổng chi phí cho CBNV, và so với doanh thu lại rất nhỏ và đang có xu hướng giảm Trong khi công nghệ ngân hàng biến đổi nhanh chóng cần phải đào tạo nhân viên trong chi nhánh để đáp ứng sự thay đổi đó Công nghệ càng nhanh biến đổi và biến đổi càng nhanh thì đào tạo càng cần thiết và cần đào tạo với trang thiết bị hiện đại.

2.3.2 Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chinhánh

Quy trình đào tạo của NHNNo&PTNT Việt Nam quy định trong quyết định 596/QĐ/NHNNo-TCCB

2.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định đào tạo là khâu đầu tiên và quyết định tất cả các công đoạn tiếp theo trong hoạt động đào tạo Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo đang áp dụng chủ

yếu dựa trên thông tin phản hồi cho các yêu cầu, đề xuất chủ quan của TTĐT do các đơn vị gửi đến

Có các hình thức xác định nhu cầu đào tạo như sau:

Các lớp do TTĐT tổ chức TTĐT của NHNNo&PTNT Việt Nam lập kế hoạch đào tạo cho cả năm sau dựa trên nhu cầu do TTĐT khảo sát đó gửi công văn xuống cho chi nhánh là bảng có dạng như sau:

TT Chuyên đề đào tạo Số

Sau đó phòng hành chính nhân sự gửi cho các phòng để đăng kí đào tạo, phòng hành chính nhân sự tổng hợp trình giám đốc duyệt sau đó gửi TTĐT NHNo

Bảng đăng kí chi nhánh gửi TTĐT như sau:

Khi có lớp học TTĐT gửi công văn thông báo nếu chi nhánh bố trí được người thì cử đi học nếu không thì thông báo cho trung tâm không cử cán bộ đi học.

Các chương trình đào tạo do chi nhánh tổ chức thì căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh , mức độ phức tạp của công việc , đòi hỏi của công việc, phát sinh trong kinh doanh để tổ chức, kế hoạch đào tạo của NHNo& PTNT Việt Nam mà TTĐT không tổ chức để cho các chi nhánh tự tổ chức Vi dụ khi NHNNo&PTNT Việt Nam đưa ra các văn bản quy định mới hay khi các cơ quan chức năng của nhà

nước ban hành các văn bản pháp quy mới có liên quan đến công việc của chi nhánh, chi nhánh sẽ tổ chức học cho toàn bộ CBNV chi nhánh Chương trình IPCAS là chương trình đào tạo bắt buộc với mọi nhân viên trong chi nhánh và do giảng viên kiêm chức giảng dạy vì vậy khi có kế hoạch học TTĐT gửi công văn yêu cầu chi nhánh tự tổ chức lớp học.

Các chương trình do các tổ chức bên ngoài tổ chức: Đầu năm các phòng ban căn cứ vào các lớp học mà TTĐT dự kiến tổ chức trong năm để xác định có nghiệp vụ, kiến thức nào cần thiết cho công việc mà TTĐT và chi nhánh không tổ chức được Các phong kiến nghị và phòng HC-NS tập hợp đưa vào kế hoạch đào tạo năm của chi nhánh Khi một cơ sở đào tạo gửi thư giới thiệu chương trình đào tạo cho chi nhánh, phòng HC-NS xét thấy nằm trong kế hoạch đào tạo trong năm sẽ gửi cho giám đốc và các phòng ban, giám đốc phê duyệt gửi người đi học hoặc cá nhân tự thấy cần thiết thì làm đơn đăng kí trình giám đốc phê duyệt để đi học Giám đốc xét thấy cần thiết và không có ảnh hưởng đến công việc của chi nhánh do cán bộ đó đảm nhận thì sẽ ký đồng ý cho cá nhân đó đi học.

Khi ngân hàng trung ương có các hội thảo, tập huấn gửi thông báo xuống chi nhánh yêu cầu cử người đi học và tham gia Chi nhánh sẽ căn cứ vào số lượng và đối tượng được thông báo trong công văn gửi xuống để cử người đị dự.

Ưu điểm : Các cách xác định nhu cầu đào tạo của có hệ thống , chặt chẽ , phù

hợp với kế hoạch đào tạo của trung tâm đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam Nó cũng linh động khi cán bộ có nhu cầu và có chương trình phù hợp thì cho đi học.

Nhược điểm: Do xác định nhu cầu đào tạo phụ thuộc nhiều vào TTĐT nên:

Thiếu tính chủ động, chưa được cụ thể hóa Ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh khi có chương trình đào tạo bất ngờ được ngân hàng trung ương gửi xuống.

Độ tin cậy của thông tin dùng xác định nhu cầu đào tạo thấp vì phần lớn không phải là kết quả của quá trình điều tra chính xác, thâm chí có lúc còn làm chiếu lệ Vì vậy nhu cầu mà TTĐT tổng hợp hàng năm để xây dựng kế hoạch đào tạo không chuẩn Nội dung khảo sát nhu cầu đào tạo do TTĐT đề xuất còn đơn giản , nặng về số lượng mà chưa quan tâm đến chất lưọng.

Nguyên nhân: TTĐT chưa có phương pháp tiên tiến để xác định và đánh giá

nhu cầu đào tạo khách quan và khoa học Cán bộ phụ trách đào tạo tại đơn vị và ngay cả cán bộ ở TTĐT chưa được đào tạo tập huấn chuyên môn nghiệp vụ này, tại chi nhánh Long Biên cán bộ phụ trách là người tốt nghiệp khoa quản trị kinh doanh công nghiệp trường Đại học kinh tế quốc dân

2.3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo.

Đầu năm NHNNo& PTNT Việt Nam có công văn về vấn đề triển khai công tác đào tạo trong năm gửi cho các chi nhánh và đơn vị thành viên, Ví dụ công văn

triển khai công tác đào tạo năm 2005: “Tập trung huấn luyện nghiệp vụ chuyên mônđào tạo thưo chương trình WTO, đào tạo tiếng anh trình độ A…Cử người đi họcđúng đối tượng, số lượng, sử dụng đúng chuyên môn được đào tạo, chú ý cử cán bộgiỏi tham gia các lớp đào tạo kiến thức hội nhập quốc tế, đào tạo giảng viên kiêmchức Yêu cầu đến cuối năm 2005 mọi cán bộ nam dưới 50 tuổi, nữ dưới 45 tuổiphải đạt trình độ A tiếng anh, 100% đạt trình độ tin học cơ bản, 50% đạt trình độtác nghiệp loại giỏi Trung bình mỗi cán bộ đào tạo tối thiểu 27 ngày/người/năm8”

Chi nhánh căn cứ vào công văn và vào tình hình thực tế tại chi nhánh để có mục tiêu cụ thể , ví dụ định hướng và mục tiêu đào tạo trong kế koạch đào tạo năm 2005

của chi nhánh: “ Tiếp tục cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo do NHNNo& PTNTViệt Nam tổ chức Các phòng nghiệp vụ phối kết hợp chặt chẽ để thống nhất xâydựng kế hoạch, nội dung đào tạo, tập huấn…Tổ chức tập huấn cho tất cả các cánbộ trong chi nhánh các thông tư, nghị định mới ban hành của Chính phủ, các quyđịnh điều lệ mới của ngành.”9

Khi có các khóa học cụ thể mà TTĐT gửi công văn yêu cầu cử cán bộ đi học thì trong nội dung có mục đích cụ thể của khóa học.

Ưu điểm, nhược điểm: Mục tiêu của NHNNo&PTNT Việt Nam đã được lượng

hóa và cụ thể trong khi mục tiêu của chi nhánh là chung chung Mục đích của khóa học cụ thể chi tiết và cụ thể những cũng chung chung định tính và chưa có những

8 -Trích công văn triển khai công tác đào tạo năm 2005 của NHNNo&PTNT Việt Nam

9 -Trích kế hoạch đào tạo năm 2005 của chi nhánh Long Biên

chỉ tiêu định lượng cụ thể Mục tiêu đào tạo do TTĐT xây dựng cho từng năm nên chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt, chưa đáp ứng nhu cầu lâu dài.

Nguyên nhân: NHNNo&PTNT Việt Nam chưa có chiến lược đào tạo dài hạn

nên chưa có mục tiêu đào tạo dài hạn cho từng giai đoạn, từng thời kỳ Công tác đào tạo tại chi nhánh phụ thuộc nhiều vào TTĐT và ngân hàng trung ương nên không có sự chủ động trong việc dự tính kết quả của chi nhánh Chi nhánh chưa nhân thức được hết tầm quan trọng của việc xác định một mục tiêu đào tạo cụ thể.

2.3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Việc chọn đối tượng đào tạo căn cứ vào quy hoạch cán bộ của chi nhánh, nhất là quy hoạch cán bộ nguồn cho các chức vụ lãnh đạo Quy hoạch là việc lựa chọn cán bộ để đào tạo, bồi dưỡng, chuẩn bị để bổ nhiệm hoặc bổ nhiệm lại Khi lựa chọn đối tượng đào tạo các cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được ưu tiên cử đi học Các chương trình đào tạo sau đại học và các kiến thức nâng cao dành cho cán bộ cao cấp thì sẽ được ưu tiên cho các cán bộ được quy hoạch cho các chức vụ lãnh đạo

Chủ yếu lựa chọn đối đượng sẽ do các trưởng phòng, tổ trưởng và giám đốc chi nhánh cấp 2 lựa chọn căn cứ vào tình hình thực tế của mình, một số tự làm đơn xin đi học Việc lựa chọn căn cứ vào trình độ chuyên môn, độ tuổi và các quy định cụ thể cho từng lớp học mà TTĐT gửi xuống Ví dụ học viên các lớp biên dịch, phiên dịch yêu cầu khắt khe hơn lớp kiến thức ngân hàng cơ bản: lớp kiến thức ngân hàng cơ bản chỉ yêu cầu là cán bộ trong chi nhánh mà chưa học chuyên ngành ngân hàng; lớp biên dịch ,phiên dịch yêu cầu người học tốt nghiệp Đại học ngoại ngữ hoặc Đại học ngoại thương (tiếng anh tối thiểu trình độ C), cam kết phục vụ lâu dài cho chi nhánh, thuyên chuyển phải bồi hoàn kinh phí đào tạo, dự thi sát hạch đầu vào và phải đạt yêu cầu

NHNNo&PTNT Việt Nam có quy định cụ thể về tiêu chuẩn cử cán bộ đi học trong quyết định 596/QĐ/NHNo-TCCB (Phụ lục 1)

Ưu điểm: Đối tượng được cử đi học công khai , dân chủ đáp ứng nguyện vọng

nâng cao trình độ của họ, và yêu cầu của trụ sở chính