Một số vấn đề về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng.DOC

Một số vấn đề về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng

lời nói đầu

Quản trị nhân lực là một chức năng quan trọng hàng đầu trong công tác quản trị

kinh doanh tại các doanh nghiệp Vì nhân tố nhân lực quyết định sự tồn tại, phát triển, hng thịnh hay thất bại của doanh nghiệp Nhất là trong cơ chế thị trờng, môi tr-ờng cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc mọi doanh nghiệp phải củng cố nguồn nhân lực, phải vận động, phát huy tính sáng tạo trong sản xuất, tìm nguồn nguyên liệu và quan trọng nhất là mở rộng thị trờng đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp Việc quản trị nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra năng suất lao động cao, và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.

Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản trị để từ đó có những giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực đợc coi là xơng sống của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Kết hợp sự lựa chọn của bản thân, dựa trên lĩnh vực chuyên môn đã đợc học tập và qua đợt thực tập tại Công ty Điện lực Hải Phòng, tôi xin chọn đề tài nghiên cứu:

”Một số vấn đề về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải

Phòng”-cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.

Với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản trị của Công ty để từ đó có những nhận xét, đề xuất các giải pháp thích hợp về việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển.

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng, chức năng, công tác quản trị nhân lực tại công ty, từ đó đề xuất ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Đề tài nghiên cứu chuyên sâu công tác quản trị nhân lực của Công ty từ khi thành lập đến nay và đa ra các biện pháp thúc đẩy công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2010

Chuyên đề này sẽ sử dụng phơng pháp nghiên cứu khảo sát, điều tra và trực tiếp phỏng vấn, tiếp xúc, gặp gỡ với đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty nhằm nắm đợc tình trạng thực tế cũng nh đa ra những giải pháp mang tính khả thi nhất có thể áp dụng vào thực tế.

Ngoài ra, chuyên đề còn sử dụng phơng pháp đối chiếu, so sánh hệ thống các thông tin thực tế, kết hợp các phơng pháp nghiên cứu để làm tăng tính chính xác và tính thuyết phục cho chuyên đề.

Kết hợp với phơng pháp phân tích, tra cứu qua tài liệu, tạp chí, sách báo chuyên nghành cùng các báo cáo phản ánh thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty, để từ đó đa ra hớng đề xuất sao cho có hiệu quả nhất.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo về kết cấu chuyên đề đợc chia làm 3 chơng:

Chơng I: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực.

Chơng II: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng.

Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Công tác quản trị nhân lực tạiCông ty Điện lực Hải Phòng.

Phần thứ nhất

Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực I Quản trị nhân lực

1 Khái niệm quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực đợc coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các hoạt động thực tiễn đợc sử dụng trong việc quản lý con ngời của một tổ chức nào đó nhằm đạt đợc sự tối u cho cả tổ chức và nhân viên.

Cũng có khái niệm cho rằng, quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, điều hành, kiểm tra mối liên hệ qua lại giữa con ngời với các yếu tố vật chất trong quá trình sản xuất- kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đạt đợc các mục tiêu mà doamh nghiệp đề ra.

Có thể hiểu một cách chung nhất thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con ngời trong phạm vi một tổ chức và sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức đó Nó nhằm mục đích giúp doanh nghiệp hoạt động sản xuất- kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn.

2 Đối tợng và nội dung nghiên cứu của quản trị nhân lực

1 Đối t ợng

Đối tợng nghiên cứu của quản trị nhân lực là tổng thể các công tác, hoạt động tác động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của ngời lao động nhằm đạt đợc hai mục tiêu sau:

- Đối với doanh nghiệp: Cho phép sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động.

- Đối với đội ngũ công nhân viên: Thoả mãn đợc nhu cầu sinh hoạt đời sống của cán bộ công nhân viên ngày càng cao thông qua chế độ lơng bổng, đãi ngộ và khen thởng thích đáng để phát huy tính năng động, độc lập, sáng tạo của mỗi cá thể trong cơ cấu, bộ máy tổ chức nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất- kinh doanh của Công ty ngày càng đạt hiệu quả cao.

Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính đợc trình bày theo thứ tự các bớc sau:

Sơ đồ 1: Nội dung công tác quản trị nhân lực

@- Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, chơng trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ đợc đáp ứng đầy đủ số lợng, chất lợng lao động mà doanh nghiệp thực sự đang thiếu Ngoài ra, hoạch định nhân lực còn là việc phân tích công việc có nhu cầu tuyển dụng.

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm những bớc sau:

ớc 1 : Xây dựng danh mục công việc

Xây dựng danh mục các loại công việc trong doanh nghiệp theo trình tự những yếu tố cơ bản nh dựa theo bảng lơng hoặc dựa vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, đồng thời trao đổi với cán bộ quản lý.

Lựa chọn những công việc đặc trng mang tính đại diện và chủ chốt Thiếu nó, hoạt động của doanh nghiệp sẽ bị ngng trệ hoặc đình chỉ sản xuất Thông thờng ngời ta lựa chọn từ 10- 15% công việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để tiến hành phân tích Công việc đợc phân tích thì phải đợc phân bố đều ở nhiều lĩnh vực của

- Ph ơng pháp sử dụng bảng hỏi : Ngời lao động nhận đợc bảng hỏi và trả lời các câu hỏi theo sự hớng dẫn đã đợc ghi trong bảng hỏi, đây là công cụ hữu hiệu để thu thập thông tin Nội dung bảng hỏi phụ thuộc vào vấn đề nghiên cứu Các câu hỏi đặt ra trong bảng hỏi phải rành mạch, dễ hiểu Để tiết kiệm đợc thời gian nên tiếp xúc

trực tiếp với cán bộ công nhân viên để tránh áp lực từ đồng nghiệp và thu thập thông tin nhanh chóng, sau đó sàng lọc thông tin.

+ Ưu điểm: Phơng pháp này rất dễ tiến hành, chi phí tiến hành không cao Câu trả lời, câu hỏi đã đợc tiêu chuẩn hoá.

+ Nhợc điểm: Độ chính xác câu trả lời kém nếu câu hỏi không rõ ràng, ngời trả lời đôi khi trả lời sai hớng điều tra.

- Ph ơng pháp quan sát: Nhà quan sát sẽ quan sát ngời lao động làm việc và ghi lại đặc trng công việc Phơng pháp này sử dụng với những hình thức công việc ổn định, có thể đo lờng đợc và đễ quan sát thấy Nó không đợc áp dụng đối với công việc mang tính tình huống và công việc tính toán, kế toán.

+ Ưu điểm: Cho phép ghi lại sự việc một cách khách quan và theo một quy trình thống nhất.

+ Nhợc điểm: Tốn rất nhiều thời gian Nó bị ảnh hởng do phản ứng của nhân viên khi biết mình là đối tợng đợc quan sát.

- Ph ơng pháp phỏng vấn: Đây là phơng pháp nghiên cứu, trao đổi trực tiếp với từng nhân viên, từng nhóm nhân viên làm cùng một công việc hoặc với nhà lãnh đạo, ngời phụ trách công việc đó để tìm hiểu xem công việc đó bao gồm những hoạt động gì ?, và tại sao thực hiện nó ?, và thực hiện nh thế nào?.

+ Ưu điểm: Thông tin có thể chính xác hơn vì ngời phỏng vấn có thể giải thích hoặc điều chỉnh câu hỏi khi ngời nhân viên khó trả lời Phơng pháp này rất dễ tiến hành.

+ Nhợc điểm: Bị ảnh hởng yếu tố chủ quan của ngời phỏng vấn, tiêu tốn rất nhiều thời gian phỏng vấn, sàng lọc và phân tích kết quả.

- Ph ơng pháp ghi nhật ký: Ngời lao động tự ghi lại tất cả công việc của mình trong ngày.

+ Ưu điểm: Cho chúng ta những thông tin thực tế và có thể cập nhật chúng trong thời gian nhất định.

+ Nhợc điểm: Xảy ra tình trạng ghi chép không đều Đôi khi thông tin thiếu tính hệ thống bởi vì việc ghi chép khó có thể đảm bảo tính nhất quán đợc.

- Ph ơng pháp ghi chép các sự kiện đặc biệt: Chỉ ghi lại những tình huống bất th-ờng xảy ra hoặc những tình huống khó thực hiện trong công việc của mình.

+ Ưu điểm: Phơng pháp đơn giản.

+ Nhợc điểm: Không thu thập đầy đủ đợc thông tin.

- Ph ơng pháp thuê chuyên gia: Phơng pháp này sử dụng những ngời có kinh nghiệm, có hiểu biết cụ thể về lĩnh vực công việc ta đang cần nghiên cứu, đợc mời đến để tìm hiểu, thảo luận nhằm đạt đợc mục đích đề ra

+ Ưu điểm: Thu thập thông tin chính xác, có thể học hỏi đợc kiến thức mới từ đội

- Bản mô tả công việc: Là một văn bản tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ

thể của một loại trách nhiệm nào đó Nó giúp chúng ta hiểu đợc nội dung, yêu cầu của công việc cũng nh quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

+ Nhận diện công việc: Đó là công việc gì ?, ai thực hiện nó ?, và thực hiện nh thế nào?, ngời chịu trách nhiệm ra sao

+ Nhiệm vụ- chức năng cụ thể của công việc đó: Xác định xem công việc đó nằm ở vị trí nào trong cơ cấu, tổ chức của doanh nghiệp.

+ Quy định rõ quyền hạn của những ngời thực hiện công việc.

+ Điều kiện khi thực hiện công việc: Nhân lực, trang thiết bị, môi trờng, không khí, ánh sáng, quan hệ với các bộ phận khác

+ Tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc: Doanh thu, khối lợng, chất lợng, hiệu quả.

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đây là một văn bản quy định những yêu

cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng khi thực hiện công việc Văn bản này đa ra các yêu cầu cụ thể về:

+ Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn và các kỹ năng khác trong công việc + Tuổi đời, phơng tiện,sức khoẻ, hộ khẩu thờng trú và kinh nghiệm công tác Nhìn chung, phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất của công tác quản trị nhân lực vì nó sử dụng trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó là cơ sở định mức lao động, phát hiện các yếu tố gây khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó khắc phục và cải thiện điều kiện lao động

Ngoài ra, nó là cơ sở để đánh giá công việc, sắp xếp chúng theo thứ bậc công việc để làm cơ sở cho việc xây dựng thang, bảng lơng, trả thù lao lao động một cách công bằng cho ngời lao động

Phân tích công việc giúp giải quyết mối bất hoà trong doanh nghiệp, vì nó quyết định trách nhiệm trong công việc Nó cũng cho phép nhà quản lý so sánh yêu cầu công việc với khả năng thực tế của nhân viên

@

Tuyển dụng nhân viên

Là quá trình thu hút khuyến khích những công dân có đủ tiêu chuẩn từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh nghiệp Những ngời đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ đợc tuyển chọn vào làm việc.

Có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên đó có thể là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lơng, thăng tiến, đãi ngộ) và cung, cầu về lao động trên thị trờng.

Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài:

- Nguồn bên trong (nguồn nội bộ): Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận

này sang bộ phận khác của doanh nghiệp.

Để có ứng cử viên thích hợp nhất, ngời ta có thể sử dụng 3 phơng pháp sau: -Ph

ơng pháp 1: Thông báo toàn Công ty về yêu cầu cụ thể của công việc đó, cũng nh về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc Ngoài ra, nêu rõ yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của ngời dự tuyển.

ơng pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự ghóp ý, giới thiệu của nhân viên trong từng bộ phận khác nhau Phơng pháp này có thể tìm thấy ngời thích hợp cho doanh nghiệp cần tuyển

ơng pháp 3: (lu trữ kỹ năng): Phơng pháp này đợc sử dụng khi doanh nghiệp l-u trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, lăng lực công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong hệ thống máy tính để khi cần thiết, cán bộ quản lý có thể tìm ngay đợc những ngời phù hợp, đề bạt cho những vị trí mới của công tác cần bổ sung, cần tuyển.

+ Ưu điểm của nguồn nội bộ: Các cấp lãnh đạo hiểu rõ đợc năng lực, phẩm chất của từng ngời lao động.

Ngời lao động đợc tuyển chọn đã quen thuộc và nhanh thích ứng với công việc hơn Giúp doanh nghiệp giảm đợc chi phí đào tạo, định hớng đợc công việc ngay từ đầu.

Sau một thời gian tham gia công tác, ngời tham gia lao động đợc trả công bằng sự thăng tiến trong công việc, điều đó khuyến khích họ làm việc ngày càng có hiệu quả hơn.

+ Nhợc điểm: Không tận dụng đợc tài năng, sự sáng tạo của đội ngũ ngời lao động từ bên ngoài doanh nghiệp Có khả năng gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ chức của một vài bộ phận trong doanh nghiệp Đôi khi gây ra mâu thuẫn không đáng có.

Nguồn từ bên ngoài: Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiệp vào

làm việc thông qua các phơng pháp sau:

- Ph ơng pháp 1 : Cử các nhân viên đến các trờng đại học, trung học dạy nghề để lựa chọn những ngời thích hợp với yêu cầu công việc.

- Ph ơng pháp 2 : Thông qua sự giới thiệu của ngời thân, bạn bè của những ngời trong đơn vị.

- Ph ơng pháp 3 : Thông báo rộng khắp thông qua phơng tiện thông tin đại chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên

+ Ưu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cao hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp.

+ Nhợc điểm: Chi phí rất tốn kém Đôi khi doanh nghiệp có thể tuyển nhầm ngời, chi phí cho quá trình đào tạo và hội nhập thờng lớn

- Việc tuyển dụng gồm các bớc sau:

ớc 1 : Thông báo tuyển mộ

Là quá trình thu hút ngời có khả năng nộp đơn xin việc Bớc này cần đa ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ.

- Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp - Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ.

Quá trình này bao gồm các công việc sau:

- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay hồ sơ của những ngời không phù hợp với yêu cầu của công việc.

- Tiếp xúc sơ bộ (phỏng vấn ban đầu) cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc phỏng vấn hiểu đợc một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó Trong buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ tuyển chọn cũng biết đợc mong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc.

Trắc nghiệm tuyển chọn

Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ thông qua câu hỏi thể hiện sự hiểu biết về xã hội, về tự nhiên, cũng nh về công việc và khả năng t duy và các phán đoán nhanh của các ứng viên.

Trắc nghiệm tâm lý sử dụng trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất của ngời

Phỏng vấn tuyển chọn : Đây là phơng pháp tuyển chọn hữu hiệu đợc sử dụng từ

khá lâu Nó bổ xung cho các công tác trên nó cho phép ngời cán bộ tuyển chọn đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm đợc.

Phân loại phỏng vấn:

+ Theo số lợng ngời: Gồm có phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn theo nhóm.

- Phỏng vấn cá nhân: Một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn một ứng viên.

- Phỏng vấn theo nhóm: Một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều đối tợng trong nhóm

+ Theo hình thức phỏng vấn: Có phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn tự do.

- Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã đợc chuẩn bị kỹ lỡng Câu hỏi đợc soạn thảo dựa trên yêu cầu công việc Nhiều câu hỏi có phơng án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên thể hiện khả năng ứng xử.

- Phỏng vấn tự do: Không thiết kế bảng hỏi, tuỳ theo mục đích ngời tuyển chọn đa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp.

+ Theo tính chất phỏng vấn: Bao gồm phỏng vấn tình huống và phỏng vấn căng

- Phỏng vấn tình huống: Ngời tuyển chọn đa ra các tình huống nh thực tế và yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc.

- Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn ngời đợc phỏng vấn vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối tợng, đánh giá độ nhạy cảm về mặt tâm lý Đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị căng thẳng trong công việc.

ớc 3 : Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc

Việc thẩm tra này có thể đợc thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn bè, đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó Mục đích của quá trình này để tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu đợc.

ớc4 : Kiểm tra sức khoẻ

Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó bác sĩ sẽ thẩm tra lại tình hình thực tế của ngời đợc tuyển.

ớc5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn

Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời để

nâng cao trách nhiệm của ngời lãnh đạo đối với ngời lãnh đạo trong tơng lai.

ớc 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể

Các ứng cử viên sẽ đợc giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc.

ớc 7: Ra quyết định tuyển dụng

Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (sau khi đã làm thử và đánh giá kết quả công việc) Giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bớc trên để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối Nhng việc ra quyết định này phải đợc thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc Công ty, chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt

@ Sử dụng lao động và đánh giá việc thực hiện công việc

Bố trí ngời lao động vào vị trí, công việc phù hợp với khả năng của ngời lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quan trị Vì việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của ngời lao động và đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Vì ngời lao động chỉ hoàn thành tốt đợc công việc phù hợp với khả năng của mình Còn đối với những công việc vợt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành đợc và còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa Ngợc lại, nếu bố trí ngời lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp Việc này gây ra sự thiệt thòi rất lớn cho cả ngời lao động và cả doanh nghiệp Do vậy, nhà quản trị giỏi phải nắm bắt và phát hiện đợc trình độ của ngời lao động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho ngời lao động, vừa mang lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp.

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản trị phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là phải xác định đúng yêu cầu công việc Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của ngời lao động Từ đó, bố trí cho họ vào từng công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của từng ngời Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ đợc giao Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp cho việc trả công cho ngời lao động hợp lý, Xác định đúng chế độ thởng, phạt cho phù hợp Thêm vào đó, căn cứ vào kết quả đánh giá nhà quản trị đa ra kế hoặch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lợng nguồn nhân lực trong Công ty

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu chuẩn công việc đợc đề ra từ trớc hay chính là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trên cơ sở so sánh kết quả lao động với các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng Việc đánh giá này phải đợc thảo luận với ngời lao động và phải đợc tiến hành một cách công khai và đợc xây dựng trên cơ sở văn bản cụ thể Kết quả đánh giá phải đợc đa ra thảo luận và thông báo với ngời lao động.

Cán bộ quản trị sẽ đo lờng kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lờng thành tích cá nhân thì đó là cơ sở để trả lơng, thởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng ngời lao động cũng nh tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

Việc đánh giá thực hiện công việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt đẹp trên cơ sở công bằng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân và lãnh đạo.

Hệ thống đánh giá: Chính là các chỉ tiêu về mặt số lợng, chất lợng mà ngời lao

động cần phải đạt đợc trong quá trình làm việc Các chỉ tiêu này cần phù hợp với khả năng ngời lao động trên cơ sở so sánh thực tế với kết quả chung của các kỳ trớc đó.

Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với các mục

tiêu quản lý tức là nó phục vụ cho công việc cụ thể của doanh nghiệp.

+ Ngời đánh giá phải có khả năng phân biệt hoàn thành tốt nhiệm vụ và ngời không hoàn thành nhiệm vụ.

+ Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy và phù hợp + Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng.

+ Hệ thống đánh giá phải đợc ngời lao động chấp nhận và ủng hộ

Các phơng pháp đánh giá

ơng pháp 1: Mức thang điểm

Thực chất ngời đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngời lao động theo một thang điểm nào đó từ cao xuống thấp Các thang điểm này để chấm cho các tiêu thức ở cột chỉ tiêu nh: Chất lợng, số lợng, và một số chỉ tiêu khác có ảnh hởng đến việc thực hiện công việc (sự sáng tạo, năng động, tinh thần làm việc ).

Căn cứ vào đánh giá trên bảng, nhà quản trị sẽ biết đợc năng lực thực tế của từng ngời Những ngời nào thờng xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhng không có khả năng sáng tạo và t duy nhiều thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc chân tay, không cần đầu t suy nghĩ nhiều Còn đối với những ngời có trình độ, có khả năng t duy tốt nên bố trí cho họ vào những công việc mà họ vừa có cơ hội thể hiện khả năng của mình và mang lại lợi ích cho Công ty Số còn lại là những ngời vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo thì Công ty nên có kế hoặch đào tạo lại để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ đợc giao

+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện Kết quả đánh giá đợc thể hiện trên hệ thống số, do đó nó có thể lợng hoá một cách chính xác kết quả của ngời lao động.

+ Nhợc điểm: Rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất chung chung đối với tất cả công việc mà không phẩn ánh tính đặc thù của từng công việc cụ thể Nó là phơng pháp có giá trị lịch sử, (đây là phơng pháp sớm nhất trong các phơng pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc).

ơng pháp 2 : Phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Trong phơng pháp này, ngời đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự kiện quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực Sau đó, việc đánh giá đợc tiến hành trên cơ sở ghi chép đó bằng cách ngời ta lập ra bảng và ghi rõ ngày tháng xảy ra các hành động đó.

VD: Để đánh giá kết quả nhân viên bán hàng bằng phơng pháp này ta theo dõi theo ngày xảy ra các sự kiện quan trọng

Ngày/ tháng Hành động tích cực Hành động tiêu cực 1/3/2002 Trả tiền thừa cho khách hàng

+ Ưu điểm: Cho chúng ta những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá, vì thế hạn chế đợc lỗi thiên vị và thành kiến Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin ng-ợc đối với ngời lao động.

+ Nhợc điểm: Tốn thời gian, sức lực theo dõi thờng xuyên Nhng gây tâm lý tiêu cực đối với ngời đánh giá khi các hành động tiêu cực xảy ra thờng xuyên.

ơng pháp 3 : Phơng pháp tờng thuật

Ngời lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tờng thuật Bản tờng thuật này sẽ đợc ngời đánh giá thông qua, và ngời đánh giá sẽ tổng hợp đợc điểm mạnh, điểm yếu của ngời lao động thông qua bản tự tờng thuật

+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện.

+ Nhợc điểm: Ngời lao động đôi khi ghi lại không chính xác kết quả của mình.

ơng pháp 4 : Phơng pháp quản lý theo mục tiêu

Trong phơng pháp này, ngời quản lý và nhân viên cùng nhau thoả thuận về các mục tiêu công việc mà ngời lao động cần phải thực hiện trong một giai đoạn nhất định Sau thời hạn đó, hai bên cùng nhau đánh giá lại công việc đã thực hiện theo sơ đồ đánh giá sau.

Sơ đồ 2: Đánh giá việc thực hiện công việc

+ Ưu điểm: Đây là phơng pháp duy nhất có sự tham gia của ngời lao động Do vậy, làm họ thấy tự tin và kích thích họ hoàn thành mục tiêu Củng cố mối quan hệ giữa nhà quản trị với ngời lao động.

+ Nhợc điểm: Các nhà quản trị có xu hớng đặt mục tiêu cao hơn trong khi đó, ng-ời lao động có xu hớng hạ thấp mục tiêu xuống Các mục tiêu không phải bao giờ cũng lợng hoá đợc.

@ Hợp đồng lao động và tranh chấp lao động

Giám đốc Công ty và ngời đợc tuyển dụng ký hợp đồng lao động bằng văn bản theo luật hợp đồng lao động do Bộ lao động thơng binh xã hội ấn hành và thống nhất quản lý theo qui định pháp luật.

Hợp đồng lao động thờng lập thành 2 bản và đợc phân chia: 01 bản do Công ty tuyển dụng giữ, 01 bản do ngời lao động đợc tuyển dụng ký.

Tuỳ theo nhu cầu của công việc, Công ty thờng ký các loại hợp đồng sau:

- Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: Là hợp đồng không ấn định trớc

thời hạn kết thúc Đợc ký trong trờng hợp ngời lao động có thể làm việc đến lúc về h-u hoặc không mh-uốn tiếp tục công việc nữa và xin thôi việc Hợp đồng này thờng đợc ký kết trong trờng hợp ngời lao động đã làm việc trong thời gian dài taị công ty và hoàn thành tốt công việc đợc giao.

- Hợp đồng lao động có xác định thời hạn: Là hợp đồng thờng ấn định trớc thời

hạn kết thúc, ký kết trong trờng hợp mới đợc tuyển vào công ty hoặc trong trờng hợp công việc không thờng xuyên, không ổn định.

Thờng có hợp đồng 6 tháng, 1năm, 3 năm tuỳ theo tính chất công việc mà giám đốc công ty quyết định thời hạn này

Hợp đồng lao động đợc xây dựng thông qua phòng tổ chức lao động của Công ty Hợp đồng này thờng có hiệu lực từ ngày giám đốc ký nhận Trong quá trình thực hiện, nếu bên nào có nhu cầu thay đổi nội dung hợp đồng báo cho bên kia biết trớc Việc sửa đổi, bổ sung, gia hạn hợp đồng có sự tham gia đầy đủ giữa các bên, cả ngời ký, ngời đợc tuyển và cả đại diện của phòng tổ chức lao động Còn việc chấm dứt hợp đồng sớm hơn thời hạn thì phải có sự đồng ý của cả hai bên ký kết hợp đồng Giám đốc Công ty không đợc sa thải ngời lao động trớc thời hạn qui định trong hợp đồng.

Các điều khoản ghi trong hợp đồng phải ghi rõ thời hạn, trách nhiệm cũng nh quyền lợi mà ngời lao động sẽ đợc hởng Cũng nh các qui định về BHXH, BHYT cũng nh chế độ trợ cấp ốm đau, thai sản để tránh tình trạng tranh chấp sau này Các quyền lợi của ngời lao động luôn đợc tổ chức công đoàn quan tâm để đảm bảo tính công bằng cho ngời lao động Mức lơng, thởng cũng đợc thoả thuận trớc khi ký hợp đồng và giao cho phòng tổ chức lao động cùng phòng tài chính kế toán thực hiện theo qui định.

@ Tạo động lực cho ng ời lao động

1 Động lực và các yếu tố tạo động lực

Động lực: Là các cách tạo ra cho ngời lao động tinh thần làm việc.

1.1 Nhu cầu và động cơ lao động

Nhu cầu: Là những thứ cần thiết, không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày Nhu cầu đợc chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất, tinh thần.

- Nhu cầu về vật chất: Là những đòi hỏi về điều kiện vật chất để con ng ời có thể tồn tại và phát triển về mặt thể lực.

- Nhu cầu về mặt tinh thần: Là sự đòi hỏi phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển nhu cầu này ngày càng cao.

Để thoả mãn nhu cầu này con ngời phải lao động Do vậy, nhu cầu tạo nên động cơ lao động.

1.2 Lợi ích và động lực lao động

Lợi ích chính là mức độ thoả mãn của ngời trong những điều kiện nhất định Ng-ời ta thấy rằng nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Lợi ích tạo ra động lực lao động thúc đẩy con ngời làm việc hăng say hơn và có hiệu quả hơn.

1.3 Các yếu tố tạo động lực trong lao động

Bao gồm hai nhóm:

- Các yếu tố bên trong gồm nhu cầu và lợi ích cá nhân

- Các yếu tố bên ngoài bao gồm sự quan tâm lãnh đạo, mức độ dân chủ, phong cách lãnh đạo, tiền lơng, chính sách nhân sự : đào tạo, thăng tiến, phúc lợi…) Ngoài ra còn có cả yếu tố xã hội: Cơ chế, luật pháp nhà nớc thể hiện vị trí ngời lao động trong xã hội.

2 Các học thuyết tạo động lực

Các học thuyết về tạo động lực thờng đợc nhắc đến đó là:

2.1 Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow

Trong học thuyết này Maslow chia nhu cầu thành 5 loại và thứ tự thứ bậc từ thấp đến cao theo hình kim tự tháp.

(1) Nhu cầu đầu tiên là nhu cầu sinh lý (tối thiểu) mà đa số ai cũng có Đó là nhu cầu ăn, uống, ngủ, mặc, hít thở Đây là những nhu cầu thiết yếu nhất để con ngời có thể tồn tại Nó thúc đẩy con ngời bớc ra khỏi nhà và tìm việc làm để thảo mãn nhu cầu của mình.

(2) Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu thứ nhất đợc thoả mãn phần lớn các cá nhân nghĩ ngay đến việc bảo đảm cho tơng lai Chính nhu cầu này, thúc đẩy họ cố gắng đạt đợc sự an toàn trong công việc để đảm bảo cho tuổi già Hai nhu cầu này nếu đợc thoả mãn cha chắc tạo ra động lực lao động mà có thể chỉ là động cơ lao động.

(3) Nhu cầu xã hội: Khi hai nhu cầu cơ bản đã đợc thoả mãn ngời ta có ngay nhu cầu thứ ba Đó là quan hệ với ngời khác và muốn trở thành thành viên của một tập thể nào đó và cũng muốn thu đợc lợi ích từ các mối quan hệ từ bên ngoài Nhu cầu này nếu đợc thoả mãn sẽ tạo thành động lực lao động.

(4) Nhu cầu đợc tôn trọng: Con ngời mong muốn thấy mình có khả năng trong một lĩnh vực nào đó, muốn ngời khác công nhận và đánh giá cao bản thân mình Nếu nhu cầu này đợc thoả mãn là nguồn động viên rất lớn.

(5) Nhu cầu tự thể hiện: Đó là nhu cầu sáng tạo, làm một việc gì đó phi thờng, nhu cầu đợc trởng thành và phát triển.

Khi nhu cầu cấp thấp cha đợc thoả mãn thì khó có thể đi đến các nhu cầu ở cấp cao hơn Đây cũng là hạn chế của học thuyết này Vì con ngời cùng một lúc có thể có nhiều nhu cầu cao, thấp khác nhau Có thể nhu cầu này cha đợc thoả mãn thì họ lại có nhu cầu khác Nhng học thuyết này có ý nghĩa nó buộc nhà quản trị phải hiểu ngời lao động, cũng nh các nhu cầu của họ Từ đó, tìm mọi biện pháp thoả mãn nhu cầu chính đáng của ngời lao động sẽ tạo động lực cho ngời lao động làm việc tốt hơn.

2.2 Học thuyết E R.G (Tồn tại – Quan hệ – Phát triển) của Clayton Alderfer Quan hệ – Quan hệ – Phát triển) của Clayton Alderfer Phát triển) của Clayton Alderfer

Học thuyết này cũng dựa trên học thuyết của Maslow Nhng học thuyết này cho rằng ngời lao động cùng lúc có thể theo đuổi 3 loại nhu cầu: Tồn tại- quan hệ- phát triển.

- Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những điều kiện cần thiết cho sự tồn tại của con ngời Đó là nhu cầu sinh lý và an toàn của con ngời.

- Nhu cầu quan hệ: Là đòi hỏi về mặt quan hệ, tơng tác qua lại giữa các cá nhân Bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu đợc tôn trọng

- Nhu cầu phát triển: Đó là sự đòi hỏi cho sự phát triển cá nhân Bao gồm nhu cầu đợc tôn trọng và sự thể hiện.

Khác với Maslow, Clayton Alderfer cho rằng con ngời cùng một lúc mong muốn thoả mãn tất cả các nhu cầu chứ không tuần tự từng nhu cầu một.

2.3 Học thuyết hai yếu tố của F Herberg

Học thuyết này phân các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm: Nhóm thứ 1: Nhóm các yếu tố duy trì

- Chế độ tiền lơng.

- Chính sách, chế độ của doanh nghiệp đối với ngời lao động - Điều kiện lao động.

- Mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp - Sự hớng dẫn trong công việc.

Khi các yếu tố này đợc thoả mãn thì con ngời sẽ làm việc tốt hơn Ngợc lại, nó sẽ tạo ra sự bất mãn, chán nản Do đó, ông gọi các yếu tố này là yếu tố duy trì khả năng

Khi mà các yếu tố động viên đợc thoả mãn thì nó sẽ tạo ra động lực trong lao động Ngợc lại, cha chắc nó sẽ tạo ra sự bất mãn.

Tóm lại, học thuyết hai yếu tố này có ý nghĩa:

Muốn tạo ra động lực cho con ngời lao động thì nhà quản trị phải giải quyết đồng thời tất cả hai yếu tố của hai nhóm yếu tố trên chứ không nên chú trọng một nhóm yếu tố nào cả.

2.4 Học thuyết về sự tăng c ờng tích cực

Ngời ta cho rằng các hành động hoặc hành vi đợc thởng thì có xu hớng lặp lại, những hành vi không đợc thởng hoặc phạt thì thờng không có xu hớng lặp lại Và

khoảng cách thời gian từ khi bắt đầu hành vi đó cho đến lúc đợc thởng và bị phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng bấy nhiêu Học thuyết này nhấn mạnh và khuyên các nhà quản lý chú ý đến các vấn đề thởng, phạt và thành tích của ngời lao động để tạo động lực cho họ.

2.5 Học thuyết về sự kì vọng

Học thuyết này cho rằng động lực là kết quả của sự mong đợi cá nhân Con ng ời luôn cho rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại những kết quả nhất định và thành tích đó sẽ đợc trọng thởng chính đáng nh bản thân họ mong muốn Nhiệm vụ của nhà quản trị nhân lực là phải tạo ra sự kì vọng cho ngời lao động trong công việc, phải giúp họ thấy đợc mối quan hệ gắn bó giữa thành tích và sự khen thởng Phải tạo ra sự hấp dẫn của sự khen thởng khi ngời lao động nỗ lực làm một công việc nào đó.

2.6 Học thuyết về sự công bằng

Con ngời luôn mong muốn đợc đối xử công bằng Chính vì thế họ thờng có xu h-ớng so sánh sự đóng góp và những quyền lợi mà bản thân mình đợc hởng với sự đóng góp và quyền lợi mà ngời khác đợc hởng.

3 Các phơng hớng tạo động lực

Gồm ba phơng hớng sau:

- Nhà quản trị phải xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Phải xây dựng các tiêu chuẩn này giúp cho ngời lao động hiểu đợc công việc, các hoạt động của tổ chức Giúp họ hiểu đợc nhiệm vụ cụ thể của ban thân mình và hiểu yêu cầu doanh nghiệp đối với họ trong qúa trình thực hiện công việc Đây chính là cơ sở để doanh nghiệp đánh giá khách quan và chính xác mức độ hoàn thành công việc của doanh nghiệp Và đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác sẽ tạo điều kiện cho ngời lao động thực hiện công việc một cách tốt hơn.

- Nhà quản trị phải tạo điều kiện thuận lợi để ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ Họ phải cung cấp đầy đủ các điều kiện các điều kiện cần thiết để ngời lao động hoàn thành đợc công việc Hạn chế đến mức tối đa mọi trở ngại để ngời lao động thực hiện công việc Phải tuyển chọn, bố trí ngời lao động phù hợp với công việc.

- Nhà quản trị phải kích thích ngời lao động bằng:

+ Kích thích vật chất: Là việc sử dụng các yếu tố vật chất để động viên ngời lao động làm việc tốt hơn Công cụ cơ bản của doanh nghiệp về mặt vật chất chỉ trở thành công cụ kích thích tạo động lực cho ngời lao động trong những điều kiện nhất định.

Tiền lơng đảm bảo khả năng tái sản xuất sức lao động Tiền lơng phải có sự thoả thuận giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động và nó phải lớn hơn mức lơng tối

thiểu do Nhà nớc quy định Tiền lơng phải thoả đáng hoặc tơng xứng với sự đóng góp của ngời lao động và phải trả lơng công bằng.

Tiền thởng thực sự kích thích ngời lao động nếu nh chế độ thởng đáp ứng các nguyên tắc:

- Thởng phải chọn hình thức và mức thởng hợp lí

- Mức thởng cao quá hoặc thấp quá không tạo ra động lực cho ngời lao động, ngoài ra, thởng phải kịp thời công bằng và hợp lí.

+ Kích thích về mặt tinh thần: Đó là việc sử dụng các yếu tố về mặt tinh thần để động viên ngời lao động làm việc tốt hơn.

- Nhà quản trị tạo ra sự ổn định trong công việc

- Xây dựng bầu không khí tốt trong tập thể ngời lao động nh quan tâm đến ngời lao động, phát triển văn hoá Phải tôn trọng, đánh giá đúng khả năng ngời lao động Phải quan tâm đến công tác đào tạo, áp dụng các hình thức đào tạo kịp thời đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của ngời lao động Tổ chức thờng xuyên và có chất l-ợng các phong trào thi đua khuyến khích ngời lao động đạt thành tích cao hơn nữa trong hoạt động lao động của mình Tránh tình trạng thi đua chỉ mang tính hình thức

Những khái niệm này chỉ ra quá trình giúp ngời lao động tiếp thu kiến thức, học hỏi những kỹ năng mới, thay đổi quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc.

- Đào tạo: Là hoạt động mà doanh nghiệp cung cấp cho ngời lao động để họ thực hiện tốt hơn công việc của mình và nâng cao trình độ hiện tại.

- Giáo dục: Là hoạt động nhằm giúp cho ngời lao động bớc vào một nghề mới hoặc chuyển sang một nghề khác thích hợp hơn.

- Phát triển: Là hoạt động học tập vợt ra khỏi phạm vi trớc mắt giúp cho ngời lao động thực hiện những công việc trong tơng lai hoặc nhằm mục đích phát triển khả năng nghề nghiệp của ngời lao động.

Trong doanh nghiệp tồn tại cả ba dạng trên, tuy nhiên đào tạo và phát triển thì phổ biến hơn là giáo dục.

ớc 1 : Xây dựng mục tiêu

Mục tiêu của đào tạo và phát triển giúp cho ngời lao động có khả năng thực hiện tốt hơn công việc của mình, nhất là họ không đáp ứng đợc nhu cầu đề ra hoặc họ mới

bớc vào nghề Để giúp họ nắm bắt các nghiệp vụ cụ thể của mình và hoà mình với tập thể, thích ứng với nơi làm việc.

Đào tạo và phát triển còn giúp chuẩn bị đội ngũ kế cận cho doanh nghiệp.

ớc 2: Xác định đối tợng

Việc lựa chọn đối tợng để đào tạo là yếu tố quan trọng Nó quyết định hiệu quả của việc đào tạo Nếu doanh nghiệp không xác định đúng đối tợng sẽ gây ra sự lãng phí rất lớn Ngoài ra, việc đào tạo đúng đối tợng là cơ hội cho ngời lao động phát huy hết khả năng của mình

+ Lợi ích vật chất thể hiện bằng tiền lơng, tiền thởng, các loại phụ cấp hay thờng gọi là thù lao lao động Đó là mọi khoản tiền mà ngời lao động có thể nhận đợc để đổi lấy sức lao động của mình.

Thù lao lao động phải đợc trả đảm bảo các nguyên tắc sau thì mới tạo đợc động lực khuyến khích ngời lao động:

- Tiền lơng phải đủ để nuôi sống gia đình và tái sản xuất ra sức lao động.

- Tiền lơng phải trả theo nguyên tắc căn cứ vào kết quả công việc mà ngời lao động tạo ra, tránh tình trạng trả lơng không công bằng vừa không tạo đợc động lực, vừa gây bất hoà và cản trở khả năng phấn đấu của ngời lao động.

Nên tiến hành khen thởng kịp thời bằng lợi ích vật chất để khuyến khích ngời lao động, tránh tình trạng chậm chễ sẽ làm ngời lao động chán nản không cố gắng làm việc nữa

Ngoài ra nhà quản trị giỏi phải quan tâm đến cả lợi ích về mặt tinh thần của ngời lao động Phải tạo cho họ môi trờng thoáng mát, vệ sinh, thuận lợi Không khí làm việc phải thoả mái, hợp tác lẫn nhau và nhà quản trị phải tôn trọng ngời lao động, thân thiện với họ trong và ngoài giờ làm việc Ngoài ra, phải có chế độ nghỉ ốm, thai sản, trợ cấp ốm đau, tai nạn ghi rõ trong hợp đồng lao động Doanh nghiệp phải quan tâm hoạt động ngoại khoá nh tổ chức các buổi giao lu tìm hiểu pháp luật, chuyên nghành làm việc, các buổi đi thăm quan, du lịch hoặc buổi tổ chức liên hoan văn nghệ.

Chỉ có nh thế, ngời lao động mới yên tâm làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Không những họ gắn bó với doanh nghiệp mà còn giới thiệu con cái họ, những ngời trẻ tuổi và có kiến thức tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp.

II Mục tiêu và phơng pháp của quản trị nhân lực 1 Mục tiêu quản trị nhân lực

1.1 Mục tiêu xã hội

Tất cả các doanh nghiệp đợc sinh ra và hoạt động vì lợi ích của xã hội Trách nhiệm của các doanh nghiệp là tạo ra công ăn việc làm cho ngời lao động và quản lý,

khuyến khích họ càng hiến sức lực cho mình cho sự phồn vinh của xã hội cũng nh sự phồn vinh của chính họ.

1.2 Mục tiêu của tổ chức

Quản trị doanh nghiệp là nghiên cứu, áp dụng, các biện pháp quản trị lao động có hiệu quả trong các tổ chức doanh nghiệp Quản trị nhân lực không phải là cứu cánh, nó chỉ là phơng tiện để giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình.

1.3 Mục tiêu của cá nhân

Nhà quản trị giúp nhân viên của mình đạt đợc mục tiêu cá nhân của họ Nhiều nhà quản trị lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên cũng nh mục tiêu của chính mình thì năng suất lao động sẽ giảm, công việc không đợc hoàn thành nh mong đợi và có thể sẽ dẫn tới sự phá sản của Công ty.

2 Những phơng pháp quản trị nhân sự

2.1 Ph ơng pháp kinh tế

Công cụ kinh tế đợc sử dụng một cách rộng rãi đặc biệt với công tác quản lý lao động Ngời ta có thể củng cố đội ngũ lao động, nâng cao hiệu quả lao động bằng cách tăng quyền lợi cho công nhân Cũng có thể thu hút lao động có trình độ, tay nghề cao bằng hình thức đem đến cho họ công việc ổn định, trả lơng thởng thích đáng cho ngời lao động Ngời ta cũng có thể củng cố về mặt tổ chức bằng việc đầu t vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức.

2.2 Ph ơng pháp hành chính

Đó là sử dụng nguyên tắc giữa cấp trên và cấp dới, giữa nhà quản trị và ngời lao động để thực hiện các nội dung quản trị Nhà quản trị có thể dùng mệnh lệnh hay các biện pháp cách chức, giáng chức để gây áp lực buộc ngời nào đó chuyển vị trí công tác hoặc thôi làm phận sự nào đó Sử dụng phơng pháp này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giúp cho công tác quản trị đợc thực hiện trong thời gian nhất định.

2.3 Ph ơng pháp tâm lý

Đây là phơng pháp nhìn chung rất hiệu quả và có tác dụng rất lâu dài trong quá trình quản trị nhân lực Đó là phơng pháp mà ngời ta dùng uy tín, triết lý hay làm g-ơng và dựa trên cơ sở pháp luật và điều lệ hiện hành của nhà nớc, công ty.

Về bản chất, phơng pháp này vừa dựa trên khung là phơng pháp hành chính và phát triển thiên về phơng pháp kinh tế vừa đảm bảo lợi ích của Công ty lại vừa ổn định đời sống vật chất, tinh thần của ngời lao động.

Tóm lại, để công tác quản trị nhân lực có hiệu quả, từ đó thúc đẩy đợc sản xuất kinh doanh phát triển thì biết áp dụng đồng bộ các phơng pháp nhng nhà quản trị phải kết hợp linh hoạt, mềm dẻo, khôn ngoan thì công tác quản trị nhân lực mới có

hiệu quả, tạo ra sự say mê lao động và cống hiến của cán bộ công nhân viên và ngời lao động.

III Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nhânlực và sự cần thiết phải tăng cờng công tác quản trịnhân lực ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay.

1 Quá trình phát triển

Giai đoạn sơ khai của quản trị nhân lực bắt đầu từ thời kỳ trung cổ khi lao động còn ở hình thức tự nhiên Sau khi xã hội tiến thêm một bớc nữa, những ngời lao động thủ công đã biết tập hợp nhau lại thành phờng, hội Tự tổ chức lao động trong nhóm đứng đầu là thợ cả hay tộc trởng.

Đến giai đoạn công trờng thủ công thì ngời ta đã biết kết hợp các xởng thủ công độc lập và đa phân công lao động trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh Quan hệ lao động đã trở thành quan hệ bóc lột giữa ngời thống trị và ngời bị thống trị Vì ngời thống trị có t liệu lao động và nguyên liệu đầu vào, họ thuê mớn lao động và trả tiền công rẻ mạt cho ngời lao động.

Cuộc cách mạng khoa học lần thứ nhất đã làm thay đổi sâu sắc về chất, về thể hiện ở hình thức xã hội hoá lao động Những điều kiện phát triển kinh tế theo kiểu công nghiệp, hình thành quản trị nhân sự theo kiểu truyền thống Đó là, tách lao động sản xuất và lao động quản trị riêng rẽ, và dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và chuyên môn hoá công nhân, công xởng Các nhà quản trị cũng không ngừng tìm kiếm các phát hiện mới, các phơng pháp mới để quản trị lao động ngày một tốt hơn

Sự phát triển mạnh mẽ của nền công nghiệp cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 theo h-ớng tập trung hoá sản xuất Độc quyền hoá t bản ở các nớc lớn trên thế giới đã làm cho công tác quản trị theo kinh nghiệm và quản trị trực tuyến theo phân xởng nhỏ, hẹp trở lên khó khăn Rất nhiều nghiên cứu về các trờng phái quản trị ra đời Tiêu biểu nh trờng phái lý luận Taylor, trờng phái Emorxon và Eitonmaio và một số đã trở thành cơ sở quản lý hiện đại, nó định hớng đờng lối lãnh đạo cho các hình thức sản xuất thời bấy giờ.

Những năm 1930- 1940, vai trò của quản trị trong điều chỉnh kinh tế phơng pháp chủ yếu sản xuất là hình thức sản xuất theo dây chuyền, công nhân là yếu tố quan trọng Do đó, công tác tuyển chọn, đào tạo và nâng cao tay nghề công nhân là yếu tố quan trọng, nó mở ra một kỷ nguyên mới trong công tác quản trị, đó là quản trị con ngời

Những năm 1950- 1960, có một sự biến đổi mới trong công tác quản trị Đó là sự tham gia tích cực vào việc bàn bạc, quyết định có đóng góp ý kiến của ngời lao động

với bộ máy quản trị, góp phần làm tăng năng suất lao động rất nhiều từ khi bộ máy quản trị chú ý đến ngời lao động.

Những năm 1960- 1970, đã chú trọng chiến lợc “nguồn tiềm năng của con ngời” những hình thức nh hợp tác lao động, hệ thống khuyến khích vật chất, tổ chức thời gian lao động hợp lý Xuất hiện hình thức hợp đồng tập thể, hợp đồng xí nghiệp và uỷ ban nhà máy đã dẫn đến những thoả thuận thống nhất họat động công nhân, công đoàn, lãnh đạo nhà máy.

Thế giới ngày nay là thế giới của sự bùng nổ thông tin và trình độ giáo dục, học vấn của nhân viên không ngừng nâng cao Ngời ta đang tìm cách giải phóng con ng-ời khỏi sự lao động mệt nhọc chân tay Do vậy các nhà quản trị tăng cờng chú ý đến tiềm năng về thân thể, tâm lý, trí tuệ, kích thích khả năng sáng tạo, khả năng tổ chức của ngời lao động.

2 Một số học thuyết về quản trị nhân lực

Một số học thuyết có quan điểm và nhìn nhận, đánh giá về ngời lao động là khác nhau và thông qua sự khác nhau này, các nhà quản trị xây dựng nên các biện pháp khác nhau trong hoạt động lãnh đạo con ngời lao động.

2.1 Học thuyết X

Quan niệm:

Nhìn chung những ngời bình thờng là bản chất lời biếng, không thích làm việc, họ trốn tránh làm việc nếu có thể đợc.

Con ngời chỉ làm việc khi bị bắt buộc và chịu kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ trong công việc và con ngời rất sợ trách nhiệm.

Từ quan niệm trên, các nhà nghiên cứu đã cho ra đời hệ thống quản trị nhân lực theo học thuyết X nh sau:

Đó là phân chia lao động ra các thao tác, động tác đơn giản, lặp đi lặp lại một cách đơn giản và tiến hành kiểm tra, đôn đốc và quản lý, giám sát chặt chẽ ngời lao động, áp dụng hệ thống quy tắc chặt chẽ, rõ ràng và chế độ khen thởng, kỷ luật nghiêm khắc.

Học thuyết này đa ra một hệ thống hà khắc, ngời lao động bị coi nh một chiếc máy, tạo ra sự nhàm chán, căng thẳng cả về thể lực và tinh thần cho ngời công nhân Do đó, hiệu quả và năng suất sản xuất kinh doanh không thể cao, không thể lâu dài đợc.

2.2 Học thuyết Y

Quan niệm

- Con ngời có khả năng và yêu thích làm việc và ở bất cứ cơng vị nào đều có tinh thần làm việc, có ý thức hoàn thành tốt công việc của mình.

- Con ngời muốn thấy mình đợc tôn trọng, chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình.

Hệ thống quản lý theo học thuyết Y

Vì nhân viên tự giác và tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc nên nhà quản trị tạo điều kiện thuận lợi và để ngời lao động tự kiểm tra kết quả công việc của mình.

- Tin tởng và chủ trơng lôi cuốn họ vào công việc của mình.

- Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa nhà quản trị và nhân viên - Nhà quản trị quan tâm đến lợi ích của ngời lao động.

2.3 Học thuyết Z

Quan niệm của các công ty Nhật Bản và một số nhà quản trị hiện đại

Ngời lao động sung sớng là chìa khoá đẫn tới năng suất lao động cao, sự tin tởng tuyệt đối, sự tế nhị trong c xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là yếu tố quyết định tới quản trị nhân sự.

Hệ thống quản lý theo học thuyết Z

Nhà quản trị tạo ra môi trờng lao động cho nhân viên nh đang ở trong gia đình mình Nhà quản trị và nhân viên thơng yêu, lo lắng lẫn nhau và tạo ra sự gắn bó suốt đời của ngời lao động với nơi làm việc của mình bằng chế độ tiền lơng, tiền thởng theo thâm niên làm việc Đồng thời phân chia kết quả lao động công bằng, thích đáng Và giao cho họ công việc phù hợp khả năng của họ.

Học thuyết này tác động mạnh mẽ đến tinh thần làm việc và lòng trung thành của ngời lao động đến Công ty Tạo cho họ sự phấn đấu, đóng góp hết sức mình để hoàn thành công việc một cách hăng say, không mệt mỏi.

Tóm lại, học thuyết X và Y có quan điểm ngợc nhau Tuy nhiên, khi trình độ ng-ời lao động ngày càng cao và quyền của ngng-ời lao động ngày càng đợc chú ý tới thì học thuyết Y và học thuyết Z ngày càng đợc áp dụng rộng rãi và mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao và lâu dài hơn Nhng cũng vẫn còn nhiều doanh nghiệp sử dụng học thuyết X và không thể phủ nhận lợi ích của học thuyết này ngay cả ở thời kỳ hiện tại.

3 Sự cần thiết phải tăng cờng công tác quản trị nhân lực ở các doanhnghiệp nớc ta hiện nay

Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh Nó nhằm củng cố duy trì đầy đủ số lợng và chất lợng ngời làm việc cho tổ chức để đạt đợc mục tiêu đặt ra và tìm kiếm, phát triển những hình thức, phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức Đồng thời cũng tạo cơ hội để cho ngời lao động phát triển hết khả năng của mình.

Quản trị doanh nghiệp bao gồm tổng thể mối quan hệ nhằm hớng tác động vào chu kỳ tái sản xuất Vị trí trung tâm của chu kỳ tái sản xuất sức lao động là khâu sử dụng lao động vì đây là khâu kết nối các yếu tố vật chất (công cụ, nguyên liệu, nhiên liệu ) với các tiêu hao của con ngời (năng lợng, sức khoẻ, trí tuệ…).)

Ngày nay, các doanh nghiệp đang trong nền kinh tế thị trờng và chịu tác động bởi môi trờng cạnh tranh Để tồn tại và phát triển không có con đờng nào khác là phải quản trị nhân lực, tài nguyên có hiệu quả Hơn nữa, nhân lực là tài sản qúi giá nhất trong doanh nghiệp vì vậy, các doanh nghiệp phải duy trì và phát triển nhân lực Nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này thì doanh nghiệp đó sẽ chắc chắn thu đợc kết quả sản xuất kinh doanh tốt Đó chính là yếu tố quyết đinh sự thành bại của doanh nghiệp.

IV Một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lựcở các doanh nghiệp nớc ta và nớc ngoài

Nhà quản trị nhân lực phải là nhà khoa học và nhà nghệ thuật.

Nhà quản trị phải có kiến thức về tính quy luật của sự phát triển tự nhiên và xã hội, cũng nh t duy nói chung về một lĩnh vực riêng biệt nào đó Đó chính là hệ thống các kiến thức, phơng pháp không chỉ có trên giấy tờ mà còn phải đợc áp dụng trong thực tế Đây là đòi hỏi về mặt khoa học.

Nhà quản trị phải có năng lực bẩm sinh, thông minh, có tài thuyết phục Có khả năng lôi kéo ngời khác về phía mình, có khả năng ra quyết định một cách nhanh chóng, dễ hoà hợp, tự tin xử lý tình huống trong thực tế Bởi vì bản chất con ng ời luôn luôn thay đổi có thể do tác động bên ngoài, cũng có thể do bản thân con ngời tự thay đổi Đây chính là đòi hỏi mang tính nghệ thuật Nhà quản trị giỏi phải kết hợp đợc cả tính nghệ thuât và tính khoa học vào công tác quản trị nhân lực.

Một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệpViệt Nam

Công tác quản trị nhân lực trong DN nhà nớc hiện nay đang đợc các nhà quản lý DN (giám đốc) quan tâm Dựa trên nhu cầu sử dụng lao động của DN để có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp và quản lý lực lợng lao động của đơn vị Hàng năm DN lên kế hoạch lao động trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, để làm sao vùa đảm bảo lao động để hoàn thành nhiệm vụ vả sử dụng lao động có hiệu quả nhất Doanh nghiệp lên bảng phân loại lao động hiện có theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ, giới tính, tuổi đời để có kế hoạch sắp xếp, bố trí sử dụng giải quyết chế độ hu chí cho ngời lao động Đồng thời có kế hoạch đào tạo, tuyển mộ để đảm bảo đủ chất lợng và số lợng lao động Công tác tuyển dụng, đào tạo, sử dụng lao động và tạo động lực trong lao động của doanh nghiệp nớc ta hiện nay học tập rất

nhiều ở các doanh nghiệp nớc ngoài, nhất là kinh nghiệm quản trị của các nhà quản

trị gia Nhật Bản.

Kinh nghiệm của các nhà quản trị gia Nhật Bản

Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thần kỳ mặc dù đây là nớc xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới Điều đó đặt ra câu hỏi cho rất nhiều nhà doanh nghiệp trên thế giới Có nhiều kết luận khẳng định “sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản” để học tập kinh nghiệm của họ chúng ta đi sâu vào một số nguyên tắc của các ông chủ Nhật Bản.

1 Về tuyển chọn nhân sự

Để phục vụ cho việc tuyển ngời đợc chính xác, các công ty thờng dựa vào các ph-ơng châm sau:

- Chỉ tuyển vào Công ty những ngời có đầu óc linh hoạt nhanh nhẹn, nhạy bén - Am hiểu công việc, có tinh thần công tác với đồng nghiệp.

- Căn cứ trên nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty, u tiên những ngời làm tại các xí nghiệp vệ tinh và những sinh viên mới tốt nghiệp phù hợp chuyên ngành cần chọn

2 Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp

Trong các Công ty Nhật Bản, tất cả các nhân viên mới đợc tuyển dụng đều phải trải qua quá trình đào tạo của Công ty đó là hai giai đoạn sau:

Giai đoạn đào tạo tổng quát thời gian kéo dài từ 4-6 tháng Giai đoạn chuyên môn kéo dài suốt thời gian làm việc.

3 Phát huy nhân tố con ngời của Công ty

- Chế độ thu dụng suốt đời.

- Chế độ trả lơng, thăng chức theo thâm niên công tác.

- Có sự điều chỉnh của ông chủ và ngời làm về việc phân phối lợi nhuận - Cách đối sử ông chủ với ngời làm nh ngời thân trong gia đình.

- Hoạt động của nhóm không chính thức của Công ty - Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà

Tóm lại, quản trị nhân lực là một trong khâu then chốt của quản trị doanh nghiệp Vì nó ảnh hởng trực tiếp đến mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhng công tác này cũng rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi phải có sự thận trọng, mềm dẻo, khôn khéo và phải vận dụng nguyên tắc quản trị có tình, có lý Nói tóm lại, ngời làm công tác quản trị nhân lực phải có tâm, có đức và có trí tuệ

Phần thứ ii

Thực trạng công tác quản trị nhân lực tạI công ty đIên lực hảI phòng

I Quá trình hình thành và phát triển công ty Điện Lực HảiPhòng

Sự ra đời và phát triển của Công ty Điện lực Hải Phòng gắn liền với lịch sử phát triển của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam – Quan hệ – Phát triển) của Clayton Alderfer một trong những Công ty độc quyền lớn nhất nớc ta Ngành điện lấy ngày truyền thống là ngày 2/12/54, kỉ niệm ngày Bác Hồ về thăm nhà máy điện Hà Nội Bốn mơi bảy năm qua, ngành điện vợt qua khó khăn, thử thách để xây dựng ngành điện Việt Nam lớn mạnh góp phần thúc đẩy quá trình hiện đại hoá - công nghiệp hoá đất nớc.

Điện đợc sử dụng ở Hải Phòng từ rất lâu, theo tài liệu còn lu giữ đó là ngày 1/2/1883 Số hộ dùng điện đầu tiên rất ít sau đó nhiều lên cùng sự trởng thành của ngành điện Lich sử phát triển của ngành điện Hải Phòng đợc chính thức từ sau ngày thành phố giải phóng (13/5/1955) Tại thời điểm đó, cả Hải Phòng có sản lợng điện 10 KW/năm, công suất trung bình là 1500 KW (do máy phát điện khí than do ngời Pháp xây dựng) và số hộ dùng điện ít ỏi là 500 (ngời) đợc dùng điện trong tổng số 20.000 ngời dân.

Vào những năm 60 Hải Phòng xây dựng và đa vào khai thác đờng dây 110 KV An Lạc với dung lợng 25.000 KVA và đờng dây 35 KV An Lạc – Quan hệ – Phát triển) của Clayton Alderfer Ximăng, An Lạc – Quan hệ – Phát triển) của Clayton Alderfer Cửa Cấm, An Lạc – Quan hệ – Phát triển) của Clayton Alderfer Kiến An - Đồ Sơn, Uông Bí – Quan hệ – Phát triển) của Clayton Alderfer Tràng Kênh – Quan hệ – Phát triển) của Clayton Alderfer Núi Đèo Với việc cải tạo đờng dây 35 KV Hải Phòng – Quan hệ – Phát triển) của Clayton Alderfer Hà Nội và xây mới hàng loạt trạm trung gian Vĩnh Bảo, An Lão, Đồ Sơn bớc đầu đã cung cấp điện cho các khu công nghiệp mới, các khu đông dân đảm bảo điện sử dụng trong nội thành và từng bớc cấp điện cho hàng trăm trạm bơm phục vụ nông nghiệp và sản xuất công nghiệp.

Vào những năm 70, Sở Điện lực Hải Phòng đã nhanh chóng xây dựng các cụm điezen nhỏ Đ2/1, Đ2/2, Đ2/3 và cụm điezen tập trung 13 máy T66 với công suất trung bình là: 10.000 KW

Sau ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng, để cấp điện cho thành phố với nhu cầu của thời bình, Sở Điện lực Hải Phòng đã xây dựng thêm trạm 110 KV Lạch Tray với 2 máy 16.000 KVA và vận hành cùng đờng dây 110 KVA Năm 1987, trạm 110

KV Ngũ Lão ở Thuỷ Nguyên đợc xây dựng góp phần đắc lực vào việc cung cấp điện phục vụ cho sinh hoạt và sản xuất của thành phố Hải Phòng.

Năm 1979, Sở Điện lực Hải Phòng lắp thêm trạm phát điện tua bin khí của Anh tại Thuỷ Nguyên với tổng công suất 70.000 KW Sau nhiều năm cải tạo và xây dựng, ngành điện Hải Phòng từ 1 trạm điện 110 KV thô sơ nay đã có 4 trạm 110 KV, 19 trạm trung gian, gần 900 trạm phân phối và hơn 1.000 km đờng dây cao thế và hạ thế.

Từ năm 1989, sau khi tổ máy số 1 và số 2 của nhà máy thuỷ điện Hoà Bình vận hành công suất điện thành phố Hải Phòng và cả nớc tăng nhanh Riêng năm 1989, Hải Phòng đã xây mới 50 trạm biến áp 110 KV, cải tạo và nâng cấp 200 trạm cũ và hơn 40 công trình điện khác Đặc biệt có trạm 110 KV Cửa Cấm do Sở Điện lực Hải Phòng tự lắp, hiệu chỉnh và vận hành Hệ thống lới điện cải tạo và hoàn thiện bao gồm: Đờng dây cao thế lên tới 1465 km, 665 trạm biến áp phục vụ việc phân phối điện, sản lợng điện trên 830 triêu KWh

Ngày 12/5/1998 hoàn thành công trình trọng điểm đa lới điện quốc gia ra đảo Cát Bà, là đờng dây vợt biển đầu tiên của Việt Nam, hoàn thành dự án thí điểm bán điện trực tiếp đến từng hộ gia đình nông dân ở 2 xã Hoà Bình (huyện Vĩnh Bảo) và Cao Nhân (huyện Thuỷ Nguyên).

Tháng 4 năm 1999 Sở Điện lực Hải Phòng chính thức trở thành Công ty Điện lực Hải Phòng Công ty thực hiện chế độ hoạch toán độc lập, trong những ngày đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn song do phát huy tốt thành tích đã đạt đợc và thực hiện nghiêm chỉnh quy chế dân chủ trong doanh nghiệp Cán bộ công nhân viên trong Công ty đoàn kết một lòng khắc phục khó khăn Vì vậy, Công ty đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty giao cho và đã phấn đấu giảm tỷ lệ tổn thất điện năng đến nay còn 6,43% (là một trong những Công ty có tỷ lệ tổn thất điện thấp nhất trong cả nớc) Sau 2 năm thực hiện hoạch toán độc lập, Công ty luôn phấn đấu sản xuất kinh doanh có lãi, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nớc Ngoài ra, Công ty còn phấn đấu nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên và đầu t để đổi mới và hiện đại hoá lới điện.

Hiện nay, Công ty đã và đang tiến hành cải tạo, nâng cấp lới điện thành phố theo dự án ADB với tổng trị giá 29,4 triệu USD Thành tích của Công ty trong những năm đổi mới đã đợc thành phố, Tổng Công ty ghi nhận Ba năm liền Công ty Điện lực Hải Phòng đợc UBND thành phố tặng bằng khen và tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc Ngày 10/4/2001 Công ty Điện lực Hải Phòng đợc chủ tịch nớc quyết định tặng danh hiệu “Anh hùng lực lợng vũ trang nhân dân”

- Tên giao dịch : Công ty Điện lực Hải Phòng

- Địa chỉ : 54 Minh Khai- Quận Hồng Bàng- TP Hải Phòng

Công ty Điện lực Hải Phòng ngoài chức năng quản lý kinh doanh còn đảm nhận cả phần cải tạo, xây dựng và phát triển lới điện, tự đảm nhận trớc Bộ năng lợng, xây dựng và quản lý trung tâm điều dỡng và dịch vụ điện lực tại Đồ Sơn.

Ngoài ra, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Hải Phòng có cùng nhiệm vụ của toàn ngành là đảm bảo điện sinh hoạt cho nhân dân và điện phục vụ cho sản xuất công, nông nghiệp một cách ổn định nhất, an toàn nhất và chi phí thấp nhất.

2 Quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hải Phòng

2.1 Cơ sở vật chất của Công ty

Vị trí địa lý

Trụ sở chính của Công ty đợc đặt tại Hải Phòng Đây là thành phố với diện tích tự nhiên là: 1507,6 km2 với số dân khoảng 1,7 triệu ngời Vị trí của Công ty nằm gần trung tâm thành phố Do đó nó có một số thuận lợi và khó khăn sau:

+ Thuận lợi

- Nằm gần các đờng giao thông chính, đó là đờng đi Hà Nội, Quảng Ninh - Gần các khu vực thị trờng tiêu thụ điện quan trọng

- Đây là thành phố có đội ngũ lao động có trình độ cao so với các vùng khác + Mặc dù vậy còn có một số khó khăn sau: Đó là thu nhập bình quân của toàn thành phố tơng đối thấp 500.000đ/tháng, cơ sở hạ tầng ở nhiều huyện, xã cha tốt do vậy, việc đa điện về từng gia đình để sinh hoạt và phục vụ nông nghiệp còn là vấn đề khó khăn và vẫn đang đợc giải quyết.

- Thông tin liên lạc: Nối mạng viễn thông quốc gia và quốc tế.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật nhìn chung đảm bảo để sản xuất trong thời hạn của

- Sử dụng loại năng lợng chính đó là dầu, than do đó ít tốn kém - Tỷ lệ giá cả dây chuyền chiếm 46,97% vốn đầu t

- Dây chuyền công nghệ tuy không phải là hiện đại nhất nhng là dây chuyền còn mới dẫn đến cải tạo môi trờng công nghệ Việt Nam.

- Công nhân tuyển dụng hầu hết là những lao động có thể sử dụng an toàn, hiệu quả và am hiểu về máy móc thiết bị.

Biểu số 2: Dung lợng trạm biến áp là tài sản của Công ty Điện Lực Hải Phòng

Điện là “đầu vào” quan trọng đối với sản xuất sản phẩm đồng thời đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện điều kiện sống của con ngời Nhiều nhà khoa học đã ví điện nh là “bánh mỳ” của sản xuất công nghiệp, là ánh sáng văn hoá của xã hộ văn minh Chính vì thế, Đảng và Nhà nớc rất quan tâm đến sự phát triển của ngành điện, tạo điều kiện cho ngành điện trở thành một ngành mũi nhọn phục vụ cho sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nớc.

4 Đặc điểm về thị trờng và khách hàng

Công ty Điện lực Hải Phòng là Công ty mang tính chất của ngành độc quyền Tuy nhiên, hiện nay nhiều khu công nghiệp liên doanh và 100% vốn đầu t nớc ngoài có thiết kế máy phát điện riêng và trở thành đối thủ cạnh tranh đối với Công ty Do đó, Công ty dần thích nghi với cơ chế mới, cơ chế kinh tế thị tr ờng Biểu hiện, công ty đã coi trọng khách hàng hơn và đang xem “khách hàng nh thợng đế” Hàng loạt những đổi mới về điều kiện phục vụ và cung cấp dịch vụ đã đợc thực hiện Bớc đầu, đã thay đổi cách nhìn của nhiều ngời tiêu dùng đối với ngành độc quyền này Thông qua hội nghị khách hàng năm 2001 vừa qua cho thấy các dịch vụ khách hàng đã đạt kết quả tốt Công ty đã giảm phiền hà, rắc rối trong quá trình sửa chữa, lắp đặt và thu tiền điện Công ty đã giảm việc cắt điện đột ngột mà không báo trớc, điện cũng ổn định hơn.

Công ty chú trọng việc tìm đến khách hàng để hớng dẫn thủ tục, phát triển xây dựng trạm điện mới, lắp đặt công tơ nhanh chóng thuận lợi Khách hàng có nhu cầu phát triển phụ tải mới lắp đặt hoặc tách công tơ riêng chỉ cần liên hệ với một đầu mối để gửi giấy đề nghị nh cấp điện và sau khi nộp tiền không quá 10 ngày công trình

của khách hàng sẽ đợc hoàn thành, công tơ và hộp công tơ do ngành điện cung cấp Hiện nay Công ty đang hoàn tất việc lắp đặt công tơ điện trọn gói theo một giá thống nhất trên toàn bộ khu vực Củng cố dần các phòng tiếp khách tại các chi nhánh, duy trì điện thoại nóng, bố trí 14 máy chuyên giải đáp các ý kiến khách hàng về điện theo chế độ trực 16/24h Năm 2001đã tiếp nhận giải đáp 5270 cuộc điện thoại, giải quyết 100% đơn th thắc mắc về điện của khách hàng, qua đó hiểu rõ đợc nguyện vọng, ý kiến thắc mắc của khách hàng để khắc phục kịp thời Công ty bố trí những ngời có trách nhiệm, có trình độ, thái độ giao tiếp lịch sự, văn minh và sẵn sàng trả lời mọi yêu cầu về những vấn đề liên quan đến cung ứng điện Tại những trạm điện, những địa điểm tiếp dân có đầy đủ các bảng biểu hớng dẫn thủ tục lắp mới đồng hồ điện, về giá điện, hình thức xử lý vi phạm Trực giải quyết sự cố khẩn trơng, bố trí lịch cắt điện kết hợp nhiều việc để giảm thời gian mất điện, thông báo lịch cắt điện trớc 15 ngày giành thế chủ động cho khách hàng Thể hiện rõ sự nỗ lực và sự phấn đấu nâng cao trách nhiệm trong công tác kinh doanh của mình.

Công ty cũng đang từng bớc đầu t nâng cao khả năng cung ứng điện cho đông đảo nhân dân và hoàn chỉnh lới điện ngầm, đồng thời đang xây dựng chính sách thuận lợi, u đãi hơn đối với các doanh nghiệp công nghiệp lớn và các khu công nghiệp Làm đợc những việc này, Công ty Điện lực Hải Phòng không chỉ tham gia tích cực hơn vào quá trình công nghiệp hoá sản xuất của xã hội, mà còn tạo cho bản thân khả năng kích cầu trong quá trình tiêu thụ điện năng.

5 Đặc điểm về NVL của Công ty Điện lực Hải Phòng

Công ty Điện lực Hải Phòng là Công ty kinh doanh điện năng Do vậy, đầu vào và đầu ra của Công ty chỉ là điện Trong những năm gần đây do có nhiều nhà máy thuỷ điện và nhiệt điện lớn đợc xây mới nh: Nhà máy thuỷ điện Hoà Bình (công suất 1920 MW), IALY (công suất 720 MW), ĐaNhim (công suất 475 MW), nhà máy nhiệt điện Bà Rịa (công suất 380 MW), Phú Mỹ (tổng công suất đang sử dụng 1860 MW) Bớc đầu đã cung cấp đủ điện sinh hoạt cho ngời dân và cho sản xuất công nghiệp, nông nghiệp và các ngành kinh tế khác.

Hệ thống lới điện đợc làm mới, cải tạo đã đảm bảo cung cấp điện ổn định và đa điện đến khắp tỉnh thành trong cả nớc Nhất là đã đa điện đến các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới hải đảo.

Biểu số 3 : Hệ thống lới điện Việt Nam

điện ápChiều dài(km)hiện đầu tiên Việt NamTuyến đờng dây xuấtSố trạmbiến ápTổng dung l-ợng (MVA)

Để sản xuất kinh doanh Công ty Điện lực Hải Phòng chú ý rất nhiều đến khâu phân phối điện Đây là phơng tiện để tiêu thụ điện năng Hầu hết các hệ thống này còn có chất lợng cha tốt, còn có nhiều đoạn đã cũ, hết hạn sử dụng Hành lang điện cha đợc an toàn vì ngời dân xây dựng, sinh hoạt quá gần đờng dây tải điện Hệ thống lới điện ở thành phố cần đợc cải tạo, mua mới Bán kính cấp điện quá dài, nhất là khu vực ngoại thành và các ngõ ngách nội thành do đó còn xảy ra tình trạng đứt dây gây mất điện, ảnh hởng đời sống, sản xuất và tính mạng của ngời dân.

6 Công nghệ sản xuất của Công ty Điện lực Hải Phòng

Lới điện điện năng Thị trờng

Sơ đồ 4: Mô hình làm việc của các phòng ban trong Công ty

Qua mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty ta thấy tất cả các hoạt động của Công ty đều nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu của thị trờng và hớng vào thị trờng Ban giám đốc chỉ đạo trực tiếp tất cả các phòng ban Phòng kinh doanh qua sự chỉ đạo của ban giám đốc thực hiện việc nghiên cứu nhu cầu của thị trờng và hớng vào thị trờng, lên kế hoặch sản xuất tiêu thụ Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ nghiên cứu các tiến bộ mới áp dụng vào việc tạo ra sản phẩm là các thiết bị điện và l ới điện Phòng tài vụ có nhiệm vụ trợ giúp các phòng ban hoặch toán giá thành và lỗ lãi hoạt động sản xuất kinh doanh Mô hình đợc này thực hiện một cách tuần tự và có hiệu quả.

iii Tình hình sản xuất-kinh doanh của công ty điện lực HảiPhòng trong thời gian gần đây.

1 Chế độ hoạch toán của Công ty.

Công ty thực hiện chế độ hoạch toán độc lập do Tổng Công ty Điện lực giao cho theo văn bản số 112 EVN / HĐQT – Quan hệ – Phát triển) của Clayton Alderfer TCKT ngày 23/4/1999 Vì vậy, tạo ra tính chủ động tích cực của Công ty Điện lực Hải Phòng trong việc tổ chức, vận hành và sửa chữa, khai thác tốt năng lực thiết bị hiện có, thực hiện tốt các chỉ tiêu kinh tế-kỹ thuật, thúc đảy việc tăng cờng tiết kiệm và hợp lý hoá trong sản xuất, gắn liền thu nhập của ngời lao động với chính kết quả sản xuất kinh doanh mà họ tạo ra cho Công ty.

Công ty Điện lực Hải Phòng trực tiếp nhận giá bán điện nội bộ do Tổng Công ty giao cho cùng với một số chỉ tiêu về kinh tế, kỹ thuật và tổng định mức sửa chữa Các định mức đó đợc giao cố định trong năm và Tổng Công ty có thể điều chỉnh nếu thấy cần thiết Trên cơ sở các định mức mà Tổng Công ty giao cho, Công ty Điện lực

Hải Phòng chủ động lập danh mục các công trình sửa chữa và tự thực hiện việc định giá, tổ chức hoạt động kinh doanh, tự hoạch toán lỗ lãi Chính phơng thức hoạch toán này tạo ra tính chủ động, sáng tạo ra sự phấn đấu không ngừng cho toàn Công ty.

2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hải Phòng qua

* Điện phục vụ nông thôn, hải đảo - 100% số quận, huyện, xã có điện - 98,5% số xã (172/174) đã có điện.

- Năm 2001 phấn đấu để 100% xã có điện.

- Đã tổ chức 20 lớp bồi dỡng, huấn luyện quản lý điện nâng thêm cho 1465 ngời * Đóng góp cho xã hội

- Phụ dỡng, chăm sóc mẹ Việt Nam anh hùng: 37 tỉ đồng - ủng hộ thơng bệnh binh: 173,5 triệu đồng.

- ủng hộ đồng bào bão lụt: 184,5 triệu đồng - Góp vào quỹ nhân đạo, từ thiện: 70 triệu đồng.

Biểu số 5: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2001

Gía bán điện bình quân 677,13 680,54 đồng/kw +3,41 Tổng doanh thu điện

thơng phẩm

Tổng chi phí kinh doanh 542.563 599.561 Tr.đồng 110,4

Nộp ngân sách Nhà nớc 40.372 42.608 Tr đồng 105,5

(Báocáo phòng kinh doanh)

Đánh giá chung về công tác kinh doanh điện năng của Công ty:

Năm 2001 Công ty Điện Lực Hải Phòng nhận điện đầu nguồn của Tổng Công ty tăng hơn năm 2000 là 10%.

Sản lợng điện thơng phẩm tăng so với năm trớc 10% Điện thơng phẩm tăng do cung ứng cho hoạt động của thành phố nhng chỉ giảm lợng điện phục vụ cho nông nghiệp ( do thời tiết không khô hạn, không cần nớc cho tới tiêu)

Giá bán điện thơng phẩm, doanh thu, lãi, nộp ngân sách cho Nhà nớc đều tăng so năm 2000 chứng tỏ tình hình kinh doanh của Công ty rất tốt.

2.1 Doanh thu, các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh của Công ty

Doanh thu đựơc tính theo công thức: DT = ∑ Q*G (trong đó, Q: sản lọng điện, G: đơn giá)

Doanh thu là một trong những chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Công ty Năm 2001, doanh thu của Công ty là 626,599 (tỷ đồng), tăng so doanh thu năm 2000 là 110% Tuy nhiên, doanh thu cao cha chắc chắn đã phản ánh tình hình kinh doanh tốt Do đó, chúng ta phải đi tìm hiểu các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh sau.

Lợi nhuận của Công ty đợc tính theo công thức: Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí

LN = DT - CP= 626,599 - 599,561 = 27,038 (Tỷ đồng) Hiệu quả kinh doanh của Công ty đợc tính theo công thức:

Hiệu quả = Lợi nhuận / Doanh thu H =LN /DT = 27,038/626,599 = 4,315%

Sau khi xem xét tất cả các chỉ tiêu hiệu quả thì mới khẳng định đợc tình hình kinh doanh của Công ty Điện Lực Hải Phòng là rất tốt Công ty cũng đang tìm các biện pháp duy trì và phát triển kết quả này ở các năm tiếp theo.