Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc.DOC

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc.

Lời mở đầu

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngời” Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị Ngày nay, với xu thế toàn cầu hoá và tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con ngời đang đợc coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Cũng nh các tài sản khác, tài sản con ngời cần đợc mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản lý đang đợc đặt ra hết sức bức xúc.

Để đứng vững trong môi trờng cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân viên lành nghề để theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học của thế giới.

Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tơng lai, Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc cũng không nằm ngoài quy luật này Phải quản lý nhân lực của Công ty nh thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trờng

Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của Công ty em thấy công tác này đợc Công ty thực hiện t-ơng đối tốt Tuy nhiên, do còn có một vài khó khăn cho nên Công ty vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định trong công tác quản trị nhân sự Vì vậy, em đã mạnh dạn chọn

đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty“

Cổ phần Điện máy Miền Bắc” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn đợc chia làm 3 chơng:

Chơng I: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Chơng II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ

phần Điện máy Miền Bắc.

Chơng III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân

sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc.

- Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý Con ngời bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp Do đó, việc lựa

chọn, sắp xếp con ngời cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.

- Quản lý nhân sự phải đợc xem xét theo quan điểm hệ thống Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên… cần đợc đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tơng quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý.

- Vậy quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con ng ời trong doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi ngời bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trớc mắt cũng nh lâu dài của doanh nghiệp.

2 Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự* Vai trò

Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng đợc các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò:

+ Vai trò thể chế + Vai trò t vấn + Vai trò dịch vụ + Vai trò kiểm tra.

Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học đợc cách giao tiếp với ngời khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lợng công việc và hiệu quả của tổ chức.

* Chức năng

Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau:

 Đặt đúng ngời vào đúng việc.

 Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của Công ty  Đào tạo nhân viên.

 Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên.

 Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc  Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên  Kiểm tra việc trả lơng cho nhân viên.

 Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên  Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên.

Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc tr-ởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau:

 Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của Công ty về các lĩnh vực nhân sự.

 Phối hợp các hoạt động về nhân sự.

 Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn đề nhân sự nh tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thởng….

 Lu trữ và bảo quản hồ sơ mật.

II Các nhân tố ảnh hởng tới hoạt động quản lý nhân sự

1 Môi trờng bên ngoài

- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hởng lớn đến quản lý nhân sự Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lợc lợng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hớng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại nhân viên.

- Tình hình phát triển dân số với lực lợng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, ngợc lại sẽ làm cho đội ngũ lao động bị “lão hoá” và khan hiếm nguồn nhân lực.

- Luật pháp cũng ảnh hởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngời lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động - Đặc thù văn hoá-xã hội của mỗi nớc, mỗi vùng là một ảnh hởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau(giới tính, đẳng cấp…).

- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cờng việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lợng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).

- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lơng và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hởng đến quản lý nhân sự Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lợng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.

2 Môi trờng bên trong

- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình.

- Chiến lợc phát triển kinh doanh định hớng cho các chiến lợc phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ - Văn hoá doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen đợc chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.

- Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành Công ty, song tạo đợc sức ép, gây ảnh hởng tới việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản lý.

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (nh: quản lý, giám sát và cũng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngời lao động).

III Những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự1 Hoạch định tài nguyên nhân sự

Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó.

Tiến trình này bao gồm ba bớc là:

- Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự.

- Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tơng lai - Xây dựng một chơng trình đáp ứng những nhu cầu đó.

2 Phân tích công việc và tuyển dụng* Phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức Nó ghi nhận và mô tả mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn thành, cách làm, kỹ năng cần thiết, các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách nhiệm với công việc đợc giao Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự; là công cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con ngời trong tổ chức.

* Tuyển dụng

Là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đa vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh giá.

- Tuyển mộ là thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng đợc.

- Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những ngời đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những ngời đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy với số lợng cần thiết.

- Bố trí sử dụng là chơng trình giới thiệu về tất cả những điều liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ, công việc, môi trờng làm việc để ngời lao động nắm vững, thích ứng và hoà nhập với t cách thành viên của doanh nghiệp.

- Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức để xem xét và đánh giá sự hoàn thành chức trách của mỗi cá nhân, đợc thực hiện theo định kỳ.

3 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo phát triển là một quá trình không bao giờ dứt Các bớc tiến hành thông th-ờng là:

- Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển - ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể - Lựa chọn các phơng pháp thích hợp - Lựa chọn các phơng tiện thích hợp.

Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp.

Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện qua 3 giai đoạn: + Đào tạo mới đầu nhận việc.

+ Đào tạo trong lúc đang làm việc: (1) vừa làm vừa học, và (2) tạm ng ng công việc để học.

+ Đào tạo cho công việc tơng lai.

4 Đánh giá khả năng hoàn thành công việc

Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của một nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định không nhỏ sự thành công của Công ty.

Mục đích của việc đánh giá khả năng hoàn thành công việc là nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết đợc mức độ thực hiện công việc Nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.

Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi nó là cơ sở để khen thởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên… giúp cho nhà quản lý trả lơng một cách công bằng Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự.

Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bớc:

- Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc - Huấn luyện những ngời làm công tác đánh giá.

- Lựa chọn phơng pháp đánh giá phù hợp.

- Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.

- Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá.

5 Giải quyết các vấn đề về lơng bổng, phúc lợi

Tiền lơng đợc biểu hiện là số tiền mà ngời lao động nhận đợc từ ngời sử dụng lao động của họ thanh toán lại tơng ứng với số lợng và chất lợng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội.

Tiền lơng có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với ngời lao động Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lơng nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tiền lơng trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng.

6 Tơng quan nhân sự

Khái niệm: Quan hệ về tơng quan nhân sự bao gồm các bớc quan hệ nhân sự chính

thức trong quản lý nh thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, thơng nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động.

* Thi hành kỷ luật

Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên nh một cá nhân.

Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của một nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp Do đó, thi hành kỷ luật thờng không phải là một giải pháp tối u Thông thờng, có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các chính sách của Công ty Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác.

* Cho nghỉ việc

Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc thôi việc đều gây tổn thơng cho họ và gia đình họ Do vậy, hình thức này cần phải đợc giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo.

* Xin thôi việc

Ngay cả khi Công ty có những nỗ lực tạo môi trờng làm việc tốt vẫn có những ngời xin thôi việc Họ xin thôi việc thờng rơi vào các lý do sau:

+ Họ không thấy có cơ hội thăng tiến trong công ty.

+ Họ không đợc cấp trên quan tâm chú ý + Họ không hợp với đồng nghiệp.

+ Công việc quá nhàm chán, đơn điệu.

+ Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn + Bất mãn.

+ v.v

* Giáng chức

Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống một cấp bậc thấp hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lơng Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thơng tổn đối với ngời bị giáng chức.

* Thăng chức

Đó là việc chuyển một ngời lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc thăng lơng và cái “tôi” đợc thăng hoa.

* Thuyên chuyển

Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều Công ty thờng áp dụng chơng trình đa dạng hoá công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dạng để khi cần thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên Nhà quản lý viên cũng cần phải chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó.

* Về hu

Có hai tâm lý về hu: Một là do tuổi tác sức khoẻ, có ngời thờng làm việc dới mức mong đợi, công ty cho về hu sớm; hai là công nhân viên có tay nghề cao lại muốn về h-u sớm để có lợi nhiềh-u hơn.

ở trên là phần tóm tắt lý luận về QLNS của doanh nghiệp Chúng ta chuyển sang xem xét và đánh giá tình hình kinh doanh và những hoạt động quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc trong chơng II.

Chơng II

Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tạiCông ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc.

I Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc

Chi nhánh Công ty Điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội trực thuộc Công ty Điện máy TP Hồ Chí Minh là doanh nghiệp đợc thành lập theo quyết định số 617/TM-TCCB ngày 20/7/1996 của Bộ trởng Bộ Thơng Mại, có t cách pháp nhân thực hiện hạch toán kinh tế độc lập có con dấu riêng.

Ngày 11/5/1999 Bộ Thơng Mại đă có quyết định số 0548/1999/QĐ/BTM về việc: Chuyển giao cửa hàng vải sợi may mặc và toàn bộ cơ sở vật chất hiện có tại khu vực số 6 Nguyễn Thái Học và số 5 Điện Biên Phủ thuộc Công ty Vải sợi may mặc miền Bắc sáp nhập với Chi nhánh Công ty Điện máy TP Hồ Chí Minh.

Chi nhánh là đơn vị kinh tế phụ thuộc Công ty, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản tại Ngân hàng Công thơng Việt Nam, Ngân hàng Công thơng Ba Đình, Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, đợc sử dụng con dấu riêng theo quy định của Nhà nớc.

Ngày 29/9/2003 theo quyết định số 1219/2003/QĐ-BTM của Bộ trởng Bộ Thơng mại phê duyệt phơng án Cổ phần hoá và chuyển doanh nghiệp Nhà nớc Chi nhánh Công ty Điện máy TP Hồ Chí Minh thành Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc là doanh nghiệp đợc thành lập dới hình thức chuyển từ doanh nghiệp Nhà nớc thành Công ty Cổ phần, đợc tổ chức và hoạt động theo quy định của luật doanh nghiệp do Quốc hội Nớc Cộng hoà xă hội chủ nghĩa Việt Nam khoá V kỳ họp thứ 5 thông qua ngày 12/6/1999.

2 Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty

Mua bán: Các sản phẩm thuộc ngành điện tử, điện máy, điện lạnh, điện gia dụng, thiết bị văn phòng, thủ công mỹ nghệ, hàng mỹ phẩm, thực phẩm công nghệ, vải sợi may mặc, văn phòng phẩm, hàng tiêu dùng, sản xuất gia công lắp ráp, máy móc thiết bị phụ tùng, t liệu sản xuất hàng tiêu dùng, hàng trang trí nội thất…

Xuất nhập khẩu: Các mặt hàng điện tử, điện lạnh, khí cụ điện, máy vi tính, hàng tiêu dùng, hàng công nghiệp, nông lâm, thuỷ sản.

Kinh doanh dịch vụ: Du lịch khách sạn, dịch vụ tắm hơi, xoa bóp, nhà hàng ăn uống, dịch vụ bảo trì máy móc thiết bị, liên doanh liên kết, ký gửi hàng hoá, bảo quản hàng hoá, dịch vụ kho.

Các ngành nghề kinh doanh khác đợc quyết định đặc biệt của cổ đông thông qua và đợc đăng ký tại cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền.

Trụ sở đăng ký của Công ty tại: Số 6 Nguyễn Thái Học và số 5 Điện Biên Phủ - Ba Đình - Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế là: North Machinery and Electronics Appliance Join Stock Co ( Tên viết tắt TODIMAX-JSC )

3.Chức năng nhiệm vụ của Công ty Chức năng:

- Tạo t cách pháp nhân và t cách pháp lý để các bộ phận có điều kiện tốt nhất cho

hoạt động kinh doanh.

- Cung cấp nguồn vốn, hàng hoá thoả mãn nhu cầu kinh doanh trên cơ sở đúng mục đích và quy chế của đơn vị.

- Kiểm tra, giúp giải quyết các khó khăn phát sinh của các đơn vị.

Nhiệm vụ:

- Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc đợc thành lập nhằm nắm bắt nhu cầu thị hiếu ngời tiêu dùng của các tỉnh phía Bắc làm cơ sở hoạch định nguồn hàng, mặt hàng cho từng kỳ kế hoạch để mở rộng thị trờng, mạng lới tiêu thụ Gắn kết các doanh nghiệp sản xuất-dịch vụ trong và ngoài nớc để có nguồn hàng ổn định phong phú đáp ứng cầu tiêu dùng trong nớc và xuất khẩu, đồng thời là nơi phát nguồn hàng tiêu thụ trong Công ty.

- Nghiên cứu nhu cầu thị trờng trong và ngoài nớc để xây dựng và thực hiện các ph-ơng án sản xuất kinh doanh có hiệu quả Tổ chức lực lợng hàng hoá phong phú đa dạng về cơ cấu, chủng loại chất lợng cao, phù hợp với thị hiếu thị trờng trong nớc.

- Phát triển Công ty trên cơ sở khai thác, tận dụng mọi tiềm năng về con ng ời, cơ sở vật chất kỹ thuật, lợi thế mô hình của Công ty Cổ phần nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế, tiến tới ổn định phát triển thêm nhiều mặt hàng, đầu t mở rộng thị tr-ờng trong và ngoài nớc, tổ chức thêm cửa hàng giới thiệu và bán lẻ sản phẩm.

- Huy động vốn từ các đối tác bên ngoài nhằm thu hút tiềm lực về vốn, công nghệ, thị trờng Tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên trong Công ty đợc phát huy năng lực và có thu nhập cao, ổn định Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý để quản trị doanh nghiệp có hiệu quả, tạo việc làm ổn định, tăng nguồn thu cho ngân sách Nhà nớc Đảm bảo hài hoà lợi ích Nhà nớc - Doanh nghiệp - Nhà đầu t và ngời lao động trong Công ty.

4 Cơ cấu tổ chức và chức năng của từng bộ phận.

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh của C.ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc

* Hội đồng quản trị:

Có quyền quyết định chỉ đạo thực hiện kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm, xác định các mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lợc trên cơ sở Đại hội đồng cổ đông thông qua, đề xuất mức cổ tức chi trả hàng năm… Hội đồng quản trị có quyền bổ nhiệm và bãi miễn Giám đốc điều hành và các cán bộ quản lý khác.

* Ban Giám đốc:

Gồm một Giám đốc và hai Phó Giám đốc đợc Hội đồng quản trị đề cử, Giám đốc là ngời quản lý điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu các trách nhiệm: Trớc pháp luật Nhà nớc, Hội đồng Quản trị, Cổ đông về mọi mặt hoạt động của Công ty quản lý, sử dụng khai thác vốn và tài sản do các Cổ đông giao cho.Trớc tập thể CB-CNV về việc làm, thu nhập, chính sách chế độ Nhà nớc và Hội đồng Quản trị đối với ngời lao động Là đại diện pháp nhân của Công ty.

Hai Phó Giám đốc có nhiệm vụ quản lý-điều hành việc của đơn vị khi đã đợc Giám đốc phân công chức năng nhiệm vụ cụ thể và làm tham mu cho Giám đốc trong lĩnh vực đợc phân công.

* Chức năng của các bộ phận:

* Phòng Tổ chức Hành chính:

Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ nhân sự, bố trí sắp xếp, tuyển chọn nhân viên, quản lý

con dấu của Công ty, xét duyệt bình bầu, khen thởng thi đua, bảo vệ tài sản của Công ty, tham mu về tiền lơng nhân sự cho ban giám đốc.

Siêu thị tầng 1,2 Trung tâm kinh

doanh dịch vụ CH kinh doanh Phan Bội Châu CH Kinh doanh Nguyễn Công Trứ

- Làm tham mu cho Giám đốc trong nguyên tắc quản lý, sử dụng vốn và tài sản của

Công ty nhằm bảo toàn và tăng trởng vốn để phục vụ sản xuất-kinh doanh đạt hiệu quả cao.

- Tổ chức thực hiện tốt chế độ hạch toán kế toán tài chính theo luật kế toán Phản ánh kịp thời tình hình sử dụng, biến động tài sản, vốn trong quá trình kinh doanh, phải chính xác, trung thực, kịp thời cho Giám đốc Công ty theo định kỳ tháng, quý, năm - Chấp hành chế độ nộp ngân sách thuế và các nghĩa vụ đối với Nhà nớc theo luật pháp hiện hành.

-Tổ chức tốt hệ thống kế toán để quản lý về mặt tài chính ở tất cả mọi khâu trong Công ty, thực hiện tốt các chế độ báo các định kỳ.

*Phòng Kế hoạch kinh doanh-xuất nhập khẩu:

- Thu thập thông tin, tham mu cho Giám đốc nắm vững nhu cầu thị trờng trong và ngoài nớc để xây dựng kế hoạch kinh doanh sản xuất và định hớng phát triển của Công ty, báo cáo thống kê tình hình thực hiện cho yêu cầu của đơn vị và ban ngành liên quan.

- Tổ chức mạng lới kinh doanh, bán buôn, bán lẻ, phục vụ đến tận tay ngời tiêu dùng, tạo nguồn hàng chiếm lĩnh thị trờng Trực tiếp tính toán từng phơng án kinh doanh mang lại hiệu quả cho đơn vị và chịu trách nhiệm trớc Giám đốc Công ty về phơng án và hợp đồng đã ký.

- Trực tiếp triển khai hợp đồng kinh tế xuất nhập khẩu đúng theo quy định của Nhà nớc về luật thơng mại và thông lệ quốc tế quy định không để sơ hở, sai sót trong các hợp đồng ngoại, kể cả uỷ thác cho đơn vị bạn nếu có nhu cầu.

- Tham mu cho Giám đốc xây dựng đề án hợp tác liên kết mở rộng khách hàng-mặt hàng kinh doanh Đồng thời phối hợp với các phòng ban và các đơn vị trực thuộc, trực tiếp tổ chức thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị.

- Nắm vững nhu cầu thị trờng Thu nhập các thông tin liên quan để sản xuất kinh doanh, phản ánh kịp thời cho Lãnh đạo Công ty để ra quyết định quản lý đợc chuẩn xác.

* Siêu thị điện máy số 5 Điện Biên Phủ:

- Là nơi trng bày, giới thiệu, tổ chức bán buôn và bán lẻ các mặt hàng chất lợng cao phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng với chất lợng phục vụ tốt nhất bảo đảm uy tín của Công ty… Siêu thị có các tổ dịch vụ sửa chữa, lắp đặt, bảo hành bảo trì sản phẩm bán ra.

- Đợc sự uỷ quyền của Giám đốc trong việc liên kết kinh doanh, hợp tác với các thành phần kinh tế, tổ chức khai thác nguồn hàng chiếm lĩnh thị trờng, phong phú về chủng loại, có chất lợng cao.

* Trung tâm kinh doanh dịch vụ( Câu lạc bộ những ngời bạn):

Kinh doanh dịch vụ: Du lịch khách sạn, dịch vụ tắm hơi, xoa bóp, nhà hàng ăn uống, dịch vụ bảo trì máy móc thiết bị, liên doanh liên kết, ký gửi hàng hoá, bảo quản hàng hoá, dịch vụ kho.

* Cửa hàng số 8 Phan Bội Châu và cửa hàng Nguyễn Công Trứ:

Là nơi tổ chức bán buôn, bán lẻ các mặt hàng đợc phép kinh doanh theo điều lệ của Công ty quy định phơng thức kinh doanh và giá mua- bán phù hợp với nhu cầu của thị trờng.

5 Một số kết quả hoạt động sản cuất của Công ty trong trong thời gian qua:Biểu 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

* Nhận xét và đánh giá:

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một tổ chức kinh tế nào cũng đều dựa trên ba yếu tố chính là doanh thu, chi phí và lợi nhuận Là một doanh nghiệp đang trên đà phát triển, trong những năm gần đây bộ mặt Công ty đã có nhiều thay đổi lớn Công ty luôn mở rộng hình thức kinh doanh mua bán trao đổi xuất nhập khẩu hàng hoá, luôn hợp tác với các tổ chức cá nhân, tổ chức kinh tế, trong nớc và ngoài nớc để đầu t trang thiết bị hiện đại, đổi mới công nghệ Bên cạnh đó, Công ty đã thờng xuyên đa dạng hoá các mặt hàng và tạo lập đợc mạng lới khách hàng đông đảo, thờng xuyên và ổn định lâu dài, tiến tới thâm nhập đợc vào các thị trờng mới Lãnh đạo Doanh nghiệp là những nhà kinh doanh có năng lực, năng động và nhạy bén, luôn tìm mọi biện pháp huy động và sử dụng vốn một cách có hiệu quả nhất, phục vụ tốt yêu cầu sản xuất kinh doanh với mục tiêu đề ra là lợi nhuận năm nay cao hơn năm trớc Công ty luôn chấp hành vợt mức kế hoạch Nhà nớc giao.

Qua những số liệu trên cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong ba năm qua đạt kết quả tốt, doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Công ty năm sau cao hơn năm trớc Cụ thể là:

* Về doanh thu

Năm 2002 so với năm 2001 doanh thu tăng 99.992 triệu đồng tơng đơng với mức tăng 1,94% Năm 2003 so với năm 2002 doanh thu tăng 64.053 triệu đồng tơng đơng với tốc độ tăng 1,31%.

* Về chi phí và lợi nhuận:

Bên cạnh việc gia tăng về doanh thu thì chi phí và lợi nhuận của Công ty cũng gia tăng tơng ứng Năm 2002 so với năm 2001 chi phí tăng thêm 99.910 triệu đồng tơng đ-ơng 1,94% và lợi nhuận tăng từ 21 triệu đồng lên 110 triệu đồng hay tăng thêm 4,9% Năm 2003 so với năm 2002 chi phí tăng thêm 63.971 triệu đồng tơng đơng 1,31% và lợi nhuận tăng từ 103 triệu lên tới 185 triệu đồng hay tăng thêm 1,79% Chi phí luôn gắn liền với hiệu quả, để kinh doanh có hiệu quả các Doanh nghiệp phải dữ chi phí ở mức hợp lý so với kết quả thu đợc Việc gia tăng chi phí kinh doanh của Công ty trong ba năm qua là hợp lý vì doanh thu của Công ty cũng liên tục tăng trong cùng thời kỳ Ngoài ra chi phí tăng còn do việc gia tăng của lực lợng lao động trong Công ty và mức lơng bình quân của một nhân viên trong Công ty cũng không ngừng tăng lên Năm 2002 so với năm 2001 lơng bình quân tăng 14 nghìn đồng tơng đơng với mức tăng 1,016% Năm 2003 so với năm 2002 lơng bình quân tăng 330 nghìn đồng tơng đơng với mức tăng 1,38% Đây là nhân tố khuyến khích ngời lao động hăng hái làm việc.

* Về nghĩa vụ nộp ngân sách:

Công ty thực hiện nghĩa vụ nộp thuế đối với Nhà nớc một cách đầy đủ, đúng hạn Mức thuế thực hiện đối với Nhà nớc năm sau cao hơn các năm trớc Năm 2002 so với năm 2001 tăng 11.689 triệu đồng chiếm 1,66%, năm 2003 mức thuế Công ty đã nộp cho Nhà nớc tăng thêm 2.388 triệu đồng tăng 1,08% so với năm 2002.

Từ thực tế trên ta có thể thấy rằng tuy còn nhiều khó khăn trong kinh doanh vì phải cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế thị trờng nhng Công ty đã có sự cố gắng vợt bậc để tồn tại và đứng vững trên thị trờng.Về quy mô doanh thu của Công ty đều tăng qua các năm và cả lợi nhuận cũng vậy, điều này thể hiện chiến lợc kinh doanh đúng đắn của Công ty ngày càng lớn mạnh Nhờ vậy thu nhập của ngời lao động cũng ngày càng đợc cải thiện đa dạng Đây là yếu tố quan trọng giúp cho Công ty phát triển hơn.

6 Cơ sở vật chất kỹ thuật:

Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty nhìn chung tơng đối hoàn chỉnh Trụ sở của Công ty nằm ngay ở trung tâm Hà nội- trung tâm chính trị, văn hoá, kinh tế của cả n ớc Đây là điều kiện quan trọng để hoạt động sản xuất kinh doanh đợc thuận lợi Công ty trang bị khá đầy đủ các phơng tiện phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các trang thiết bị văn phòng tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm

Thứ nhất, về cơ cấu theo loại hợp đồng lao động: Từ số liệu trên ta thấy, tình hình lao động dài hạn ở Công ty trong 3 năm qua chiếm một tỷ trọng tơng đối lớn Năm 2001 toàn Công ty có 50 lao động dài hạn chiếm 58,8% tổng số lao động Sang năm 2002 số lao động dài hạn này là 65 ngời chiếm 59,09% tổng số lao động Đến năm 2003 thì đã lên tới 82 ngời chiếm 58,9% tổng số lao động.

Về số lao động thời vụ: Năm 2001 là 35 ngời chiếm tỉ trọng 41,2%, sang năm 2002 lao động thời vụ là 45 ngời chiếm tỉ trọng 40,9% Năm 2003 số lao động này đã tăng lên tới 57 ngời chiếm tỉ trọng 41% Nhìn chung số lao động dài hạn và lao động thời vụ của Công ty tăng đều qua 3 năm Đây là lực lợng lao động chính tạo ra sự tăng trởng đáng kể về doanh thu của Công ty.

Thứ hai, về cơ cấu theo giới tính: Tình hình sử dụng lao động nam và lao động nữ trong 3 năm qua tại Công ty Những năm qua số lao động làm việc trong Công ty luôn tăng đều trong các năm Năm 2001 có 45 lao động nữ chiếm tỉ trọng 52,9% thì số lao động nam là 40 ngời chiếm tỉ trọng 47,0% Sang năm 2002 số lao động nữ tăng lên tới 60 ngời chiếm tỉ trọng 54,5% còn số lao động nam tăng lên tới 50 ngời chiếm tỉ trọng 45,4% Đến năm 2003 số lao động nữ của Công ty là 71 ngời tăng 11 ngời hay tăng 18,3% và số lao động nam của công ty là 68 ngời tăng 18 ngời hay tăng 36% Qua

phân tích trên đây ta thấy vấn đề sử dụng lao động nam hay nữ tuỳ thuộc vào tính chất hoặc đặc điểm của công việc, tính chất khối lợng của công việc ở các phòng ban đơn vị để có sự bố trí sắp xếp lao động nam hay nữ vào đó sao cho hợp lý để đạt đ ợc hiệu quả công việc cao.

Thứ ba, về cơ cấu theo trình độ: Qua khảo sát thực tế chỉ cho chúng ta thấy đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty tăng đều qua các năm cả về số lợng và chất lợng Cụ thể là: Lao động có trình độ đại học: Năm 2001 có 25 ngời chiếm 29,4% Năm 2002 có 34 ngời chiếm 30,9% và năm 2003 có 45 ngời chiếm 32,4%.

Số lao động có trình độ cao đẳng: Năm 2001 có 30 ngời chiếm tỉ lệ 35,3% Năm 2002 có 40 ngời chiếm 36,4% và năm 2003 có 52 ngời chiếm tỉ trọng 37,4%.

Lao động có trình độ trung cấp: Năm 2001 có 24 ngời chiếm tỉ lệ 28,2% Năm 2002 có 36 ngời chiếm 32,7% và năm 2003 có 42 ngời chiếm tỉ trọng 30,2% Số còn lại là trình độ khác.

Với Công ty chuyên kinh doanh buôn bán xuất-nhập khẩu các mặt hàng điện tử, điện máy, điện lạnh thì tỉ lệ lao động trên là hợp lý Nh vậy, nói một cách tổng quát là chất lợng chất lợng lao động hay trình độ chuyên môn tay nghề đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty trong 3 năm qua là tơng đối tốt Xu hớng của công ty hiện nay là nâng cao chất lợng lao động nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh Điều này đã góp phần nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua, cụ thể là năng suất lao động tăng lên, doanh thu tăng lên.

Nh ta thấy Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc là một Công ty chuyên buôn bán xuất-nhập khẩu các mặt hàng điện tử, điện lạnh nên về cơ bản Công ty có đầy đủ các phòng ban để tiến hành công việc kinh doanh của mình

Công ty có đội ngũ lao động nhiều kinh nghiệm, khả năng chuyên môn cao, có tinh thần đoàn kết và khả năng độc lập hoàn thành công việc đợc giao Cán bộ quản lý là những ngời có bản lĩnh trong việc điều hành Công ty, nhạy bén với tình hình thị trờng và có tâm huyết với Công ty

Ngoài ra Công ty luôn chủ trơng tăng giảm lao động ở các bộ phận để đáp ứng hiệu quả kinh doanh, khối lợng công việc ở các bộ phận và Công ty cũng sàng lọc giảm bớt những lao động không đạt hiệu quả lao động nhằm tối đa hạn chế chi phí phát sinh một cách vô ích

2.Công tác tuyển dụng:

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút ngời lao động có nguyện vọng, khả năng đáp ứng công việc của Doanh nghiệp và bố trí sử dụng.

Các hình thức tuyển dụng mà Công ty Cổ phần Điện máy Miền Bắc đã và đang tiến hành là :

* Nguồn nội bộ:

- Thuyên chuyển, đề bạt(đối với các chức vụ quản lý).

- Điều chỉnh lao động vào các chức danh còn bỏ trống(có thể thông báo yêu cầu để ngời lao động tự nguyện dự tuyển).

* Nguồn bên ngoài:

- Tuyển dụng qua giới thiệu từ những cán bộ công nhân viên đang công tác tại Công ty.

- Tuyển dụng qua một số sinh viên thực tập tại Công ty.

- Tuyển dụng ngời tốt nghiệp ở các trờng(đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và dạy nghề) Có thể tuyển chọn từ trớc khi tốt nghiệp, và sau đó đào tạo thêm về nghề nghiệp.

- Quảng cáo tìm ngời.

- Tuyển mộ những ngời đang làm việc tại các Công ty khác.

Các hình thức tuyển dụng trên cho thấy việc quảng cáo tìm ngời có nhợc điểm là phải bỏ ra chi phí rất lớn Với cách làm này Công ty phải bỏ ra chi phí lớn để đăng quảng cáo trên báo chí, truyền hình Đứng thứ hai là hình thức tuyển dụng từ các trờng

đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp Công ty cử ngời tới trờng hoặc gửi các thông báo tuyển ngời đến, sau đó tìm hiểu các thông tin của các ứng viên nh: ứng viên có phù hợp với công việc sắp tới, quá trình học tập, kết quả tốt nghiệp của họ Biện pháp tuyển ngời qua số sinh viên thực tập tại Công ty và qua giới thiệu từ những cán bộ công nhân viên đang công tác tại Công ty là hai biện pháp có kinh phí nhỏ hơn vì các nhà tuyển dụng của Công ty chỉ việc loại bỏ hồ sơ của các ứng viên không phù hợp sau đó phỏng vấn một số vấn đề liên quan Hình thức tuyển mộ những ngời đang làm việc tại các Công ty khác giúp Công ty có thể bố trí sử dụng ngay Các tr ờng hợp khác nếu đáp ứng đợc yêu cầu đề ra các ứng viên còn phải đợc thử việc, đạt yêu cầu mới đợc tuyển dụng chính thức.

Với từng đối tợng Công ty có những phơng pháp khác nhau để tiến hành tuyển dụng Nhìn chung các đối tợng tham gia vào quá trình tuyển dụng phải trải qua các bớc sau:

Sơ đồ quá trình tuyển dụng tại Công ty

Sau khi ứng viên nộp hồ sơ, phòng Tổ chức hành chính và Lao động Công ty sẽ tiến hành quá trình thanh lọc hồ sơ, các ứng viên sẽ đợc phỏng vấn một số vấn đề có liên quan đến công việc, những ứng viên nào qua đợc các bớc trên là có đủ điều kiện nhận vào Công ty Ban đầu họ đợc phân công vào các phòng ban cần tuyển nhân viên để thử việc, tất cả các ứng viên đều có thời gian thử việc là hai tháng Các tr ởng các phòng ban sẽ bố trí ngời theo dõi công việc của các nhân viên thử việc, sau đó đa ra nhận xét Đây là cơ sở để Công ty đa ra quyết định đối với nhân viên thử việc Nếu các trởng các phòng ban cần tuyển nhân viên đánh giá là đạt yêu cầu so với những tiêu chuẩn của Công ty đề ra đối với công việc mà các ứng viên đang làm, họ sẽ đ ợc ký hợp đồng lao động Chúng ta sẽ xem xét các trờng hợp sau:

Cán bộ công nhân viên của các Công ty khác là những ngời đang làm việc tại vị trí mà Công ty cần tuyển dụng Vì vậy, để có đợc những thành viên này Công ty phải đa ra những chính sách khuyến khích, u đãi thích hợp làm cho họ cảm thấy mong muốn làm việc cho Công ty, từ đó lôi kéo họ vào làm việc cho Công ty Nhng đối với đối t-ợng này Công ty phải có đợc câu trả lời chính xác cho các câu hỏi sau:

- Năng lực bản lĩnh của ngời đợc tuyển chọn.

- Thành tích và ý thức chấp hành kỷ luật của ngời đợc tuyển chọn ra sao.

Khi đã trả lời đợc các câu hỏi trên thì Công ty mới đa ra quyết định tuyển dụng hay là không Bởi vì Công ty là một tổ chức có thể tha thứ cho những ngời mắc phải những