Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng.DOC

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng

Lời nói đầu

Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nớc ta cho thấy, sự tồn tại và phát triển của một quốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách và chiến lợc phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó.

Từ nhiều năm nay, đặc biệt là từ sau đại hội Đảng lần thứ VI, Đảng ta luôn khẳng định nguồn lực quan trọng nhất để CNH – HĐH đất nớc là con ngời do đó đào tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn lực con ngời luôn là mối quan tâm hàng đầu và đã đợc đầu t phát triển khá mạnh mẽ.

Là một sinh viên theo học năm thứ t của truờng Đại học Kinh tế Quốc dân chuyên ngành QTKD TH em đã nhận thức đợc rõ rằng QTNL là một trong những chức năng quan trọng hàng đầu, trong công tác QTKD tại các loại hình DN QTNL có hiệu quả sẽ không chỉ mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho DN mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất, tinh thần cho ngời lao động và phúc lợi cho toàn xã hội.

Trong thời gian thực tập tại Công ty “Cao Su Sao Vàng” cùng với sự kết hợp giữa cơ sở lý thuyết đã đợc học tập tại trờng và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu công tác QTNL tại Công ty Em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận văn tốt nghiệp là “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại công ty Cao Su Sao Vàng”.

Về kết cấu chuyên đề gồm 3 chơng:

Chơng I : Những vấn đề lý luận cơ bản về QTNL

Chơng II: Thực trạng công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng.

Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công tyCao su Sao vàng.

Cũng qua bài viết này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cô, chú trong Công ty Cao su Sao vàng đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và thực tập tại Công ty Cũng nh sự tận tình hớng dẫn của hai thầy giáo : Phạm Văn Minh và Trần Quang Huy để giúp em hoàn thành chuyên đề này Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và kiến thức thực tế còn hạn chế nên bài viết của em vẫn không thể tránh khỏi một vài thiếu sót nhất định Em rất mong nhận đợc sự nhận xét, góp ý của các Thầy, Cô và các bạn để bài viết đợc hoàn thiện một cách tốt hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Chơng I

Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực

I Khái niệm và thực chất của QTNL:

Trong sự phát triển của lực lợng sản xuất những năm cuối của thế kỷ XX đã

khai thác toàn diện những tiềm năng về trí lực và thể lực của con ngời Ngày nay, ngời ta đã buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của con ngời trong sản suất cũng nh trong mọi lĩnh vực khác của đời sống xã hội.

Với cách hiểu thông thờng, nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngời bao gồm thể lực và trí lực Ta có thể nhận thấy rằng nếu nh trong sản suất kinh doanh truyền thống trớc đây, việc tận dụng tiềm năng con ngời về thể lực là chủ yếu, thì ngày nay những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn lực tiềm năng về trí lực của con ngời đang đợc các nhà sản xuất kinh doanh hiện đại rất quan tâm.

Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực ngời ta đã đa ra khá nhiều các khái niệm khác nhau về các khía cạnh của QTNL:

 Có ý kiến cho rằng: “QTNL (hay còn gọi là QTNS, QTLĐ) là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lợng, tinh thần, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ , đối tợng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thoả mãn nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con ngời”.

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL QTNL là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc mục đích của tổ chức đó QTNL là một bộ phận cấu thành quản trị doanh nghiệp.

 Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: “Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân sự) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức”.

Tài nguyên nhân sự ở đây bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Và tổ chức ở đây có thể là một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nớc, một bệnh viện, nhà thờ hay bất kỳ một hoạt động, bộ phận nào có sử dụng nguồn lực con ngời.

Nh vậy, chúng ta có thể khẳng định đợc chắc chắn rằng quản trị nhân lực của một tổ chức là công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức đó một cách có hiệu quả nhất.

Đây là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quản trị của doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt đ-ợc kết quả cao nhất có thể.

II Đối tợng, nội dung nghiên cứu của QTNL?

1 Đối tợng

Công tác QTNL là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh Nó nhằm mục đích nghiên cứu, phát triển, mở rộng và sử dụng một cách có hiệu quả nhất tiềm năng về tài nguyên nhân lực nói chung và nguồn lực riêng có ở mỗi con ngời trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Nguồn lực riêng có của mỗi con ngời bao gồm hai mặt là thể lực và trí lực: +Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con ngời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác của ngời đó.

+Trí lực bao gồm tài năng, năng khiếu cũng nh quan điểm, lòng tin, nhân cách của ngời đó Đây là một tiềm lực tiềm ẩn bên trong của mõi ngời cần phải có biện pháp khai thác phù hợp.

Nh vậy, đối tợng nghiên cứu của QTNL là tổng thể các công tác, hoạt động tác động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của ngời lao động đó nhằm phát huy tối đa năng suất lao động của ngời đó, cũng nh sự kết hợp hài hoà nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu kinh doanh của mình.

2 Nội dung của QTNL

2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

 Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và các chơng trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lợng, số ngời đợc bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chỗ.Trong một doanh nghiệp, nếu thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả to lớn trong tiến trình tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực sau này

 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bớc sau: - Bớc 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực:

Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải tính đến nhiều yếu tố khác nhau Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và ớc tính lao động cần thiết Ngoài ra nhà quản lý còn phải tính đến các yếu tố nh:

+ Số ngời thay thế dự kiến là bao nhiêu?

+ Chất lợng và nhân cách nhân viên cần phải có tiêu chuẩn gì? hay năng suất lao động của một bộ phận hoặc toàn bộ doanh nghiệp phải đạt ở mức độ nào là phù hợp, ngoài ra còn dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.

+ Khả năng tài chính của công ty.

+ Những quyết định về nâng cấp chất lợng của sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trờng mới.

+ Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng suất lao động + Những quy định của nhà nớc, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển dụng nhân viên.

Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà Quản trị các thông tin về số lợng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lợng lao động (trình độ, năng suất) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có những nguồn cung cấp lao động nào? Chất lợng lao động của các nguồn ra sao ? Việc tiếp cận các nguồn đó có dễ hay không?

- Bớc 2: Đề ra các chính sách:Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty về phần nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ đề ra một số chính sách và kế hoạch cụ thể để cấp trên xét duyệt.

- Bớc 3 : Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà QTNS sẽ phối hợp với các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự Cụ thể có hai trờng hợp sau:

+ Thiếu nhân viên: Trong trờng hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chơng trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và yêu cầu của công việc, hoặc cũng có thể phải tuyển dụng từ bên ngoài.

+ Thừa nhân viên: Trong trờng hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng các biện pháp sau đây : Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hu sớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời.

- Bớc 4: Kiểm tra, đánh giá.

Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiến hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm.

2.2 Tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lợng, chất lợng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không.Nếu quá trình tuyển dụng đợc tiến hành tốt sẽ giúp Công ty tìm đợc những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc Những nhân viên không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng và hiệu quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí.

 Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp phải đảm bảo:

- Tuyển chọn những ngời có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

- Tuyển đợc những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp.

- Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ đợc giao.

Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn nhân lực đã đợc tuyển chọn.

 Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.

- Nguồn nội bộ : Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác.

+ Ưu điểm:

 Tạo ra sự thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lợng và hiệu quả hơn.

 Họ là ngời đã quen thuộc, nắm vững đợc điều lệ, phong cách hoạt động, mục tiêu chiến lợc của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng thích nghi hơn  Các nhân viên này đã đợc thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việc cũng nh các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công ty.

+ Nhợc điểm:

 Nhân viên đã quá quen thuộc với nối làm việc cũ nên rất khó có thể có khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc.

 Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết định của mình vì họ muốn giữ đợc sự bình đẳng trớc đó.

- Nguồn bên ngoài: Bao gồm những ngời không thuộc về lực lợng lao động hiện tại của công ty Có thể chia thành một số nguồn chính sau:

Ngời thân của các cán bộ, nhân viên trong Công ty giới thiệu Các nhân viên cũ của công ty.

Sinh viên mới tốt nghiệp của các trờng đại học, cao đẳng Nhân viên của hãng khác.

Các ứng viên tự nộp đơn xin việc.

+ Ưu điểm của nguồn này: là việc đa nhân tố mới vào tổ chức sẽ mang lại đợc nguồn sinh khí mới cho tổ chức.

+ Nhợc điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc do đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao.

 Quá trình tuyển dụng nhân viên :

Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhập ngời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm Trình tự của công tác tuyển dụng gồm các bớc:

- Bớc 1 : Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng: cần xác định đợc số lợng nhân viên cần tuyển dụng vào các bộ phận phòng, ban và các văn bản quy định về công tác tuyển dụng của Công ty để quá trình tuyển dụng có thể diễn ra một cách hợp lệ.

- Bớc 2: Thông báo tuyển dụng:

Đây cũng là quá trình tuyển mộ nhân viên Ngời quản lý và các phòng ban thực hiện công tác tuyển dụng sẽ thông báo rộng rãi những yêu cầu về nhân viên cần tuyển vào các phòng ban, hay tổ chức nào đó Bớc này đảm bảo tạo cơ hội cho tất cả mọi ngời muốn tham gia thi tuyển có cơ hội thi tuyển vào các vị trí phù hợp nhất.

- Bớc 3: Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên + Bớc này phải đảm bảo đợc một sự công bằng trong việc xét chọn ứng viên nào phù hợp với công việc nhất.

+ Đơn xin việc phải đảm bảo theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích cũng nh kinh nghiệm đã đạt đợc trớc đây, những điểm mạnh và yếu tố của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể sử dụng đợc trong công việc, các văn bằng, chứng chỉ đã đạt đợc (bản sao hoặc bản gốc).

+ Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ đợc hoàn cảnh của cá nhân và gia đình - Bớc 4 : Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên.

Nhân viên hay cán bộ tuyển dụng của Công ty sẽ thực hiện công tác phỏng vấn và đa ra các bài trắc nghiệm đối với từng ứng viên để xem xét khả năng, trình độ thực hiện của ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thể Đây là bớc khó khăn nhất đối với mỗi ứng viên và cũng là bớc quan trọng nhất trong công tác tuyển dụng nhằm chọn ra đợc một cách chính xác nhất ứng viên đáp ứng đợc yêu cầu của công việc.

- Bớc 5: Quyết định tuyển dụng :

Sau khi đã thực hiện kiểm tra sát hạch, ban tuyển dụng cần nhanh chóng đa ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc một cách công bằng và chính xác nhất Sau đó trởng phòng nhân sự sẽ đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lơng bổng, thời gian thử việc, khế ớc.

- Bớc 6: Thử thách nhân viên mới đợc tuyển dụng.

Ngời lao động mới đợc tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc, đây là thời kỳ ngời lao động đợc quan sát để xác định rõ sự phù hợp của mình với công việc và khả năng đảm nhận công việc của mình.

Thời kỳ thử việc này sẽ không đợc phép dài quá kể từ khi bắt đầu làm việc Nếu ngời lao động không đạt đợc những đòi hỏi của Công ty về công việc đảm nhận thì khi hết thời gian thử việc ngời đó sẽ bị loại khỏi công ty Còn nếu sau thời gian thử việc anh ta đã đạt đợc yêu cầu đòi hỏi của công việc và chấp nhận thực hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của công ty.

Tuy nhiên trong quá trình tuyển chọn này tuỳ từng yêu cầu đòi hỏi của công việc mà mức độ tuyển chọn trong các bớc sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác nhau Việc tuyển chọn một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với việc tuyển chọn một nhân viên, do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn Do đó ngời thực hiện công tác tuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù hợp và khoa học

Nh vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác QTNL của Công ty Nó giúp Công ty có đợc lực lợng lao động đáp ứng đợc yêu cầu của mình và có đợc một cơ cấu lao động hợp lý với Công ty Đồng thời mang lại lợi ích cho cả Công ty, ngời lao động và xã hội

2.3 Hoàn thiện công tác phân công và hợp tác lao động:

Phân công lao động trong doanh nghiệp để tăng hiệu quả sản xuất và tăng năng suất lao động Do chuyên môn hoá lao động, công cụ lao động cho phép ngời lao động có thể thực hiện một loạt các bớc công việc Do giới hạn phạm vi hoạt động của mình, ngời công nhân nhanh chóng nắm bắt đợc các kỹ năng, kỹ xảo làm việc, giảm thời gian đào tạo và chi phí đào tạo đồng thời sử dụng triệt để khả năng riêng biệt của từng ngời.

Phân công lao động trong Công ty là quá trình tách biệt hay chia nhỏ những hoạt động lao động trong tổng thể các hoạt động của công ty thành những nhiệm vụ lao động cụ thể gắn với từng ngời lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ tay nghề, sở thích, phẩm chất trong quá trình lao động song song nhằm mục đích tăng năng suất lao động, giảm chu kỳ sản xuất do việc nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng thực hiện công việc trong quá trình chuyên môn hoá công việc.

Phân công công việc trong nội bộ công ty đợc thực hiện trên các hình thức chủ yếu sau: phân công lao động theo chức năng; phân công lao động theo công nghệ, phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.

Hiệp tác lao động là quá trình liên kết hay phói hợp các hoạt động của từng cá nhân ngời lao động cũng nh các bộ phận của công ty nhằm hoàn thành mục tiêu sản xuất có hiệu quả kinh tế cao nhất.

Trong hiệp tác lao động việc tổ chức các ca kíp phải đảm bảo yêu cầu của kinh doanh nhng đồng thời phải đảm bảo sức khoẻ cho ngời lao động, đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình kinh doanh của các công việc Sản xuất dựa trên cơ sở máy móc và thiết bị hiện đại đã tạo ra các hình thức phân công và hiệp tác lao động mới, đòi hỏi nhiều loại công nhân lành nghề khác nhau để điều khiển quá trình sản xuất, do đó đòi hỏi sự phân công tỉ mỉ, chặt chẽ, chính xác, tính toán đến các tỷ lệ khác nhau, đến trình độ lành nghề khác nhau, đến sự đào tạo các loại lao động cho phù hợp với nhu cầu và biến động về lao động trong công ty.

2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏi thờng xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lợng Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty trong môi trờng cạnh tranh hiện nay Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động đợc cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của ngời quản lý.Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó Mục tiêu của các chức năng đào tạo và phát triển đợc phản ánh tổng quát qua ba yếu tố:.

- Đào tạo : là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện một cách có hiệu quả hơn trong công tác của mình.

- Giáo dục : là quá trình học tập để chuẩn bị cho ngời lao động có thể chuyển sang đợc một công việc mới trong một thời gian thích hợp.

- Phát triển: là quá trình học tập bồi dỡng những kiến thức mới để đáp ứng đợc nhu cầu ngày càng cao của sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật.

Nh vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết Đào tạo giúp từng bớc phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của ngời lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng đợc yêu cầu công việc và đạt đợc năng suất lao động cao nhất có thể.

2.5 Cải thiện điều kiện lao động và xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý

Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm đến Nó có tác động mạnh đến ngời lao động Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trờng và sản xuất có ảnh hởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của ngời lao động.

- Nhóm điều kiện tâm sinh lý.

- Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trờng - Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động.

- Nhóm điều kiện tâm lý xã hội.

- Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi

Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của ngời lao động trong quá trình làm việc Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, ảnh hởng khác nhau Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hởng nhất định.

Tác động của các nhân tố điều kiện lao động đợc chia làm hai loại:

+ Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con ngời trong quá trình lao động + Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm dẫn đến ảnh hởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con ngời.

Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm đến Nó có tác động mạnh đến ngời lao động Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trờng và sản xuất có ảnh hởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của ngời lao động.

Ngời ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau: - Nhóm điều kiện tâm sinh lý.

- Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trờng - Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động.

- Nhóm điều kiện tâm lý xã hội.

- Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi.

Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của ngời lao động trong quá trình làm việc Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, ảnh hởng khác nhau Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hởng nhất định.

Tác động của các nhân tố điều kiện lao động đợc chia làm hai loại:

+ Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con ngời trong quá trình lao động + Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm dẫn đến ảnh hởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con ngời.

Nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đa hết tất cả các nhân tố điều kiện lao động vào trạng thái tối u để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt đống sống của con ngời và ngợc lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc.

2.6 Tạo động lực trong lao động :

Tạo động lực cho ngời lao động trong công ty là một yêu cầu cần đặt ra đối với nhà quản trị Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã đợc tuyển chọn phụ thuộc vào công tác động lực cho ngời lao động trong quá trình lao động, sản xuất kinh doanh của mình Tạo động lực cho ngời lao động tốt sẽ giúp cho ngời lao động hoàn thành một cách xuất sắc công việc và chất lợng công việc đợc giao.

Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho ngời lao động đợc thể hiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên lao động trong công ty(CBCNV-LĐ) Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV - LĐ nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của các nhân viên trong công ty, kích thích đợc những sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, phát minh, sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm đợc nguyên vật liệu, tạo ra cho ng-ời lao động một không khí làm việc thoải mái, đầm ấm nh trong một gia đình.

- Khuyến kích vật chất:

Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình, có trách nhiêm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nh: tiền th-ởng, hình thức trả lơng, mức lơng khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên.

+ Đối với hệ thống tiền lơng:

Toàn bộ tiền lơng của các đơn vị Công ty, xí nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm họ là động lực chủ yếu giúp nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình, do đó đối với mỗi mức độ lơng đợc trả khác nhau sẽ có các mức chất lợng công việc khác nhau đợc thực hiện tơng ứng.

+ Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lơng.

 Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng.

 Trong tiền lơng phải trả có hai phần cứng và mềm: phân cứng là phần thu nhập ổn định tơng đối theo thời gian, còn phần mềm là phần lơng thay đổi theo từng giai đoạn khác nhau của từng thời kinh doanh và dễ dàng điều chỉnh đợc.

 Hệ thống tiền lơng phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiện đợc tính công bằng giữa các nhân viên trong Công ty, có sự so sánh với hệ thống tiền lơng của các Công ty khác và mức lơng trung bình toàn xã hội.

 Trả lơng phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhân viên đối với sự phát triển của Công ty Ngoài ra còn có các khoản trợ cấp cho các đối tợng đặc biệt nhằm tạo động lực và lòng tin của nhân viên, giúp đỡ nhân viên trong các trờng hợp đặc biệt khó khăn.

+ Các hình thức trả lơng chủ yếu hiện nay gồm có : Trả lơng theo sản phẩm và chất lợng sản phẩm:

Căn cứ vào số lợng và đơn giá sản phẩm làm ra của mỗi nhân viên để xác định mức lơng hợp lý cho ngời lao động Đây là hình thức trả lơng phổ biến nhất hiện nay, nhất là đối với các công nhân trong lĩnh vực sản xuất và các nhân viên trong lĩnh vực tiêu thụ Hình trức trả lơng này gắn liền với mức độ hoàn thành công việc của mình.

Trả lơng theo thời gian :

áp dụng đối với những loại lao động mà không thể tính đợc khối lợng sản phẩm, không định mức lao động chính xác đợc: Ví dụ nh những nhân viên thuộc lĩnh vực văn phòng, hành chính quản trị

Trả lơng khoán theo doanh số:

Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thờng lấy doanh số bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở để tính lơng Hình thức trả lơng này đôi khi không phù hợp do ngời lao động sẽ chỉ quan tâm đến doanh số bán đợc mà không để ý đến uy tín, chất lợng của sản phẩm Điều này sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp.

Lơng kết hợp với thởng:

Hình thức này nhằm khắc phục hạn chế đối với các hình thức trả lợng trên và cũng tạo ra sự kích thích đói với nhân viên trong công ty Tuy nhiên hình thức thởng phải đi đôi với phạt trong một số trờng hợp vi phạm kỷ luật.

Những khuyến kích về mặt tinh thần:

Kích thích vật chất đối với ngời lao động là những điều kiện cần thiết trong công tác quản trị và phát huy nguồn nhân lực doanh nghiệp Tuy nhiên, nếu chúng ta chỉ dừng lại ở đây thì là cha đủ, do nhu cầu, mong muốn của con ngời là vô tận, ngoài những nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng là một nhu cầu quan trọng và không thể thiếu đợc Khi đời sống vật chất ngày càng đợc nâng cao thì nhu cầu về đời sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiết hơn Nếu một doanh nghiệp biết quan tâm đến đời sống tinh thần của ngời lao động sẽ thúc đẩy đợc năng suất lao động ngày một tăng lên, lòng trung thành đối với doanh nghiệp cũng sẽ tăng, tạo động lực cho sự phát triển, đời sống của ngời lao động với sự sống còn của doanh nghiệp, buộc họ phải có tinh thàn trách nhiệm cao đối với doanh nghiệp.

Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho cán bộ công nhân viên Tuy vậy, điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nớc, mỗi khu vực do tính chất đặc thù về văn hoá và truyền thống dân tộc quyết định.

Tóm lại, Công tác tạo động lực cho ngời lao động rất đa dạng và linh hoạt Do đó, tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng nh các doanh nghiệp khác nhau sẽ

cả vật chất và tinh thần Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lờng trớc đối với ngời lao động Nh vậy, đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt đợc kết quả mong muốn.

III Vai trò và ý nghĩa của công tác QTNL đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:

Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng , thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lợng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ chức Do đó, QTNL có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng , là mấu chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp Điều đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức…Ngày nay,Ngày nay, khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố con ngời và công tác QTNL của doanh nghiệp đó

Trong nền kinh tế thị trờng sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lợng, hạ giá thành sản phẩm nhằm tăng năng lực cạnh tranh Muốn làm đợc điều đó, một trong những yếu tố quan trọng nhất là công nghệ sản xuất Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con ngời, hay nói cách khác doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác QTNL để đat đợc hiệu quả một cách cao nhất

Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần thiết Công tác này đảm bảo cho doanh nghiệp có đợc nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng đợc yêu cầu cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh

Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to lớn nh:

+ Giảm bớt chi phí do d thừa lao động, tiết kiệm đợc chi phí trong kinh doanh + Hạn chế đợc rủi ro trong sản xuất kinh doanh

+ Đáp ứng đợc tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lại hiệu quả sản xuấtkinh doanh cho doanh nghiệp

Nh vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó

IV Những nhân tố ảnh hởng tới công tác QTNL trong một doanh nghiệp:

1 Khoa học công nghệ :

Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, xã hội đòi hỏi một khối lợng lớn lao động đợc đào tạo với chất lợng cao và lao động có trình độ học vấn, theo kịp với nhịp độ phát triển khoa học công nghệ xã hội mới Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có biện pháp tổ chức đào tạo một cách hợp lý giúp cho đội ngũ nhân viên nắm bắt đợc quy trình công nghệ mới.

Ngoài ra, cán bộ thực hiện công tác QTNL còn cần có biện pháp tuyển chọn các nhân viên có trình độ tay nghề đáp ứng đợc với sự đòi hỏi của dây chuyền khoa học kỹ thuật mà không gây sự lãng phí trong chi phí nhân lực cho doanh nghiệp.

2 Chính sách đào tạo và quy định của nhà nớc trong việc sử dụng lao động.

Từ sau đại hội IV, Đảng và nhà nớc đã khẳng định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề đợc quan tâm hàng đầu hiện nay Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lợng lao động đuợc thực hiện trên toàn quốc đã đa chất lợng mặt bằng lao động nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng cũng đợc nâng cao.

Ngoài ra, việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp đợc qui định không chỉ đáp ứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lợng lao động thất nghiệp trong toàn xã hội Do đó, những doanh nghiệp mà sử dụng đợc nhiều lao động trong quá trình sản xuất sẽ đợc u tiên và khuyến khích phát triển Tuy nhiên, không phải do đó mà các doanh nghiệp đã tuyển chọn lao động một cách ồ ạt vì nh thế chi phí lao động sẽ rất cao và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công tác QTNL ở mỗi doanh nghiệp vừa đáp ứng đợc yêu cầu, chính sách của nhà nớc trong việc sử dụng lao động đồng thời cũng đảm bảo đợc tính hiệu quả của doanh nghiệp Đây là câu hỏi đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp?

3 Khả năng tài chính của các doanh nghiệp

Nếu nh khoa học công nghệ và chính sách của nhà nớc về QTNL và các nhân tố bên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác QTNL của doanh nghiệp thì khả năng tài chính của doanh nghiệp là một nhân tố bên trong có tính chất quyết định đến công tác này.

Một doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc có công nghệ kyc thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp đó Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá trình trang bị máy móc, công nghệ mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suất lao động Khi đó, công việc cũng đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của ngời lao động cao hơn phù hợp với chính sách đào tạo lao động của nhà nớc,đa doanh nghiệp đó phát triển và hoà nhập

Đối với doanh nghiệp không có khả năng tài chính vững mạnh sẽ không thể theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới tình trạng tụt hậu và buộc phải đóng cửa.

Nh vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hởng đến công tác QTNL trong doanh nghiệp, nhng khoa học công nghệ, chính sách lao động của nhà n-ớc và nhả năng tài chính của doanh nghiệp là ba nhân tố cơ bản có tác động mạnh mẽ nhất đến công tác QTNL hiện nay Một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt công tác QTNL đòi hỏi phải thích ứng đợc với tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ mới, tận dụng và sử dụng hiệu quả nguồn lao động tiềm năng trên cơ sở dựa vào nguồn lực tài chính của mình

V một số kinh nghiệm trong công tác QTNL ở các doanh nghiệp n-ớc ngoài

Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thần kỳ mặc dù đây là một đất nớc đợc xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trên toàn thế giới? Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này và đa ra kết luận :Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác QTNL trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trng trong công tác QTNL của Nhật Bản

Công tác QTNL trong công ty của Nhật Bản đợc thể hiện nh một kiểu quan hệ nội bộ mang đậm những dấu ấn truyền thống Nhật Bản Đặc trng nổi bật của những phơng thức QTNL Nhật Bản thể hiện ở phong cách quản trị theo nhân văn:Mọi sự quan tâm của công ty đều tập trung vào nhân tố con ngời, qua đó hớng tới những mục tiêu kinh doanh của công ty Sự quan tâm này tạo ra ở các thành viên của công ty tình cảm gắn bó với công ty, bị sự chi phối,ảnh hởng mạnh mẽ, thậm chí lệ thuộc rất nhiều vào công ty Từ đó làm nảy sinh tâm lý hớng về công ty, làm việc hết mình vì sự thành công của công ty

Một số nguyên tắc đợc các công ty Nhật Bản đề ra trong công tác QTNL nh sau:

1 Về tuyển chọn nhân sự

Hàng năm các công ty Nhật thờng có đợt tuyển nhân viên mớivào dịp kết thúc năm học của các trờng phổ thông và đại học Để phục vụ cho việc tuyển ngời đợc chính xác,các công ty thờng dựa vào một số phơng châm cơ bản sau:

* Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những ngời có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn Đây là một yêu cầu càn thiết đối với tất cả các tầng lớp lao động trong thời đại hiện nay.

* Ngời đợc tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi ngời trên tinh thần đồng đội:Ngời Nhật cho rằng một các nhân tốt là ngời đợc mọi ngời xung quanh hài lòng và công nhận Cơ sở của họ là triết lý ”Sức mạnh của công ty không phải là những cá nhân suất sắc,mà nhờ công ty có đợc những cá nhân đồng đều biết hợp tác với nhau”

* Phơng thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên mới

Thông thờng các công ty lớn thờng u tiên tuyển vào đội ngũ những ngời đang làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của công ty và các sinh viên vừa tốt nhgiệp sau đó mới đến các đối tợng khác

Thông báo tuyển dụng đợc công bố một cách công khai và cố gắng càng nhiều ngời tham gia càng tốt tuy có tốn kém nhng chất lợng lao động tuyển dụng lại đạt đợc kết quả cao

Bớc có tính chất quyết định là bớc phỏng vẩn trực tiếp của hội đồng tuyển dụng Công ty Khi đó ,họ quan tâm trớc hết là tính trung thực và khả năng hợp tác với đồng nghiệp của ngời đó…Ngày nay,

2 Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp :

Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới đợc tuyển dụng (dù có bất cứ chuyên môn gì ) đều trải qua quá tình đào tạo của công ty, gồm hai giai đoạn: Giai đoạn đào tạo tổng quát và giai đoạn đào tạo chuyên môn

+ Giai đoạn đào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài từ 4 đến 6 tháng Giai đoạn đào tạo này nhằm ba mục tiêu:

 Tác phong hoá : Xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử thế theo phong cách chung của hãng, hiểu ngời và việc trong Công ty để biết cách liên hệ trong công tác

 Thực tế hoá : Nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên  Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể:

+ Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Kéo dài trong suốt thời gian ngời nhân viên làm việc cho hãng Hàng năm, các Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lơng cho các nhân viên làm việc cho hãng nhằm nâng cao nhận thức về chất lợng sản phẩm dich vụ của Công ty.

3 Phát huy nhân tố con ngời trong công ty:

Các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lơng, khen thởng để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hết khả năng của họ cho Công ty Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên, khuyến khích ràng buộc ngời nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết lòng vì Công ty.

Hệ thống các biện pháp của họ gồm: - Chế độ thu dụng suốt đời

- Chế độ trả lơng, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thởng - Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty - Đối nhân xử thế và sử dụng con ngời trong công ty

- Hoạt động của các nhốm không chính thức của công ty - Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà

Nh vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con ngời trong sản xuất kinh doanh nên họ tìm biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn bó với công ty, hết lòng hết sức làm việc và cống hiến cho Công ty Đây là kinh nghiệm chính của Nhật

Công ty Cao Su Sao Vàng là một doanh nghiệp nhà nớc thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, chuyên sản xuất các loại: Săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô, băng tải các loại, các loại cao su chịu áp lực, pin R20, các chi tiết kỹ thuật bằng cao su Trụ sở chính của Công ty đặt tại 231 Đờng Nguyễn Trãi, Quận Thanh Xuân- TP Hà Nội.

Công ty Cao Su Sao Vàng mà tiền thân là Nhà Máy Cao Su Sao Vàng đợc khởi công xây dựng từ ngày 22/12/1958, nằm trong tổng thể khu công nghiệp Thợng

Đình (gồm ba nhà máy:Cao Su, Xà Phòng, Thuốc Lá), chính thức khánh thành và đi vào hoạt động ngày 23/5/1960

Trải qua nhiều năm xây dụng và trởng thành, Công ty luôn là lá cờ đầu của ngành sản xuất chế phẩm cao su trong cả nớc Cho đến nay, Công ty đã khẳng định đợc vai trò của mình và từng bớc đi lên trong nền kinh tế thị trờng.

Trong những năm đầu mới thành lập, mặt hàng chủ yếu của Công ty là săm lốp xe đạp Mặt hàng này đợc sản xuất theo kế hoạch đã định trớc của nhà nớc và chủ yếu sử dụng cho việc phân phối Trải qua nhiều năm tồn tại trong cơ chế hành chính, quan liêu bao cấp (1960-1978) nhịp độ sản xuất của nhà máy luôn tăng trởng, số lao động không ngừng tăng lên, nhng nhìn chung sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, ít đợc cải tiến về mẫu mã do không có đối thủ cạnh tranh, bộ máy gián tiếp cồng kềnh, ngời đông song hoạt động trì trệ, kém hiệu quả, thu nhập ngời lao động thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn.

Từ năm 1988-1989: Nhà máy trong thời kỳ quá độ, chuyển đổi từ cơ chế hành chính quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng.Với tinh thần sáng tạo, đoàn kết, nhất trí, Nhà máy đã tiến hành tổ chức và sắp xếp lại sản xuất một cách có chọn lọc,bổ xung và tháo gỡ những ách tắc trong cơ chế cũ nh:

+ Tổ chức lại sản xuất, giảm thiểu số bộ máy quản lý + Phân cấp quản lý cho các đơn vị cơ sở

+ Xây dựng mạng lới tiêu thụ trên toàn quốc

Cùng với phơng châm: Vì lợi ích của Nhà máy trong đó có lợi ích chính đáng của riêng mình đã đa Nhà máy dần thoát khỏi tình trạng khủng hoảng.

Năm 1990, sản xuất dần dần ổn định, thu nhập ngời lao động có chiều hớng tăng lên, đã có nhiều biểu hiện tích cực chứng tỏ nhà máy có thể tồn tại và phát triển đợc trong nền kinh tế thị trờng

Từ năm 1991 đến nay: Công ty đã khẳng định đợc vị trí của mình là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả Với hai nhiệm vụ cơ bản là sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, hiện nay Công ty Cao Su Sao Vàng có mạng lới bán hàng rộng khắp cả nớc Để mở rộng quy mô hơn nữa Công ty tích cực nghiên cứu thị trờng, tìm ra và đáp ứng thị trờng bằng những mặt hàng mới phù hợp Đặc biệt công ty đã không ngừng nâng cao uy tín của mình bằng những biện pháp nh bảo hành sản phẩm, cải tiến khâu tiêu thụ Với nỗ lực không ngừng và sự gắn kết chặt chẽ giữa lãnh đạo Công ty với các phòng ban, cùng CNVC-LĐ trong toàn Công ty Đến nay, Công ty Cao Su Sao Vàng đã thực sự khẳng định đợc vị trí khá chắc chắn của mình và đạt đợc nhiều thành tích đáng kể nh:

- Theo QĐ số 645/CNNg ngày 27/8/1992của Bộ Công Nghiệp Nặng đổi tên Nhà máy thành Công ty Cao Su Sao Vàng Ngày 1/1/1993Công ty chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty Cao Su Sao Vàng.

- Ngày 5/5/1993 Theo QĐ số 215/TCNDT của Bộ công nghiệp nặng cho thành lập lại doanh nghiệp nhà nớc Để chuyên môn hoá đối tợng quản lý, ngày 20/12/1995 Thủ Tớng chính phủ quyết định số 835TTcp và nghị định 02/cp ngày 25/1/1996 phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty hoá chất Việt Nam Theo văn bản này, Công ty Cao Su Sao Vàng đợc đặt dới sự quản lý của Tổng Công ty hoá chất Việt Nam.

Chúng ta đi xem xét kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trông những

+ Đội ngũ cán bộ công nhân viên: 262 ngời, đợc phân bổ trong 3 phân x-ởng sản xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ ( không có ai tốt nghiệp đại học, có hai cán bộ tốt nghiệp trung cấp)

+ Vốn sản xuất chủ yếu là vốn cố dịnh, không quá 1.000.000 đồng vốn lu động do nhà nớc cấp

* Năm 2000:

+ Giá trị tổng sản lợng: 332.894.000.000 đồng

+ Sản phẩm sản xuát khá đa dạng và phong phú gồm nhiều chủng loại, mẫu mã nhng có một số loại chủ yếu sau: - Pin các loại: 42495780 chiếc

+ Đội ngũ cán bộ công nhân viên là 2726 ngời, trong đó trên đại học có một ngời và 258 ngời có trình độ đại học, còn lại là công nhân kỹ thuật và cao đẳng, trung cấp.

Để đẩy mạnh sản xuất, bên cạnh những biện pháp tổ chức nhằm phát huy những tiềm năng sẵn có, điều chỉnh lại bộ máy quản lý thì việc đổi mới công nghệ và cải tiến mẫu mã sản phẩm vẫn luôn đợc Công ty coi là một yêu cầu bức thiết cần quan tâm Do máy móc, thiết bị đuợc đầu t trớc đây đại đa số đã bị hao mòn hữu hình, một số đã khấu hao hết, một số hết khả năng sử dụng và số khác không còn phù hợp với yêu cầu hiện nay về chất lợng, số lợng và quy cách sản phẩm Công ty đã mạnh dạn huy động các nguồn vốn nhằm đầu t có chiều sâu, đổi mới có trọng điểm Và kết quả là sản phẩm Công ty sản xuất ra không chỉ đủ sức cạnh tranh trên thị trờng trong nớc mà còn có khả năng xuất khẩu ra thị trờng nớc ngoài.

Cùng với việc sản xuất và đổi mới công nghệ Công ty còn mở rộng quy mô của mình bằng cách liên tục sát nhập với các xí nghiệp, nhà máy ở các địa phơng khác nhằm thực hiện chuyên môn hoá sản phẩm và bán thành phẩm

Tháng 3-1994: Công ty sát nhập với Xí Nghiệp Cao su Sao Vàng Thái Bình và đa xí nghiệp này trở thành một chi nhánh của Công ty tại Thái Bình Xí nghiệp này chuyên sán xuất, tiêu thụ săm lốp xe đạp, xe thồ

Tháng 8-1995:Công ty sát nhập với Nhà máy Pin điện cực Xuân Hoà và Nhà máy này trở thành chi nhánh của Công ty tại Xuân Hoà, chuyên sản xuất về pin các loại

Gần đây nhất là tháng 10-2000: Công ty sát nhập với Nhà máy Cao Su Nghệ An và mở tại đây một chi nhánh vừa là cơ sở sản xuất các sản phẩm tù cao su đồng thời cũng là chi nhánh chính để thực hiện các hoạt động tiêu thụ của Công ty tại địa bàn lân cận.

Tính đến nay, Công ty đã có hơn 40 năm xây dựng và phát triển Hiện nay, Công ty đang là một trong những đơn vị kinh tế quốc doanh làm ăn có hiệu quả nhất ở Hà Nội, xứng đáng đợc coi là con chim đầu đàn của nghành chế phẩm cao su trong cả nớc Trong những năm gần đây, các sản phẩm cao su của công ty luôn đợc đánh giá cao Doanh thu của công ty hàng năm tăng rất nhanh, thu nhập ngời lao động đợc nâng cao và đời sống ngày càng đợc cải thiện Ngoài ra, sản phẩm của Công ty cũng ngày càng trở nên đa dạng và phong phú hơn rất nhiều và đ ợc tặng th-ởng nhiều huy chơng về chất lợng cao, đợc khách hàng tín nhiệm.

Nh vậy, qua nhiều năm thành lập và phát triển, Công ty Cao Su Sao Vàng đã hoàn toàn đứng vững và khẳng định đợc vai trò của mình trong nền kinh tế thị trờng ngày một phát triển nh hiện nay.

II Những đặc điểm kinh tế –kỹ thuật chủ yếu của Công ty Cao Su kỹ thuật chủ yếu của Công ty Cao Su Sao Vàng ảnh hởng tới việc tổ chức sản xuất, bố trí sử dụng lao động, giải quyết việc làm, chăm lo đời sống cnvc-lđ.

1 Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất của Công ty

Công ty Cao Su Sao Vàng tổ chức quản lý theo mô hình quản lý trực tuyến tham mu, đứng đầu là giám đốc Công ty chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị Giúp việc cho giám đốc là các phó giám đốc và các phòng ban chức năng nghiệp vụ với các chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong đó có nhiều ngời đã từng tu nghiệp ở nớc ngoài.

Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty (hình2.1) chúng ta có thể xác định rõ đợc chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban và mối quan hệ giữa các phòng ban đó cũng nh các xí nghiệp, cơ sở sản xuất đảm bảo cho việc sản xuất và xử lý thông tin nhanh và kịp thời Quá trình quản lý thu đợc hiệu quả cao nhất.

* Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban gồm: - Chức năng của ban giám đốc

+ Giám đốc Công ty: Lãnh đạo chung, chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn bộ bộ máy quản lý và sản xuất của Công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trớc nhà nớc về mọi hoạt động của Công ty.

+ Phó giám đốc kỹ thuật: Giúp việc cho giám đốc về mặt kỹ thuật và phụ trách khối kỹ thuật

+ Phó giám đốc sản xuất: Điều hành sản xuất và nội bộ của Công ty

+ Phó giám đốc kinh doanh: Lãnh đạo các hoạt động kinh doanh của Công ty + Phó giám đốc đối ngoại XNK: Chỉ đạo về đờng lối đối ngoại và XNK, nghiên cứu, hợp tác khoa học mang tính quốc gia

+ Phó giám đốc xây dựng cơ bản: Phụ trách toàn bộ khâu sửa chữa, xây dựng của toàn Công ty.

+ Bí th Đảng uỷ và văn phòng Đảng uỷ: Lãnh đạo về công tác Đảng của Công ty.

.+ Chủ tịch công đoàn và văn phòng công đoàn: Làm công tác công đoàn của Công ty.

- Chức năng của các phòng ban:

+Phòng kỹ thuật cao su: Phụ trách các vấn đề về công nghệ sản xuất các sản phẩm cao su, nghiên cứu, chế tạo các sản phẩm mới, triển khai các đề án cấp nhà nớc.

+ Phòng kỹ thuật cơ năng: Phụ trách các hoạt động cơ khí, năng lợng, động lực và an toàn lao động.

+ Phòng KCS: Kiểm tra chất lợng vật t hàng hoá đầu vào, đầu ra, thí nghiệm nhanh để đánh giá các mẻ luyện.

+Phòng XDCB: Tổ chức thực hiện các đề án xây dựng cơ bản theo chiều rộng và chiều sâu, trình giám đốc xem xét các dự án khả thi để có kế hoạch đầu t tiếp.

+Phòng tổ chức hành chính:Tổ chức quản lý nhân sự, lao động, tiền lơng, đào tạo và văn phòng

+Phòng điều độ: Đôn đốc giám sát tiến độ sản xuất kinh doanh, kịp thời báo cáo số liệu về sản xuất, kinh doanh, ngày, tháng, năm, quý

+ Phòng quân sự bảo vệ: Bảo vệ tài sản, vật t, hàng hoá của Công ty, phòng chống cháy nổ, xây dựng và huấn luyện tự vệ

+ Phòng kế hoạch thị trờng: Mua sắm vật t hàng hoá đầu vào, tiêu thụ sản phẩm, lập kế hoạch sản xuất-kỹ thuật, tài chính, trình duyệt và theo dõi thực hiện.

+ Phòng tài chính kế toán: Làm công tác hạch toán kế toán, lập kế hoạch tài chính, quyết toán tài chính theo niên độ Thờng xuyên báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh cho ban giám đốc.

+ Phòng đối ngoại XNK: Nhập khẩu các vật t, hàng hoá công nghệ cần thiết mà trong nớc cha sản xuất đợc hoặc sản xuất cha đạt yêu cầu chất lợng sản phẩm của Công ty.

+Phòng đời sống: Chăm lo sức khoẻ, đời sồng vật chất, công tác y tế, quan tâm đến môi trờng làm việc của công nhân viên.

Các xí nghiệp: Sản xuất theo kiểu chuyên môn hoá, nhằm tận dụng đợc hết khả năng của từng nơi và từng địa bàn hoạt động.

* Nhận xét: Qua xem xét về sơ đồ và chức năng của các phòng ban, bộ máy quản lý của Công ty ta có thể nhận thấy đây là một công ty có quy mô hoạt động lớn và bộ máy điều hành, tổ chức hết sức khoa học Đây là sơ đồ tổ chức theo kiểu kết hợp nên nó đã tận dụng dợc một cách tối đa các u điểm của các hình thức quản lý trực tuyến và chức năng Tuy nhiên, ở đây cũng đòi hỏi ngời cán bộ cấp cao phải là ngời thực sự có năng lực quản lý một cách tổng hợp mới có khả năng nắm bắt đợc toàn bộ quá trình sản xuất kinh danh của công ty một cách thờng xuyên, liên tục Đồng thời cũng cần thiết đến lòng trung thực, nhiệt tình của các nhân viên cấp dới và ý thức tự quản của bản thân ngời lao động từ quá trình sản xuẫt mới có đợc hiệu quả một cách tối đa

2 Đặc điểm về sản phẩm:

Là một doanh nghiệp công nghiệp sản xuất các sản phẩm cao su phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng, sản phẩm chính của Công ty trong thời gian qua gồm có:

+ Lốp 650 đỏ, đen, hai màu + Lốp 660: đen, hai màu + Lốp mini: đỏ, đen, hai màu

- Săm lốp ô tô xe máy gồm có các loại: Honda; Sim Son; Mínkl Ưin; Future - Ngoài ra Công ty còn sản xuất một số loại sản phẩm khác nh: Pin R20, băng tải các loại, phụ tùng máy bằng cao su, ủng cao su, các loại cao su kỹ thuật khá

Có thể khẳng định rằng, sản phẩm của Công ty rất đa dạng Với cùng một loại sản phẩm nhng công ty đã cố gắng sản xuất nhiều mẫu mã, kích thớc khác nhau để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trờng Chẳng hạn nh lốp xe máy của Công ty có rất nhiều loại khác nhau từ lốp xe Honda đến lốp của nhiều loại xe mới hiện nay nh: Future, Ware Ngoài ra một số sản phẩm của công ty mang tính đồng bộ cao, Ví dụ nh lốp xe ôtô 500 – 20 đến 650 – 14 bao giờ cũng gồm 01 lốp, 01 săm, 01 yếm Chính sự đa dạng đó đòi hỏi công nghệ sản xuất cũng phải liên tục đợc cải tiến một cách linh hoạt thích ứng với sự thay đổi về mẫu mã cũng nh quy cách sản phẩm

3 Đặc điểm về nguyên vật liệu.

Là một doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam nêu nguyên liệu của Công ty có những đặc thù riêng Đó là những nguyên tố hoá học, những chất vô cơ, hu cơ có công thức hết sức phức tạp Để chế tạo ra một sản phẩm phải có những nhóm nguyên liệu chính sau:

+ Nhóm 1: Bao gồm các loại cao su: Cao su thiên nhiên và cao su tổng hợp Đây là nhóm nguyên liệu chính của Công ty.

+ Nhóm 2: Chất liệu hoá (chủ yếu là lu huỳnh) + Nhóm 3: Chất tiếp xúc D, M, DM, TMTD + Nhóm 4: Các chất trợ xúc tiến: ZnO, axits, Stric + Các chất phòng bão nh D, A, RD

+ Nhóm 6: Chất phòng tự lu: AP.

+ Nhóm 7: Chất độn, than đen, N330, N774, Cao lanh + Nhóm 8: Chất làm mềm: paraphin, antilux 654.

+ Nhóm 9: Vải mành, vải mành ô tô, xe đạp, xe máy, các loại vải mành khác dùng để làm dây cua roa.

+ Nhóm 10: Tanh các loại (dùng cho ô tô, xe đạp, xe máy ).

+ Nhóm 11: Các nguyên vật liệu phụ: xăng công nghiệp, vải lót, nilông bọc Có thể nói việc phân chia các nhóm trên đây chỉ mang tính tơng đối vì một chất có thể vừa là chất độn, vừa là chất xúc tiến Do đặc điểm về nguyên liệu của Công ty nên công nghiệp sản xuất săm lốp cao su đòi hỏi phải có sự chính xác cao độ nhất ở công đoạn sử dụng các chất lu hoá, xúc tiến Tình hình nguyên vật liệu của Công ty có một số nét nổi bật sau:

Thứ nhất, hầu hết các nguyên vật liệu quan trọng của ngành cao su đều phải nhập khẩu từ nớc ngoài (100% các chất phòng bão, tanh, silicon, cao su tổng hợp đều phải nhập ở nớc ngoài Các nớc thờng xuất khẩu cho ta là Nhật Bản, Nam Triều Tiên, úc và trớc kia là Liên Xô, phơng thức nhập khẩu của Công ty đợc tiến hành theo hai cách:

+ Công ty trực tiếp nhập của nớc ngoài với khối lợng lớn nh vậy sẽ tiết kiệm đ-ợc chi phí và không phải qua trung gian.

+ Công ty nhập thông qua các nhà trung gian với khối lợng nhỏ Theo phơng thức này, Công ty sẽ tiết kiệm đợc thời gian, mức độ rủi ro thấp nhng chi phí cao.

Chính do việc Công ty phải nhập khẩu nguyên vật liệu từ nớc ngoài nên dẫn đến tình trạng bị phụ thuộc vào các nhà cung uứng, dễ bị gây sức ép về giá cả và thời gian giao hàng, kế hoạch kinh doanh phụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng.

Thứ hai: Việc dự trữ vật t không đảm bảo các nguyên tắc an toàn kinh tế Việc tính dự trù vật t đợc tiến hành nh sau:

Lợng vật t cần =  số lợng x dự trù định mức + chênh lệch tồn kho.

Việc tính toán đợc giao cho phòng kế hoạch kinh doanh đảm nhận Trên thực tế do kho chứa vật t không đảm bảo về kỹ thuật, diện tích nên ảnh hởng không nhỏ đến chất lợng nguyên vật liệu và thời gian bốc dỡ hàng.

Biểu 2.1 Tình hình nhập khẩu nguyên vật liệu ba năm 1998 1999, 2000.

Bớc sang nền kinh tế thị trờng trong điều kiện hạch toán kinh doanh độc lập, cũng nh nhiều doanh nghiệp Nhà nớc khác, Công ty Cao su sao vàng đã gặp không ít khó khăn, đặc biệt về thị trờng, vốn, máy móc thiết bị cũ, lạc hậu Đứng trớc tình hình đó, Công ty đã xác định lại phơng án sản xuất kinh doanh là vừa sản xuất, vừa đầu t và đầu t có trọng điểm Công ty đã mạnh dạn tạo vốn để đầu t đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị, nâng cao chất lợng sản phẩm thông qua ba nguồn:

+ Vốn tự có: Chủ yếu trích từ khấu hao TàI SảN Cẩ địNHĐ và lợi nhuận để lại Công ty, cùng với việc huy động từ chính ngời lao động trong tập thể Công ty Tính đến cuối năm 2000, tổng số vốn tự có của Công ty vào khoảng 60 tỷ đồng.

+ Vốn ngân hàng cấp + Vốn liên doanh, liên kết.

Tiến tới Công ty có kế hoạch cổ phần hoá từng phần doanh nghiệp của mình trong tiến trình cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nớc Khi đó chính ngời lao động sẽ là các cổ đông và họ thực sự gắn bó quyền lợi, trách nhiệm của mình với Công ty hơn.

Chúng ta có thể xem xét tình hình tài chính của Công ty qua các năm gần đây thông qua biểu sau:

Biểu 2.2: Tình hình sử dụng vốn của Công ty từ 1997 - 2000.

( Nguồn: Phòng tài chính kế toán ) Qua biểu trên ta thấy:

- Từ cơ cấu vốn của Công ty có thể chứng tỏ đây là một Công ty có quy mô lớn và tốc độ tăng trởng vốn là khá nhanh: so sánh các năm ta có bảng sau:

Biểu 2.3: Mức tăng trởng vốn qua các năm 98, 99, 2000 (Đơn vị: 1.000.000 VNĐ)

- Nguồn vốn tăng chủ yếu là vốn cố định Đây cũng là một đặc trng đối với doanh nghiệp sản xuất Nguồn vốn cố định tăng lên nh vậy chủ yếu để đầu t cho máy móc thiết bị và có một số máy móc thiết bị chính nh: Máy luyện, máy lu hoá lốp xe đạp, máy định hình lu hoá lốp ô tô, máy cắt vài và lò đốt dầu

Nh vậy, với nguồn vốn lớn mạnh và các hình thức sử dụng vốn một cách có hiệu quả, Công ty có thể đứng vững và phát triển một cách nhanh chóng, đảm bảo đứng vững trên thị trờng cạnh tranh ngày càng gay go va quyết liệt nh hiện nay Đồng thời, cùng với việc đầu t đúng mức sẽ giúp cho sản phẩm của Công ty không chỉ cạnh tranh với thị trờng trong nớc mà cả các sản phẩm của thị trờng nớc ngoài, đa nền kinh tế nớc ta ngày càng phát triển hơn nữa, có khả năng hoà nhập với sự phát triển chung của nền kinh tế trong khu vực.

5 Đặc điểm về thiết bị máy móc và công nghệ sản xuất.

5.1 Đặc điểm về công nghệ sản xuất.

Quy trình công nghệ của Công ty cao su Sao vàng là qui trình sản xuất liên tục qua nhiều giai đoạn chế biến song do chu kỳ sản xuất ngắn nên việc sản xuất chỉ diễn ra ở một xí nghiệp.

Nhìn chung, công nghệ sản xuất săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô về cơ bản không khác nhau nhiều Hai qui trình sản xuất săm xe đạp và lốp xe đạp đ ợc thê rhiện trong các hình 2.2 và 2.3.

Qua quy trình công nghệ sản xuất lốp xe đạp, chúng ta có thể thấy một số công đoạn rất quan trọng trong dây chuyền sản xuất lốp xe đạp đó là công đoạn luyện, cán, tráng, lu hoá, thành hình Những công đoạn này có ảnh hởng không nhỏ đến chất lợng sản phẩm (KCS).

* Công đoạn luyện chia làm hai giai đoạn, giai đoạn đầulà sơ luyện có tác dụng biến cao su sống thành cao su có độ dẻo thích hợp; gia đoạn hai là hỗn luyện, cao su sau khi sơ luyện đợc kết hợp với hoá chất cho ra sản phẩm cao su có màu thích hợp phục vụ cho việc sản xuất các sản phẩm cao su theo yêu cầu Đây là công đoạn quyết định đến chất lợng sản phẩm Chính vì vậy, công đoạn này nhân viên KCS tự cân đong hoá chất và kiểm tra luôn sản phẩm sau khi đã hỗn luyện.

* Công đoạn cán tráng cũng có ảnh hởng không nhỏ đến chất lợng sản phẩm lốp xe đạp, lốp xe máy, lốp ô tô, công đoạn này có 4 bớc công việc là: sấy khô vải, nhiệt luyện cao su, táp cao su một mặt, tráng cao su hai mặt Yêu cầu của công đoạn cán tráng là sản phẩm làm ra không đợc quá dày hoặc quá mỏng Cao su phải đợc cán đều hai mặt, mặt trong mỏng hơn mặt ngoài.

* Công đoạn thành hình lốp, công đoạn này sử dụng một số bản thành phẩm của các công đoạn khác nh: Sử dụng vải của công đoạn tráng, sử dụng tanh của công đoạn sản xuất tanh ở công đoạn này, yêu cầu kích thớc lốp phải chuẩn, mặt lốp đợc định hình và cũng có nhân viên KCS theo dõi, kiểm tra.

* Công đoạn lu hoá là công đoạn cuối cùng của dây chuyền sản xuất, lốp xe đạp sau khi đợc định hình đa vào nấu chín ở nhiệt độ cao từ 150 độ đến 160 độ C Công đoạn này, công nhân có quyền lựa chọn bán thành phẩm của khâu định hình vì khi cao su đã đợc nấu chín, nếu hỏng sẽ không sử dụng lại đợc và sẽ ảnh hởng đến thu nhập của ngời lao động Sản phẩm làm ra sẽ đợc nhân viên KCS kiểm tra và đóng dấu chất lợng.

Tóm lại, do tính chất phức tạp của bớc công việc ở các công đoạn nêu trên viện bố trí công nhân lành nghề có trình độ phù hợp với mức độ phức tạp của bớc công việc trong dây chuyền đã đợc các xí nghiệp sản xuất hết sức quan tâm Việc sắp xếp này có ảnh hởng rất lớn đến công tác trả lơng sản phẩm ở các xí nghiệp Nếu bố trí lao động hợp lý thì ngời lao động sẽ nhận đợc tiền lơng phù hợp với hao phí lao động do chính họ bỏ ra và xí nghiệp sẽ thuận lợi trong sản xuất kinh doanh Ng ợc lại, nếu bố trí lao động không hợp lý thì sẽ ảnh hởng tới việc hoàn thành công việc cũng nh đảm bảo cho ngời lao động có đợc nguồn thu nhập thoả đáng.

5.2 Đặc điểm về máy móc thiết bị.

Trớc đây, phần lớn các máy móc hoạt động trong các xí nghiệp sản xuất của Công ty là máy móc của Trung Quốc Mặc dù một số máy móc thiết bị đã hết thời gian sử dụng nhng vẫn đợc dùng nh: Máy luyện kín, máy luyện hở, máy lu hoá săm lốp xe đạp Số máy cũ chủ yếu tập trung ở XNCS 1, XNCS2, XNCS3, khi sử dụng máy móc này chúng gây ra tiếng ồn lớn, toả hơi nóng tốn nhiên, nguyên vật liệu.

Đến nay, Công ty đã từng bớc đổi mới công nghệ, thay đổi máy móc thiết bị tiên tiến của các nớc nh: Liên Xô, Đức, Nhật, Đài Loan và cả Việt Nam Do việc đầu t đúng hớng, Công ty đã liên tục cải tiến và mua sắm thêm thiết bị mới, đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất với những mặt hàng có chất lợng cao, có uy tín, số lợng lớn, phù hợp với nhu cầu phong phú của thị trờng Hiện nay Công ty đã và đang sử dụng các loại máy móc sau:

Biểu 2.4: Một số máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty.

STT Tên máy móc, thiết bị Nớcsản xuất Nămđavàosử dụng Nguyêngiá(VNĐ) 1 Máy luyện các loại VN, TQ, LX 1960,1976,1992 886.719.711 2 Máy cán các loại Trung Quốc 1971,1976,1993 861.861.921

11 Máyép,máycuộn đầu săm Trung Quốc 1965, 1975, 1993 1.270.000.000

13 Các loại khuôn Đài Loan 1971, 1988, 1995 95.106.410 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán )

Mặt khác, do đặc điểm của Công ty là tiến hành sản xuất ba ca nên số lợng máy móc đợc đa vào sử dụng hết công suất Số lợng máy móc mới mua về đợc tiến hành tính khấu hao nhanh nhằm thu hồi vốn để tiếp tục đầu t vào đổi mới công nghệ, cải tiến mẫu mã sản phẩm.

Nh vậy, nhìn chung Công ty đã nhận thức đợc vấn đề cải tiến máy móc thiết bị sản xuất một cách đúng đắn, số lợng máy móc đầu t đợc sử dụng một cách tối đa nhằm tránh đợc lãng phí máy móc và hao phí vô hình Tuy nhiên, để đạt đợc điều đó đòi hỏi các nhà quản trị phải biết sắp xếp nguồn nhân lực cho phù hợp cũng nh tìm kiếm những thị trờng mới, ngách để tiêu thụ đợc các sản phẩm của Công ty mình một cách cao nhất có thể.

6 Đặc điểm về lao động.

Lao động là yếu tố quan trọng đảm bảo cho qúa trình sản xuất kinh doanh có hiệu quả và là yếu tố đầu vào cho mỗi qúa trình sản xuất kinh doanh Trớc đây, trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, Nhà máy cao su sao vàng có: 262 ngời phân bổ trong ba phân xởng sản xuất và sáu phòng ban nghiệp vụ Về trình độ không ai tốt nghiệp đại học, chỉ có hai cán bộ tốt nghiệp trung cấp Nhng những năm gần đây Công ty Cao su sao vàng đã có một đội ngũ lao động mạnh cả về chất lợng và số lợng: Tổng số cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty năm 2000 lên tới 2873 ngời, trong đó trên đại học có 1 ngời và 244 là có trình độ đại học, ngoài ra còn có nhiều kỹ s đã đợc đi nghiên cứu ở nớc ngoài về.

Để làm chủ khoa học kỹ thuật trong sản xuất, ban lãnh đạo Công ty đã chú trọng chỉ đạo tốt công tác nhân sự: Đào tạo, xây dựng quy chế đào tạo và tuyển dụng lao động Trong hai năm gần đây Công ty đã tuyển dụng thêm đợc 41 kỹ s thuộc ngành kinh tế, chế tạo máy, điện, tin học, hoá công nghiệp Đã tổ chức các lớp học

chức thi nâng bậc cho 670 công nhân, lập kế hoạch đào tạo 50 công nhân cho đơn vị sản xuất bán thành phẩm.

Sau đây là tình hình lao động của Công ty Cao su Sao vàng Biểu 2.5 : Cơ cấu lao động của Công ty Cao su Sao vàng.

Nh vậy, qua biểu trên ta thấy số lợng lao động tăng qua các năm do yêu cầu của sản xuất kinh doanh Cơ cấu lao động của Công ty có vẻ hợp lý hơn Lao động nam chiếm đa số trong tổng số lao động của Công ty Đây là một thuận lợi về mặt sức khoẻ do yêu cầu của công việc sản xuất tại phân xởng Số lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm 8,52% vẫn là một tỷ lệ qúa nhỏ Tuy nhiên, đây là một doanh nghiệp sản xuất nên con số này cũng có thể chấp nhận đợc Lao động có trình độ PTTH vẫn còn chiếm tỷ lệ quá cao và chủ yếu trong Công ty do đó đòi hỏi Công ty phải có biện pháp đào tạo bổ sung.

Nắm bắt đợc yêu cầu này nên sản phẩm do Công ty sản xuất ra rất phong phú và đa dạng về chủng loại, mẫu mã Ngoài ra, chất lợng sản phẩm lại cao, giá cả phải chăng, đáp ứng đợc nhu cầu tiêu dùng của tất cả các tầng lớp dân c.

Khách hàng của Công ty có thể mua hàng trực tiếp tại kho của Công ty hoặc tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm; hoặc giao tận nơi với số lợng tuỳ ý Mọi phơng thức thanh toán theo sự thoả thuận của Công ty và khách hàng Để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, Công ty còn tổ chức dịch vụ vận chuyển hàng hoá theo yêu cầu, thực hiện bảo hành sản phẩm, vận chuyển miễn phí, giảm phí đối với khách hàng mua với khối lợng lớn.

Hiện nay, Công ty có 7 chi nhánh và trên 200 đại lý hoạt động trên địa bàn toàn quốc Công ty xây dựng đợc mạng lới quan hệ bạn hàng rất tốt Kết quả doanh thu mà