Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach.DOC

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach

Lời nói đầu

Đối với bất kỳ một tổ chức kinh tế nào, dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực gì, mục tiêu của nó là lợi nhuận hay phi lợi nhuận, đều do con nguời là bộ phận quan trọng cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức đó Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về con ngời trong tổ chức, nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, tài năng chuyên môn đợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với tổ chức, để đạt đợc mục của tổ chức Nhng nhìn chung công tác quản trị nhân sự cha đợc chú ý và thực hiện nh tầm quan trọng vốn có của nó, đối với nhiều tổ chức trong và ngoài quốc doanh Là một sinh viên chuyên ngành Quản trị Doanh nghiệp đứng trớc yêu cầu bức xúc của nhiều

doanh nghiệp nh vậy, em mạnh dạn chọn đề tài Một số giải pháp hoàn thiện“Một số giải pháp hoàn thiện

công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach ” làm chủ đề của khoá luận tốt nghiệp.

Để hình thành chất liệu bản luận văn em dựa trên những số liệu thống kê, báo cáo về ngời lao động nh kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo phát triển và thù lao lao động…của công ty trong 2 năm 2002 vàcủa công ty trong 2 năm 2002 và

*Khái niệm quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động của

một tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, và gìn giữ một lực lợng

lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chc cả về mặt số lợng và chất l-ợng.

*Đối tợng của quản trị nhân sự: là ngời lao động với t cách là cá nhân và

các vấn đề có liên quan đến họ trong tổ chức, nh công việc và quyền lợi của họ trong tổ chức.

*Mục tiêu của quản trị nhân sự: Nhằm đạt đợc năng suất, hiệu quả trong

công việc, phát huy năng lực của ngời lao động, nâng cao sự đóng góp của cá nhân với tổ chức, nâng cao trình độ của cá nhân Nhng đồng thời tổ chức phải đạt đợc những tiêu chí theo tôn chỉ mà họ đề ra Và tuỳ thuộc vào từng tổ chức khác nhau mà tiêu chí của họ cũng khác nhau Cụ thể ta phân chia tổ chức ra làm hai loại là tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận và tổ chức hoạt động vì mục tiêu phi lợi nhuận Với những tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, công tác quản trị nhân sự nhằm khai thác và tận dụng triệt để nguồn nhân lực của tổ chức, để tối đa hoá nguồn lợi nhuận của tổ chức Với những tổ chức hoạt động vì mục tiêu phi lợi nhuận thì công tác quản trị nhân sự đợc thực hiện nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức, nhằm tối đa hoá lợi ích của xã hội Nhng cho dù mục tiêu của tổ chức là gì đi chăng nữa thì công tác quản trị nhân sự phải thoả mãn đợc những nhu cầu chính đáng của nhân

1Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực trờng Đại học kinh tế quốc dân.

viên trong tổ chức, tuân thủ những quy định của pháp luật, và phải đạt đ ợc mục tiêu của tổ chức đề ra.

2 tầm quan trọng và vai trò quản trị nhân sự trong tổchức kinh tế

Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong tổ chức kinh tế:

Trong những năm gần đây, công tac Quản trị nhân sự đã đợc các nhà Quản trị đặc biệt chú ý Từ chỗ nguồn nhân lực (con ngời) chỉ đợc coi là chi phí cho hoạt động đầu vào của quá trình sản xuất Nay nguồn nhân lực (con ngời) đợc xem là tài sản quan trọng nhất của tổ chức, cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Để thấy rõ tầm quan trọng đó chúng ta sẽ phân tích làm rõ những nội dung sau:

Con ngời là tài sản quan trọng nhất của tổ chức:

Thật vậy, chúng ta hãy phân chia tài sản của tổ chức ra thành nguồn vốn và nguồn nhân lực Nguồn vốn của tổ chức bao gồm tiền tệ, nhà xởng, máy móc, trang thiết bị…của công ty trong 2 năm 2002 và Nguồn nhân lực của tổ chức là con ngời trong tổ chức đó, nguồn lực của con ngời bao gồm thể lực và trí lực.

Giả sử một tổ chức bao gồm nhà xởng, máy móc, trang thiết bị, vốn và

và nhiều đến mấy đi chăng nữa, nếu không có bàn tay tác động của con ngời thì chúng cũng chỉ là những vật vô tri, vô giác không thể tồn tại và phát triển đợc.

Ngợc lại, từ con ngời tổ chức có thể mở rộng, phát triển vốn, nhà xởng, đất đai mở rộng sản xuất cung cấp hàng hoá cho xã hội, đồng thời làm giàu cho tổ chức Nh trên đã phân tích nguồn lực con ngời bao gồm thể lực và trí lực Sự thành công của một tổ chức không thể chỉ dựa vào thể lực hoặc trí lực của con ngời, mà chúng là hai nguồn lực hỗ trợ cho nhau, bổ xung cho nhau Tổ chức phải tận dụng khai thác và kết hợp hai nguồn lực đó.

Một tổ chức muốn thành công thì phải coi yếu tố con ngời làm trọng, coi con ngời là tài sản quan trọng nhất của tổ chức Bởi từ con ngời tổ chức sẽ làm ra những tài sản khác, thực hiện đợc mục tiêu của mình.

Con ngời là yếu tố cấu thành nên tổ chức:

Đối với bất kỳ mọi tổ chức, cho dù hoạt động trong lĩnh vực nào, theo đuổi mục tiêu gì, lợi nhuận hay phi lợi nhuận con ngời vẫn là yếu tố then chốt cấu thành nên tổ chức đó Chúng ta không thể coi một nhà xởng, một trung tâm tin học, một đoàn thể nào đó là một tổ chức nếu không có yếu tố con ngời Từ con ngời sẽ cấu thành nên tổ chức, từ con ngời tổ chức đó sẽ hoạt động để theo đuổi những mục tiêu mà con ngời trong tổ chức đó đã đề ra, lựa chọn Một lần nữa chúng ta khẳng định rằng con ngời là yếu tố cấu thành nên tổ chức và chỉ có thể coi là một tổ chức nếu có sự hiện diện, hoạt động của con ngời trong tổ chức đó.

Con ngời vận hành tổ chức

Nh trên đã phân tích, con ngời trớc hết là tài sản quan trọng của tổ chức, là yếu tố cấu thành nên tổ chức, cho dù tổ chức đó hoạt động theo mục tiêu gì lợi nhuận hay phi lợi nhuận Việc thực hiện các công việc để đạt đợc mục tiêu đó đều do con ngời thực hiện, bên cạnh đó còn có sự hỗ trợ của công nghệ, máy móc hay các phơng tiện truyền thông Nhng chúng chỉ là những vật vô tri vô giác nếu không có sự tác động của con ngời Bởi vậy con ngời là yếu tố then chốt, cơ bản vận hành tổ chức.

Con ngời quyết định sự thành bài của tổ chức:

Thật vậy sự thành bại của mọi tổ chức đều đợc xác định là có đạt đợc hay không những mục tiêu của mình, mà mục tiêu của mỗi tổ chức là do con ngời trong tổ chức đó đề ra, và cũng chính con ngời thực hiện các mục tiêu đã đề ra đó Nếu mục tiêu của tổ chức đó đạt đợc, ta nói tổ chức đó thành công, ngợc lại mục tiêu của tổ chức đó không đạt đợc ta nói tổ chức đó thất bại Nhng nguyên nhân thành công và thất bại của tổ chức là do đâu, do mục tiêu đề ra không

đúng hay mục tiêu đúng nhng việc thực hiện công việc để đạt đợc mục tiêu làkhông đạt yêu cầu Cho dù bất kỳ nguyên nhân nào đi chăng nữa, thì sự thành công hay thất bại đều do con ngời trong tổ chức đó Bởi chính con ngời đề ra mục tiêu và cũng chính con ngời thực hiện những mục tiêu đã đề ra của tổ chức, nên chúng ta nói sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc vào yếu tố con ngời, hay con ngời quyết định sự thành bại của tổ chức.

Vai trò của công tác Quản trị nhân sự trong tổ chức:

Đối với các tổ chức kinh tế thì lợi ích mà công tác quản trị nhân sự có thể đem lại:

Từ phía tổ chức:

(1)Tận dụng và sử dụng đúng nguồn nhân lực triệt để, hiệu quả là yếu tố quan trọng nhất, góp phần vào sự thành công của tổ chức.

(2) Giảm thiểu tối đa các khoản chi phí của tổ chức, nhờ đó sẽ tiết kiệm những chi phí không cần thiết cho tổ chức và lợi nhuận của tổ chức sẽ tăng.

(3) Phát huy đợc hết khả nằng làm việc và khả năng sáng tạo của ngời lao động Tạo sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

(4) Thực hiện đợc các mục tiêu và các chiến lợc kinh doanh mà tổ chức đã vạch ra, với thời gian, chất lợng và chi phí có hiệu quả nhất, có lợi cho nhân viên, tổ chức và xã hội.

(5) Tạo ra sự phối hợp đồng bộ, ăn khớp giữa các bộ phận trong tổ chức để quá trình vận hành của tổ chức diễn ra theo đúng các bộ phận, tránh đ ợc cục bộ.

(6) Thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nớc, địa phơng và ngời lao động cũng nh các quy định chung của pháp luật.

(7) Tạo ra sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức Tạo ra sự bình đẳng trong quan hệ giữa các nhân viên với nhau và nhân viên với nhà quản lý Tạo ra sự bình đẳng trong tổ chức.

Lợi ích của ng ời lao động:

(1) Ngời lao động cảm thấy an toàn, thoải mái khi tham gia lao động sản xuất cũng nh các công việc đợc tổ chức giao cho.

(2) Tạo ra sự bình đẳng trong mối quan hệ của những ngời lao động với nhau và ngời lao động với nhà quản lý trong tổ chức.

(3) Ngời lao động co khả năng phát huy đợc hết những tài năng chuyên môn, những sáng kiến của mình cho tổ chức và có cơ hội thăng tiến trong công việc.

(4) Thu nhập của ngời lao động đợc nâng cao, đảm bảo cuộc sống cho họ, gia đình họ trong cuộc sống hiện tại và đảm bảo cho họ cuộc sống khi về già.

(5) Quản trị nhân lực có liên quan thiết thực, trực tiếp tới quyền lợi và nghĩa vụ của ngời lao động.

Lợi ích của xã hội:

(1) Về mặt vĩ mô Nhà nớc quản lý cơ cấu các ngành nghề, lao động từ cấp trung ơng tới địa phơng, tránh đợc sự phân bố lao động cục bộ.

(2) Đời sống văn hóa, tinh thần của ngời dân đợc nâng cao góp phần vào việc giảm thiểu các tệ nạn xã hội.

(3) Giúp nhà nớc quản lý con ngời đợc tốt hơn, mọi ngời trong tổ chức sống và làm việc theo quy định của pháp luật.

(4) Sức khoẻ, tuổi thọ và dân trí của ngời dân đợc nâng cao.

Với tầm quan trọng và những lợi ích to lớn mà công tác Quản trị nhân sự đem lại nh đã nêu ở trên, chúng ta thấy việc thực hiên tốt công tác quản trị nhân sự không chỉ mang lại những lợi ích đối với tổ chức, đối với ngời lao động, mà còn mang lại lợi ích đối với xã hội Với những ý nghĩa to lớn nh vậy, một lần nữa chúng ta khẳng định rằng công tác Quản trị nhân sự thực sự cần thiết đối với tất cả các tổ chức,cho dù tổ chức đó hoạt động trong lĩnh vực nào, mục tiêu là lợi nhuận hay phi lợi nhuận.

Công tác Quản trị nhân sự chỉ thực sự có hiệu quả khi tổ chức thực hiện tốt, có trình tự các hoạt động của Quản trị nhân sự từ kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ , tuyển chọn, đào tạo và phát triển đến thù lao lao động Những hoạt động này có tác dụng hỗ trợ, bổ xung cho nhau.

Công tác Quản trị nhân sự không thể phát huy hết hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, nếu tổ chức chỉ hoạt động tốt một trong các hoạt động của Quản trị nhân sự hoặc thực hiện các hoạt động không theo một trình tự logic Quản trị nhân sự là một môn khoa học nhng đồng thời cũng là một nghệ thuật Bởi vậy nhiệm vụ của ngời Quản trị nhân sự là phải thoả mãn đợc nhu cầu chính đáng của ngòi lao động, nhng đồng thời phải đạt đợc mục tiêu của tổ chức.

3 những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nhân sựtrong các tổ chức kinh tế.

3.1 Phân tích công việc:

Khái niệm và tầm quan trọng của phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình xác định các nghĩa vụ, trách nhiệm, yêu cầu về kỹ năng để thực hiện các công việc trong tổ chức.

Phân tích công việc là công cụ quan trọng của Quản trị nhân sự, nó giúp cho nhà Quản trị có thể kiểm tra, giám sát và đa ra những quyết định đúng đắn

về tuyển mộ, tuyển chọn, cũng nh có các quyết sách về lơng, thởng nhằm khích lệ, động viên ngời lao động một cách kịp thời đúng lúc…của công ty trong 2 năm 2002 vàvà giúp cho ngời thực hiện công việc biết đợc các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn đạt đợc khi thực hiện công việc.

Tiến trình cụ thể trong phân tích công việc: B

ớc 1: Xác định rõ công việc cần phân tích, từ đó xác định hình thức thu thập thông tin, phân tích công việc hợp lý.

ớc 2: Lựa chọn các nhiệm vụ đặc trng trong công việc để phân tích nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm trong phân tích các công việc nh nhau.

ớc 3: áp dụng các biện pháp thu thập thông tin khác nhau bằng phơng pháp xã hội học nh phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát…của công ty trong 2 năm 2002 và

ớc 4: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin đã thu thập B

ớc 5: Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc.

* Các phơng pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc:

1 Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin trong phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm công nhân thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phơng pháp khác không thể tìm ra 2 Bản câu hỏi: Bản câu hỏi là phơng pháp đánh giá hữu hiệu nhất để thu thập thông tin trong phân tích công việc Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đ ợc chuẩn bị kỹ lỡng từ trớc và phân phát cho các nhân viên điền các câu trả lời Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có các thông tin cơ bản, đặc trng về các công việc đợc thực hiện trong tổ chức.

3 Quan sát nơi làm việc: Quan sát nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thờng xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu trong điều kiện làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Để nâng cao chất lợng thu thập thông tin có thể áp dụng các phơng tiện kỹ thuật nh quay phim, đèn chiếu hoặc đồng hồ bấm giờ, quan sát theo chu kỳ công việc hoàn chỉnh, nói chuyện trực tiếp với nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều cha rõ hoặc bổ sung những thiếu sót trong quá trònh quan sát

3.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực:1

 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân sự: Là quá trình một tổ chức thực

hiện để đảm bảo đầy đủ về số lợng, chất lợng lao động, nhằm hoàn thành số l-ợng công việc hoặc số ll-ợng sản phẩm, dịch vụ nhất định trong tơng lai Kế hoạch hoá nguồn nhân sự một cách hiệu quả là quá trình phân tích các nhu cầu nguồn nhân sự của tổ chức, dới sự thay đổi các điều kiện phát triển sản xuất, đề ra các giải pháp nhằm thoả mãn những yêu cầu này Kế hoạch hoá nguồn nhân sự bao gồm 3 bộ phận nh Kế hoạch hoá năng suất lao động, Kế hoạch hoá số l-ợng ngời lao động và Kế hoạch hoá tiền lơng.

-1Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực trờng Đại học kinh tế quốc dân.

* Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân sự: Có vai trò đặc biệt trong công tác quản trị nhân sự Nó giúp cho các nhà quản trị nhân sự nắm đợc tình hình về nhân sự trong tổ chức cụ thể nh trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, trình độ chính trị, độ tuổi trung bình, số lợng nhân sự trong tổ chức, số các đoàn viên thanh niên, đảng viên…của công ty trong 2 năm 2002 và

+ Giúp cho tổ chức dự kiến đợc số lợng ngời cần đợc bổ xung, số lợng ngời cần đợc thay thế để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra đợc liên tục.

+ Giúp cho tổ chức xác định đợc số tiền công để trả cho ngời lao động và sử dụng chúng một cách có hiệu quả.

Kế hoạch hoá nguồn nhân sự giúp cho các nhà quản trị có thể khai thác , tận dụng đợc hết những tài năng chuyên môn và những năng lực cá nhân của họ Góp phần vào việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự của tổ chức.

Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân sự cần đợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết giữa kế hoạch hoá nguồn nhân sự và việc thực hiên các mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn Dựa vào những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình tổ chức sẽ đa ra những quyết sách về kế hoạch hoá nguồn nhân sự một cách đúng đắn và có hiệu quả

* Các giai đoạn cơ bản của kế hoạch hoá nguồn nhân lực ( 3 giai đoạn).

-Dự đoán cầu nhân lực:2 Đợc áp dụng cho các mục tiêu của tổ chức,các

kế hoạc ngắn hạn ( thời gian nhỏ hơn 1 năm ), trung hạn ( thời gian từ 1 tới 5 năm ) và các kế hoạch dài hạn ( thời gian lớn hơn 5 năm ) Chúng đợc thực hiện trên cơ sở nh:

+ Khối lợng công việc cần đợc thực hiện cho năm kế hoạch sắp tới.

+ Trình độ sử dụng trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật.

+ Sự thay đổi về tổ chức hành chính nhằm làm nâng ca năng suất lao động.

-2Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê, 2003

+ Yêu cầu chất lợng của sản phẩm dịch vụ + Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức.

+ Khả năng tài chính của tổ chức để có thể thu hút nhân lực hành nghề từ bên ngoài thị trờng lao động.

Các phơng pháp thờng đợc sử dụng trong việc dự báo nhu cầu nhân viên nh sau:

(1) Phơng pháp phân tích xu hớng: Tức là dự báo nhu cầu nhân viên

trong năm tiếp theo dựa trên nhu cầu về nhân viên trong những năm đã qua.

(2) Phơng pháp chuyên gia: Đợc sử dụng rộng rãi trong thực tiễn Tức là

các chuyên gia dự báo nhu cầu về nhân viên trên cơ sở phân tích, đánh giá các ảnh hởng của các yếu tố môi trờng và khả năng thích ứng của tổ chức.

- Dự đoán cung nhân lực: Là việc ớc lợng xem có bao nhiêu ngời muốn

đợc làm việc cho tổ chức, từ nội bộ trong tổ chức và ngoài tổ chức Một nhân tố quan trọng trong dự đoán cung về nhân lực liên quan đến các vấn đề phân tích số nhân lực hao hụt và số nhân lực thay thế có thể biết trớc đợc theo thống kê Dự báo những di chuyển bắt đầu từ sự đề bạt, thuyên chuyển đánh giá tiềm năng của mỗi ngời trong tơng lai Trong mỗi tổ chức sẽ diễn ra sự thay đổi con ngời và công việc Bởi vậy ngời lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định những nhân tố biến động của đầu vào và đầu ra cho từng đơn vị riêng biệt Những nhân tố đó sẽ xác định số lợng ngời làm việc và từng loại kỹ năng, điều đó sẽ có lợi cho việc sử dụng lao động trong tơng lai.

- Cân đối cung cầu về nhân lực: Dựa trên việc dự đoán cung và cầu nhân

lực mỗi tổ chức sẽ cân đối, phân tích khả năng cung cầu nhân lực cho các kế hoạch của mình Việc phân tích cung, cầu nhân lực sẽ giúp cho tổ chức đề ra các chính sách, kế hoạch cụ thể cho nguồn nhân lực của tổ chức, nh cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao, cần áp dụng những khoá huấn luyện nào, nội dung của việc đào tạo huấn luyện, kinh phí đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của đối tợng tham dự, các chế độ lơng bổng đãi ngộ.

3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực:

Khái niệm tuyển mộ nhân lực: Tuyển mộ nhân lực là một quá trình các tổ

chức tìm kiếm lao động theo yêu cầu của mình Theo nghĩa hẹp tuyển mộ là quá

trình tạo ra một tập hợp ngời xin việc để từ đó quá trình tuyển chọn nhân lực đ-ợc tiến hành.

Công tác tuyển mộ nhân lực là công việc đầu tiên giúp cho tổ chức tiếp xúc với các nhân viên sau này, và thông qua tuyển mộ có nhiều ngời tìm đến và biết về tổ chức Tổ chức nào có kế hoạc và công tác tuyển mộ tốt sẽ thu hút đợc những ngời có chất lợng cao và ngợc lại.

Nguồn tuyển mộ nhân lực: Bao gồm tuyển mộ từ bên trong tổ chức và tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức.

Các hình thức tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:

ơng pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức theo hệ thống mở: Hình thức

tuyển mộ từ bên trong tổ chức này đợc thực hiện công khai, với tất cả các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng cử viên bên trong tổ chức.

Ph ơng pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức theo hệ thống đóng: Tức là

ngời có trách nhiệm tuyển mộ rà soát lại toàn bộ nhân viên trong tổ chức, lựa chon ra những ngời có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc Việc tuyển mộ này đợc thực hiện một cáhc bí mật, những ngời la chọn khác không đợc biết.

* Ưu điểm tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:

(1) Các nhân viên trong tổ chức đã đợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, có tinh thần trách nhiệm.

(2) Các chi phí tuyển mộ bên trong tổ chức so với việc tuyển mộ bên ngoài tổ chức.

(3) Hình thức tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ kích thích sự thi đua, hăng say cống hiến của các nhân viên cho tổ chức vì động cơ thăng tiến.

* Nhợc điểm tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:

Nếu chỉ tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức thì số ứng cử viên sẽ thấp, hiệu quả của việc tuyển mộ không cao.

Tuyển mộ nhân lực bên ngoài tổ chức:

Tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Tức là phải tìm ngời đáp ứng đợc yêu cầu

của công việc cần tuyển, nh những ngời đã tốt nghiệp, những ngời đang làm việc cho tổ chức khác…của công ty trong 2 năm 2002 và

* Ưu điểm: Việc tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức sẽ thu hút đợc một lợng

lớn các ứng viên.

* Nhợc điểm: Việc tuyển mộ nhân lực bên ngoài tổ chức sẽ gây ra một

chi phí tốn kém cho tổ chức.

Sau khi thực hiện các công tác tuyển mộ tổ chức sẽ có đợc một tập hợp các cá nhân muốn và sẵn sàng làm việc cho tổ chức Bớc tiếp theo là quá trình tuyển chọn những cá nhân từ tập hợp đó, để làm việc cho tổ chức.

Trên thực tế đôi khi không nhất thiết là tổ chức phải thực hiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn, nếu các phơng án thay thế sau đây có thể thực hiện đ-ợc.

Các phơng án thay thế: Nh làm thêm giờ, thêm ca, sử dụng các hợp đồng thời vụ, nhận ngòi vào làm việc tạm thời.

Tuyển chọn nhân lực: Là quá trình chọn những cá nhân phù hợp nhất,

tại một vị trí hoặc một công việc cụ thể từ tập hợp ngời xin việc Công tác tuyển chon phải gắn với mục tiêu và yêu cầu của tổ chức Tổ chứ nên tuyển chọn những cá nhâ có trình độ chuyên môn, phù hợp với yêu cầu công việc để đạt đ -ợc năng suất và chất lợng công việc cao nhất, tuyển chon những ngời thông minh sáng tạo, nhiệt tình với công việc, tuyển chọn những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với tổ chức Tuyển chọn những ngời có sức khoẻ tốt, có khả năng hoàn thành công việc đặt ra.

Các b ớc tiến hành tuyển chọn: Gồm 9 bớc1

(1) Tập hợp các cá nhân đợc tuyển mộ (2) Phỏng vấn sơ bộ.

-1PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998

(3) Xem lại đơn và hồ sơ xin việc (4) Trắc nhiệm các ứng viên (5) Phỏng vấn đánh giá.

(6) Kiểm tra các kiến thức có liên quan tới công việc và vị trí cần tuyển (7) Quyết định tuyển chọn.

(8) Kiểm tra sức khoẻ của các cá nhân đợc tuyển chọn (9) Tiếp nhận vào làm việc

Phân tích các b ớc trong quá trình tuyển chọn (9 b ớc):

ợm một số thông tin về ngời bị phỏng vấn Dựa vào đó để loại bớt các ứng viên mà năng lực không đợc thực hiện.

ớc 3: Xem lại đơn và hồ sơ xin việc của các ứng viên: Công việc này

thực hiện với các ứng viên đã vợt qua vòng loại phỏng vấn sơ bộ và dựa vào đó để loại tiếp các ứng viên không đủ tiêu chuẩn về bằng cấp hoặc có sai lệch về hồ sơ.

ớc 4: Ph ơng pháp trắc nghiệm: Đợc sử dụng nhằm tăng giá trị của

phỏng vấn nhằm chọn ra những ngời có năng lực nhất và thích ứng

với công việc Gồm trắc nghiệm về tri thức, khả năng, nhân cách và kiến thức tổng quan.

ớc 5: Phỏng vấn đánh giá: Là một bớc quan trọng để xem xét lại tất

cả các vấn đề liên quan đến công việc của ngời ra quyết định Các hình thức phỏng vấn gồm: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn căng thẳng.

ớc 6: Kiểm tra kiến thức có liên quan : Yêu cầu ứng viên phải đáp ứng

đ-ợc nh chuyên môn, ngoại ngữ, tin học…của công ty trong 2 năm 2002 và

ớc 7: Ra quyết định tuyển chọn: Tổ chức ra quyết định tuyển chọn

những ứng viên đã vợt qua vòng loại, cần cân nhắc kỹ sẽ tuyển ai và khi nào ra quyết định tuyển chọn sau khi đã thực hiện các bớc trên.

ớc 8: Kiểm tra sức khoẻ: Quá trình này dợc thực hiện sau khi ra quyết

định tuyển chọn, việc kiểm tra sức khoẻ có thể do phòng y tế của tổ chức đảm nhận hoặc mời các y, bác sỹ tại các bệnh viện trong địa bàn, hoặc yêu cầu các cá nhân đợc tuyển chọn phải có giấy khám sức khoẻ của các trung tâm y tế cấp.

ớc 9: Tiếp nhận và hội nhập: Tạo cơ hội cho các cá nhân đợc tuyển

chọn có thể tiếp nhận công việc một cách nhanh nhất Sau khi đã phổ biến cho họ nội quy của tổ chức, bản yêu cầu thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Với việc thực hiện các bớc trên mỗi bớc đều có sự sàng lọc các ứng viên, nếu không đạt đợc yêu cầu của tổ chức.

3 4 Đánh giá thực hiện công việc:

Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với ngời lao động.

Mục đích đánh giá: Nhằm giúp cho ngời lao động thực hiện công việc tốt

hơn Giúp cho nhà quản lý có thể đa ra đợc những quyết định nhân sự đúng đắn nh đề bạt, tăng lơng, giáng chức.

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động không thể thiếu đợc trong tổ chức, nó góp phần tạo ra động lực trong lao động, góp phần vào sự thành công của tổ chức.

Một số ph ơng pháp đánh giá thực hiện công việc:

Phơng pháp 1: Phơng pháp mức thang điểm: đây là phơng pháp dùng

bảng điểm liệt kê các yêu cầu chủ yếu với nhân viên khi thực hiện các công việc theo các yếu tố.

Phơng pháp 2: Phơng pháp xếp hạng luân phiên: là ngời đánh giá tiến

hành lập bảng danh sách tất cả những ngời đợc đánh giá Đánh giá nhân viên dựa vào đặc tính từng yếu tố hay tổng thể Phơng pháp này dễ dàng so sánh các nhân viên với nhau tức là so sánh giữa hai thái cực giỏi và kém.

Phơng pháp 3: Phơng pháp so sánh cặp: tơng tự nh phơng pháp xếp hạng

luân phiên, tuy nhiên mức độ phân loại hay xếp hạng sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên sẽ đợc so sánh về yêu cầu chính và cho họ những điểm về mức độ tốt hơn hẳn 4 điểm, yếu hơn hẳn 0 điểm, tốt hơn 3 điểm, yếu hơn 1 điểm và hai ngời đợc đánh giá là ngang nhau sẽ cho 2 điểm.

Trình tự tổ chức đánh giá thực hiện công việc:

1 Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Trớc tiên nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá.

2 Lựa chọn phơng pháp đánh giá: Trong thực tế có rất nhiều các phơng pháp khác nhau và không có phơng pháp nào tối u cho mợi tổ chức Tổ chức có thể lựa chọn một trong các phơng pháp nêu trên.

3 Lựa chọn ngời đánh giá: Lựa chọn những ngời có đủ năng lực 4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá, điều này phụ thuộc vào từng tổ chức.

5 Tiến hành đào tạo ngời đánh giá: Làm sao cho ngời đánh giá hiểu đợc tầm quan trọng của công việc đánh giá Ngời đánh giá phải báo cáo trung thực đúng với sự thực hiện công việc của ngời bị đánh giá.

6 Thực hiện đánh giá: Theo tiêu chuẩn thực hiện công việc.

7 Phỏng vấn đánh giá: Đây là bớc rất quan trọng trong quá trình đánh giá, là khâu xem xét lại toàn bộ công việc của nhân viên qua đó cung cấp cho họ toàn bộ thông tin và các tiềm năng trong tơng lai của họ.

Để hoạt động đánh giá thực hiện công việc tiến hành công bằng, đánh giá đúng ngời đúng việc, trong quá trình đánh giá đòi hỏi ngời đánh giá phải tuân thủ những nguyên tắc cơ bản sau: Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lờng đợc Phơng thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, đợc phổ biến công khai cụ thể Ngời đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực.

3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:1

Là một hoạt động có tổ chức đợc điều khiển trong một khoảng thời gian đợc xác định và nhằm đem đến sự thay đổi về nhân cách Đào tạo, giáo dục, phát triển có liên quan đến công việc, nhân viên và tổ chức.

Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho nguời có thể thực hiện chức năng,

nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.

Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai, có thể

cho ngời đó chuyển đến công việc đó một cách thích hợp.

Phát triển: Là quá trình học tập làm mở ra cho mỗi các nhân những công

việc mới dựa trên những định hớng tơng lai của tổ chức.

Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con ngời Vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển đã đợc thực hiện bên trong tổ chức mà còn bao gồm một loạt các hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực đợc thực hiện từ bên ngoài bao gồm: học việc, học nghề và các hoạt động dạy nghề ngoài xã hội.

Tác dụng của đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là một điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh để:

(1) Để chuẩn bị và bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổ xug này diễn ra thờng xuyên nhằm giúp cho tổ chức hoạt động trôi chảy.

(2) Để chuẩn bị cho những ngời lao động thực hiẹn đợc những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu và những thay đổi về luật pháp, chính sách, kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.

(3) Để hoàn thiện khả năng của ngời lao động thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng nh trong tơng lai một cách có hiệu quả hơn.

-1PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998

(4) Nâng cao hiệu suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao chất lợng thực hiện công việc, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt sụ giám sát nhân viên, nâng cao khả năng tự giám sát của nhân viên Đồng thời nâng cao tính năng động và ổn định của tổ chức.

Các ph ơng pháp đào tạo:

Đào tạo trong công việc: Là phơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó ngời học sẽ đợc học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc, thông qua thực tế thực hiện công việc, dới sự hớng dẫn của ngời lao động lành nghề hơn.

Các phơng pháp cụ thể của đào tạo trong công việc: Nh đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo, đào tạo theo kiểu luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Đào tạo ngoài công việc: Theo phơng pháp này ngời học đợc tách khỏi công việc thực tế Các phơng pháp đào tạo ngoài công việc nh:

(1) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp (2) Cử đi học tại các trờng chính quy.

(3) Đào tạo thông qua các bài giảng, hội thảo, hội nghị (4) Đào tạo theo kiểu chơng trình hoá.

(5) Đào tạo với sụ trợ giúp của các phơng tiện nghe nhìn.

Cũng nh nhiều phơng pháp khác, đào tạo ngoài công việc không có một hình thức tối u nào cho các tổ chức Mà tuỳ thuộc vào từng tổ chức khác nhau mà lựa chọn các phơng pháp khác nhau.

Tiến trình xây dựng các chơng trình đào tạo và phát triển:

(1) Xác định nhu cầu đào tạo (2) Xác định mục tiêu đào tạo (3) Lựa chọn đối tợng đào tạo.

(4) Xây dựng các chơng trình đào tạo và phơng pháp đào tạo (5) Dự tính kinh phí đào tạo.

(6) Lựa chọn giáo viên đào tạo (7) Đánh giá kết quả đào tạo.

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo ngời lao động là để chuẩn bị cho con ngời thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và có những am hiểu hơn về công việc của họ, phát triển là một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những ngời lao động và những ngời quản lý, đảm bảo có một sự hợp tác đầy đủ từ những bộ phận khác nhau và các cấp d ới của nhà quản lý Tóm lại đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức.

3.6 Thù lao lao động.2

Bao gồm tất cả những khoản mang tính tài chính và phi tài chính mà nhân viên của một tổ chức nào đó nhận đợc thông qua quan hệ thuê mớn.1

Thù lao cơ bản: Là khoản thù lao cố định mà ngời lao động nhận đợc một

cách thờng xuyên, dới dạng tiền lơng, tiền công Trong đó tiền lơng là số tiền đ-ợc trả cho ngời lao động cố định, thờng xuyên có thể theo tháng hoặc theo năm, tiền lơng thờng đợc trả theo cấp bậc, ngạch lơng Tiền công là số tiền đợc trả

cho ngời lao động tuỳ thuộc vào số giờ làm việc thực tế, tuỳ thuộc vào số sản phẩm sản xuất ra hoặc khối lợng công việc hoàn thành.

Các khuyến khích: Là các khoản thù lao nhận thêm ngoài tiền lơng, tiền

công để trả cho nhân viên thực hiện công việc, bao gồm các khoản tiền hoa hồng, tiền thởng phân chia theo năng suất lợi nhuận.

Các phúc lợi: Phúc lợi về tài chính là khoản thù lao gián tiếp đợc trả dới

dạng cuộc sống của ngời lao động nh bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế Phúc lợi phi tài chính bao gồm các yếu tố mang tính nội dung công việc hay môi trờng làm việc Các phúc lợi bao gồm các phúc lợi theo quy định của nhà nớc và phúc lợi tự nguyện.

Trình tự xây dựng một hệ thống trả công trong tổ chức:

(1) Xem xét mức tiền lơng tối thiểu mà Nhà nớc ban hành

-1PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998

2Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê, 2003

(2) Khảo sát mức lơng tối thiểu đang thịnh hành trên thị trờng, để ra một quyết định trả công cho nhân viên tổ chức.

(3) Đánh giá công việc (4) Xác định ngạch lơng.

(5) Xác định tiền lơng cho từng ngạch (6) Mở rộng ngạch thành nhiều bậc lơng.

Các hình thức trả công ng ời lao động: Có hai hình thức trả công cho ngòi

lao động Trả công theo sản phẩm và trả công theo thời gian.

* Hình thức trả công theo sản phẩm hay theo kết quả thực hiện công việc: Là hình thức trả công mà tiền công ngời lao động nhận đợc phụ thuộc vào đơn giá của sản phẩm hoàn thành với khối lợng sản phẩm sản xuất ra.

Tiền công sản phẩm = Đơn giá sản phẩm * Số sản phẩm sản xuất ra Trong đó:

Đơn giá sản phẩm là số tiền công mà ngời lao động nhận đợc/1đơn vị sản phẩm.

Đơn giá sản phẩm phụ thuộc vào sản phẩm hoặc thời gian Nếu phụ thuộc vào sản phẩm:

Q – Mức sản lợng.

T – Mức thời gian (tính theo giờ)

Hình thức trả công theo sản phẩm bao gồm:

(1) Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: áp dụng rộng rãi đối với ngời trực tiếp sản xuất, độc lập có thể định mức va kiểm tra nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt.

(2) Trả công theo sản phẩm có thởng: Là các chế độ trả công theo sản phẩm kết hợp với các hình thức tiền thởng do vợt mức các chỉ tiêu về số lợng của chế độ tiền thỏng quy định.

(3) Trả công theo sản phẩm tập thể: áp dụng đối với những công việc cần một tập thể công nhân cùng thực hiện.

(4) Trả công theo sản phẩm gián tiếp: áp dụng cho những công nhân phụ mà công việc của họ có ảnh hởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hởng lơng theo sản phẩm nh công nhân sửa chữa, phục vụ máy sợi…của công ty trong 2 năm 2002 và

(5) Trả công khoán: áp dụng cho những công việc nếu giao từng chi tiết bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lợng cho công nhân hoàn thành trong một thời gian nhất định.

(6) Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: áp dụng trong những “Một số giải pháp hoàn thiệnkhâu yếu” trong sản xuất, khi giai đoạn sản xuất đang khẩn trơng và xét thấy việc giải quyết những tồn tại ở khâu này có tác dụng thúc đẩy sản xuất ở những bộ phận khác có liên quan góp phần hoàn thành vợt mức kế hoạch của doanh nghiệp.

* Hình thức trả công theo thời gian: là hình thức trả công mà tiền công hay tiền lơng của ngời lao động nhận đợc giựa vào thời gian làm việc thực tế và hệ số mức lơng chức vụ Hình thức trả công theo thời gian gồm:

(1) Tiền công trả theo thời gian giản đơn: là hình thức mà tiền công hay tiền lơng của mỗi ngời công nhân do mức lơng cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định Tiền công theo thời gian giản đơn cũng đợc chia ra làm 3 loại đó là long giờ, lơng ngày và lơng tháng tơng ứng với mức lơng cấp bậc giờ và số giờ làm việc, mức lơng cấp bậc ngày và số ngày làm việc và mức lơng cấp bậc tháng.

(2) Trả công theo thời gian có thởng: là sự kết hợp giữa trả công theo thời gian giản đơn với tiền thởng khi đạt đợc những chỉ tiêu về số lợng hoặc chât l-ợng đã quy định.

4 sự cần thiết phải hoàn thiện quản trị nhân sự trong cáctổ chức kinh tế nói chung và ở công ty cổ phần Formach nóiriêng.

Một công ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc hiện đại, kèm theo các công thức kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết Quản trị nguồn tài nguyên nhân sự Có thể nói Quản trị nhân sự đóng một vai trò quan trọng trong sự thành bại của một tổ chức kinh tế, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức kinh tế đó Nhất là trong thời đại ngày nay khi mà xu thế toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn bao giờ hết thì để có thể tồn tại và phát triển buộc các tổ chức phải có những kế hoạch, chiến lợc riêng cho mình Trong đó điều quan trọng nhất giúp cho các tổ chức có thể cạnh tranh đợc trong môi trờng khốc liệt đó chính là con ngời Chính con ngời sẽ quyết định sự thành bại của tổ chức Vấn đề đặt ra là cần phải hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự nhằm có thể sử dụng tối đa hoá nguồn lực của tổ chức Chỉ khi công tác Quản trị nhân sự đợc hoàn thiện mới giúp cho tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong môi trờng nh vậy Đứng trớc những bức thiết nh thế, cũng nh bất kỳ một tổ chức kinh tế nào, công ty cổ phần Formach cần phải hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự của mình, nhất là trong bối cảnh Việt Nam đang trên con đờng hội nhập vào WTO

Đặc điểm về địa lý: Thanh trì là một huyện đồng bằng thuộc Ngoại thành

Hà Nội, nằm ở phía nam của thủ đô, đây là một đầu mối giao thông quan trọng, là cửa ngõ phía nam của thủ đô Hà Nội Phía tây và phía nam tiếp giáp với tỉnh Hà Tây, phía đông tiếp giáp với sông Hồng và tỉnh Hng Yên Tổng diện tích tự nhiên của huyện là 79.9 km2 Với địa hình bằng phẳng, thuận tiện cho giao thông đi lại, việc chuyên chở và vận chuyển hàng hoá thuận tiện Huyện Thanh Trì là một huyện ngoại thành sát với thủ đô Hà Nội, nơi tập trung nhiều trờng đại học với nguồn nhân lực rồi rào, năng động nên công ty cổ phần Formach có thể rất dễ tiếp cận với nguồn nhân lực này.

Dân số: Dân số huyện Thanh Trì tính đến hết năm 2003 là 227.800 ngời.

Dân tộc kinh là chủ yếu, mật độ dân c trung bình là 2852 ngời/km2 đây là mật độ tơng đối cao Dân số chủ yếu là làm nông nghiệp, tỷ lệ dân thành thị thấp.

Tình hình kinh tế xã hội: Trong một vài năm gần đây huyện Thanh Trì đã

có nhiều thay đổi, khu vực thị trấn đã thay đổi từng ngày, đời sống ngời dân đã ổn định và từng bớc đợc nâng cao Các khu đô thị mới nh Linh Đàm và Định Công đã đi vào sử dụng và đã dần ổn định, nơi đây tạo thành một điểm sáng về phát triển đô thị của huyện Thanh Trì cũng nh thành phố Hà Nội Trong định h-ớng phát triển chiến lợc 2000-2020, huyện Thanh Trì sẽ có các khu công nghiệp tập trung và Nhà ga Hà Nội sẽ đợc chuyển về huyện Thanh Trì Đây là một môi trờng kinh tế sôi động, đòi hỏi công tác Quản trị nhân sự của công ty cổ phần Formach phải năng động, nhanh nhậy để bắt kịp với quá trình phát triển chung của huyện Thanh Trì.

Với những đặc điểm về địa lý, dân số về kinh tế xã hội nh đã nêu Công tác Quản trị nhân lực của công ty cổ phần Formach có một số thuận lợi và khó khăn sau:

Thuận lợi:

Công ty cổ phần Formach ở gần các trờng Đại học và các trờng dạy nghề nên hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn đợc nhiều ứng viên với chất lợng cao Tiếp cận đợc đội ngũ trí thức trẻ, năng động.

Mặt khác quá trình đào tạo và phát triển nhân lực cũng rất thuận lợi, không những đối với các cán bộ công nhân viên trong công ty đợc cử đi học mà ngay cả những cán bộ công nhân viên trong công ty tự đi học để nâng cao trình độ

Khó khăn:

Chịu sự cạnh tranh quyết liệt với các thành phần kinh tế khác trong việc tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Công ty nằm ở khu vực ngoại thành nơi có nhiều trụ sở của các công ty khác do đó việc tuyển mộ, tuyển chọn luôn phải chịu sự cạnh tranh của các công ty trong địa bàn nh Công ty Pin Văn Điển, Công ty Thơng mại Thanh Trì, Công ty cổ phần Nam Long…của công ty trong 2 năm 2002 và

2 những đặc điểm của công ty cổ phần formach ảnh hởngđến quản trị nhân sự

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Formach.

Công ty cổ phần cơ khí lâm nghiệp viết tắt là Formach, tiền thân là công ty cơ khí lâm nghiệp, là doanh nghiệp nhà nớc, hạch toán độc lập trực thuộc tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam (VinaFor) Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, đợc cổ phần hoá từ tháng 5/2001 theo nghị định số : 44/1998/NĐ-CP ngày 29/6/1998 của Chính Phủ về việc chuyển doanh nghiệp nhà nớc thành công ty cổ phần và quyết định số : 595/QĐ/BNN-TCCB ngày 23/2/2001 của Bộ

trởng Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, công ty cơ khí lâm nghiệp đợc chuyển đổi thành Công ty cổ phần Formach.

Tiền thân của công ty cơ khí Lâm nghiệp là xởng sửa chữa ôtô 19/3 của Bộ Lâm nghiệp thành lập năm 1964, Có nhiệm vụ sửa chữa ôtô, gia công cơ khí, chế tạo máy chế biến gỗ, sau đổi thành nhà máy cơ khí 19/3.

Năm 1982, nhà máy cơ khí 19/3 đợc nhà nớc đầu t khôi phục mở rộng mặt bằng sản xuất, lắp thêm thiết bị gia công cơ khí lớn, sản xuất cơ khí phục vụ ngành Lâm nghiệp và các ngành kinh tế quốc dân khác Nhà máy đợc đổi tên thành Nhà máy chế tạo máy Lâm nghiệp.

Năm 1986, Bộ Lâm nghiệp quyết định sáp nhập các nhà máy cơ khí trong ngành thành Liên hiệp xí nghiệp cơ khí Lâm nghiệp chọn nhà máy chế tạo máy Lâm nghiệp làm trung tâm.

Năm 1992, Bộ Nông nghiệp sáp nhập một số đơn vị trong ngành lâm nghiệp vào Liên hiệp các xí nghiệp cơ khí Lâm nghiệp và đổi tên thành Tổng công ty Cơ khí Lâm nghiệp.

Năm 1995, Bộ Lâm nghiệp sáp nhập Công ty kinh doanh cơ khí lâm nghiệp vào Nhà máy cơ khí Lâm nghiệp đổi tên thành Công ty cơ khí Lâm nghiệp.

Năm 1997, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn sát nhập nhà máy cơ khí Tam Hiệp vào công ty cơ khí Lâm nghiệp.

Công ty cổ phần Formach đợc thành lập theo quyết định số 595/QĐ/BNN-TCCB ngày 23/2/201 của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn Tên giao dịch Formach company, trụ sở chính đợc đặt tại thị trấn Vân Điển - Thanh Trì - Hà Nội

Sản phẩm truyền thống của các đơn vị- vốn là tiền thân của công ty Formach là máy chế biến gỗ, từ những máy chế biến gỗ đơn giản công ty đã sản xuất và liên kết cùng với một số đơn vị trong nớc sản xuất hàng loạt máy chế biến gỗ xuất sang Liên Xô (cũ) trong những năm 1990-1991 và sau này nâng lên những máy có độ chính xác cao hơn nh máy bào bốn mặt B4-620,B4M-420 tơng đơng với chất lợng nhập của Đài Loan đợc thị trờng trong nớc và n-ớc ngoài tín nhiệm Máy đã đợc xuât đi cac nn-ớc nh : Đài Loan, Thái Lan, Canada, Cônggô, Myanma, Lào, úc Chế tạo hệ thống dàn đỡ phôi cho công ty Licosa, công ty chế biến lâm sản Tây nguyên, máy cắt cạnh van dăm cho công ty chế biến gỗ Sơn La.

Trong những năm gần đây công ty đã thiết kế, chế tạo đợc một số thiết bị phụ trợ, thiết bị phi tiêu chuẩn phục vụ cho các dây chuyền sản xuất ván dăm, ván ép đặc biệt là dự án lớn nhà máy ván dăm Thái Nguyên và nhà máy MDF Gia Lai do chủ đầu t là Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam chủ trì.

Công ty đợc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn giao cho nhiệm vụ thiết kế, chế tạo các thiết bị nâng hạ từ năm 1974, từ đó đến nay sản phẩm cầu trục, cổng trục trở thành sản phẩm truyền thống của công ty, các sản phẩm này đã đáp ứng nhu cầu sử dụng của các đơn vị trong và ngoài ngành Lâm nghiệp Ngoài việc cung cấp thiết bị nâng cho thị trờng nội địa, Công ty đã chế tạo và lắp đặt cổng trục cho Lào, Campuchia, Thái Lan.

Công ty đã cung cấp cho liên doanh ô tô Mê Kông -HN 13 thiết bị nâng, công trình đã hoàn thành với chất lợng tốt, đợc ngài Katabe - Chủ tịch Hội đồng quản trị liên doanh Mê Kông cấp bằng khen đăc biệt.

Formach đã lăp đặt đợc những cầu trục các loại cho ngành kinh tế của Bộ Quốc Phòng nh Z153, Z157, Z183, X50 Hải quân - Đà Nẵng.

Công ty đã thiết kế, chế tạo đợc những cầu trục cho các công ty nh: HACIPCO, MIDECO, SANYO Biên Hoà, ISUZU Gò Vấp, và bể công nghệ cho liên doanh sản xuất ôtô DAEWOO, EBARA Hải Dơng, XNLH Ba Son- TP Hồ Chí Minh, HANVICO- Hàn Quốc, công ty kính nổi Việt _ Nhật, HONDA, HINO MOTORS Việt Nam,TODA, công ty cũng đã chế tạo hoàn chỉnh hệ thống cầu trục điều khiển từ xa tại HYUNDAI HEAVY INDUSTRIAL Co.,Ltd, LG VINA,VJE Hải Phòng.

Đặc biệt, sau khi thị sát năng lực sản xuất và lợng vật t dự trữ có tại Formach lãnh đạo Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn cùng các cục, vụ chức năng đã chỉ thị Công ty Formach chế tạo, lắp đặt các kết cấu thép khu vực sản xuất chính cho các nhà máy mía đờng nh : Sơn Dơng - Tuyên Quang, Sơn La, Linh Cảm - Hà tĩnh với công suất 1.000 tấn/ ngày Kết cấu thép nhà mày đơng Quảng Bình, thiết bị phi tiêu chuẩn và cầu trục nhà máy đờng Lam Sơn -Thanh Hoá , Nông Cống -Thanh Hoá, Quảng Ngãi

Trong lĩnh vực xây lắp công nghiệp, với đội ngũ kỹ s giàu kinh nghiệm đã chịu khó tìm tòi vơn ra thị trờng, Formach đã trúng thầu xây lắp hệ thống xử lý nớc thải bênh viên đa khoa tỉnh Ninh Bình, trung tâm y tế lao động ngành than, Trung tâm y tế thị xã Cẩm phả, Bệnh viện đa khoa tỉnh Phú Yên, Bệnh

viên Bãi Cháy - Quảng Ninh, hệ thống kho và sản xuât phụ nhà máy tinh bột Việt Trì, hệ thống liên huyện Đông Ngũ - Đại Dực - Quảng Ninh.

Để nâng cao khả năng chế tạo và chất lợng sản phẩm, Công ty cổ phần Formach đã không ngừng cải tiến kỹ thuật quy trình công nghệ gia công giám sát chặt chẽ tiến trình thực hiện của ngời công nhân Công ty đa mạnh dạn đổi mới đầu t thêm trang thiết bị : máy công cụ, máy hàn tự động và bán tự động, máy cắt plasma, máy cắt tôn lớn, máy dập góc, máy tiện băng dài Mở rộng mặt bằng sản xuất, tăng giá tri sử dụng hữu ích mặt bằng nhà xởng hiện có bằng cách bố trí lại dây chuyền công nghệ máy móc thiết bị đồng thời mở rộng mặt bằng ngoài nhà xởng.

Trong những năm gần đây, Công ty Formach đã áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO9001-2000 để nhằm làm hài lòng khách hàng về kỹ thuật, chất lợng, tiến độ cung cấp và giá cả hợp lý của sản phẩm là mục tiêu hàng đầu -Quyết định thành công và phát triển của công ty Qua thời gian triển khai công tác xây dựng các tài liệu của Hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO9001-2000 công ty Formach đã đợc Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn - QUACERT cấp giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn số HT492.03.18

(Nguồn: Phòng Kế toán tài chính công ty cổ phần Formach)

Qua biểu 1 chúng ta thấy tổng doanh thu của năm 2003 tăng so với năm 2002 là 26.152,3 triệu đồng, doanh thu thuần tăng 26.151,8 tức là tăng 17,8%, đây là một con số rất lớn nó phản ảnh hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là rất tốt Lợi nhuận gộp cũng đã tăng lên 11.615,4 triệu đồng, điều này cho thấy các khoản chi phí nhân công trực tiếp, nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí sản xuất chung của công ty trong năm 2003 so với năm 2002 là giảm Tổng vốn sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2003 cũng đã tăng so với năm 2002 là 25.000 triệu đồng, tổng số lao động trong năm 2003 cũng đã tăng 38 ngời, điều này cho ta thấy quy mô của Công ty đã tăng lên

Nhận xét: Bằng phơng pháp trực quan, nhìn vào bảng số 2 ta thấy các chỉ

tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là tơng đối ổn định Các chỉ tiêu về lợi nhuận đều tăng hoặc nếu có giảm thì chỉ rất ít Điều này góp phần vào việc nâng cao nguồn vốn kinh doanh của công ty Trong những năm vừa qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là tơng đối tốt, nhờ đó mà doanh thu của công ty đợc nâng cao dẫn tới thu nhập của ngời lao động trong công ty đợc nâng lên góp phần cải thiện đời sống của họ.

2.3 Một số đặc điểm của công ty cổ phần Formach ảnh hởng đếnQuản trị nhân sự.

2.3.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Formach

Cơ cấu tổ chức quản trị của công ty cổ phần Formach gồm : - Hội đồng quản trị có 7 thành viên.

- Ban giám đốc Công ty có 4 thành viên.

Tiến sĩ Lê Bá là Chủ Tịch HĐQT kiêm Tổng GĐ công ty, giúp việc cho Tổng giám đốc có 3 phó tổng giám đốc, 01 trợ ký tổng giám đốc và 01 th ký + Phòng Kinh doanh nôi địa

+ Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu I và II Các đơn vị thuộc công ty

+ Xí nghiệp thiết bị nâng đặt tại Văn phòng trung tâm + Xí nghiệp xe máy Formach đặt tại Văn phòng trung tâm + Xí nghiệp cơ khí xuất khẩu Formach tại Tam Hiệp + Xí nghiệp Formach Tam Hiệp

+ Xí nghiệp Formach Sài Gòn + Xí nghiệp cơ điện

+ Xí nghiệp Đúc

+ Xí nghiệp Xây lắp Formach

+ Trung tâm công nghệ môi trờng Formach + Chi nhánh Formach Hà Nội

+ Chi nhánh Formach Thành phố Hồ Chí Minh + Trờng đào tạo nghề Formach.

Nhận xét: Cơ cấu tổ chức của công ty là tơng đối phức tạp, ngoài tổng

công ty đợc đặt tại Thanh Trì, Hà Nội công ty còn có các đơn vị thành viên đợc đặt ở nhiều nơi trong đó có đơn vị đợc đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh Điều này đã gây ảnh hởng lớn đến công tác Quản trị nhân sự khiến cho Công ty rất khó khăn trong việc quản lý nhân sự của mình Mỗi khi Công ty yêu cầu số liệu báo cáo về tình hình lao động, chẳng hạn đánh giá công tác của ngời lao động để có thể tiến hành tinh giản biên chế hoặc khen thởng động viên, tăng lơng cho ngời lao động, phòng Tổ chức hành chính lại chuyển công văn xuống từng phòng ban, đơn vị yêu cầu kê khai, điều này rất mất thời gian và gây tốn kém.

2.3.2 Các hoạt động sản xuất, kinh doanh chủ yếu của công ty cổ phầnFormach.

Hiện nay công ty đang hoạt động trong 1 số ngành nghề:

1 Thiết kế chế tạo các máy chế biến gỗ, máy lâm nghiệp, các sản phẩm cơ khí phục vụ ngành lâm nghiệp và các ngành kinh tế khác.

2 Thiết kế, chế tạo các thiết bị nâng hạ, chuyển tải 3 Sản xuất kết cấu thép, lắp dựng nhà xởng va thiết bị 4 Sản xuất lắp ráp ô tô , xe máy.

5 Chế biến gỗ và lâm sản khác 6 Cán kéo thép.

7 Xây lắp các công trình phục vụ giao thông nông thôn lâm nghiệp, thi công các công trình thuỷ lợi và thuỷ điện nhỏ.

8 Sản xuất vật liệu xây dựng.

9 Làm các loại đờng bán thấm nhập nhựa.

10 Kinh doanh xuất nhập khẩu lâm nghiệp, nông nghiệp ( kể cả gạo ), thuỷ sản và sản phẩm cơ khí.

11 Dịch vụ cung ứng vật tu kỹ thuật, thiết bị phục vụ các ngành kinh tế quôc dân.

12 Dịch vụ xăng dầu.

13 Kinh doanh và nhập khẩu phân bón.

14.Dịch vụ xuất khẩu lao động (đang xin giấy phép).

Nhận xét: Nh vậy công ty cổ phần Formach có 14 ngành nghề kinh doanh

bao gồm 9 ngành trực tiếp sản xuất và 5 ngành nghề kinh doanh Điều này cho chúng ta thấy đợc thị trờng hàng hoá rộng lớn của công ty, nó giúp công ty dễ dàng hơn trong việc thực hiện các mục tiêu lợi nhuận của mình nhng đồng thời cũng gây không ít khó khăn cho công tác Quản trị nhân sự tại công ty Là một Công ty kinh doanh đa ngành nghề nên để có đợc một chơng trình hoạch định và tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực cụ thể, thống nhất cũng nh việc phân bổ nguồn nhân lực sao cho hợp lý là hết sức khó khăn.

2.3.3 Đặc điểm về lao động tại công ty cổ phần Formach

Biểu 2: Cơ cấu nhân lực tại công ty cổ phần Formach

Nhìn vào biểu trên ta có thể thấy tổng số lao động của công ty tại thời điểm ngày 31/12/2003 là 526 ngời Về giới tính gồm có 428 nam và 98 nữ, tỷ lệ lao động nam là (428/526)= 0,81 chiếm 81% tổng số lao động trong toàn công ty, tỷ lệ lao động nữ là (98/526)= 0,19 chiếm 19% tổng số lao động toàn công ty Việc có tỷ lệ lao động nam chiếm đa số trong công ty là một thuận lợi cho Công ty, do yếu tố về thể chất mà lao động nam có thể làm việc năng suất hơn trong điều kiện ngành nghề của công ty, cũng nh việc có thể làm thêm giờ giúp cho Công ty chủ động hơn trong việc sử dụng nhân lực Tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và trên đại học là 24,3% và trình độ trung cấp là 9,5%.

3 thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty cổphần Formach.

3.1Việc phân tích công việc tại công ty.

Hoạt động phân tích công việc tại Công ty cổ phần Formach không đợc thực hiện Hiện Công ty cha có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc, tại đây công việc chỉ đợc thực hiện theo ý thức chủ quan của ng-ời thực hiện công việc Nên việc thực hiện công việc còn mang tính chất tự phát Việc không có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ gây khó khăn cho các hoạt động khác của công tác Quản trị nhân sự.

Để hoạt động phân tích công việc thực sự có hiệu quả, làm nền tảng cho các hoạt động của công tác Quản trị nhân sự sau này, đòi hỏi Công ty phải tiến hành phân tích tất cả các chức danh công việc hiện có của Công ty.

Tại công ty cổ phần Formach gồm hai loại công việc chủ yếu đó là công việc cho lao động trực tiếp và công việc cho lao động gián tiếp Công việc cho lao động trực tiếp là các công nhân trực tiếp sản xuất tại các xí nghiệp Số còn lại là lao động gián tiếp bao gồm các cán bộ quản lý và các nhân viên trong các phòng ban trực thuộc công ty.

Hai lực lợng lao động này có mối quan hệ mật thiết với nhau, không thể tách rời nhau, để thực hiện công việc một cách linh hoạt nhịp nhàng và có hiệu quả cần phải có mối quan hệ mật thiết này.

Các chức danh công việc cụ thể của công ty bao gồm: Chức danh lao động trực tiếp:

 Công nhân viên.( những nhân viên trực tiếp sản xuất tại các phân

 Nhân viên làm việc tại các phòng Tổ chức hành chính, Kế toán tài chính, Kế hoạch đầu t, Kỹ thuật KCS, Kinh doanh nội địa, Kinh doanh xuất nhập khẩu I và II.

 Bảo vệ  Lái xe.

3.2 Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Formach đợc thực hiện không triệt để Công ty chỉ thực hiện xác định cung cầu nhân lực trên cơ sở sau:

a Xác định cầu nhân lực

- Vào cuối năm, các đơn vị và phòng ban trong công ty báo nhu cầu lao động trong năm tới cho phòng tổ chức hành chính.

- Nhu cầu lao động cần bổ xung trong năm tới chỉ căn cứ vào số nhân

viên đã về hu trong năm tới và số lao động chuyển công tác trong năm hiện tại Và căn cứ vào số lao động này phòng tổ chức hành chính sẽ xác định số lao động thiếu hụt trong năm tiếp theo bằng cách tổng hợp nhu cầu lao động của các đơn vị Nh vậy phơng pháp xác định cầu nhân lực hiện tại của công ty còn rất sơ sài, bởi lẽ công ty cha kết hợp giữa việc xác định cầu nhân lực với mục tiêu kế hoạch của năm tiếp theo, cụ thể là khối lợng công việc cần làm trong năm tới.

b Xác định cung nhân lực

Tại công ty cổ phần Formach việc xác định cung nhân lực hiện nay chủ yếu là từ đội ngũ con em cán bộ công nhân viên trong công ty, cha có một hệ

thống dự đoán cung nhân lực từ các nguồn khác bên ngoài Đây là việc bỏ lỡ một môi trờng có một nguồn nhân lực dồi dào và năng động.

c Cân đối cung cầu nhân lực:

Tại công ty cổ phần Formach, việc này không đợc thực hiện Lý do là phòng Tổ chức hành chính xác định nhân lực trong thời gian tới một cách đơn lẻ, thiếu chặt chẽ, cha có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng khác Nhìn vào biểu trên ta có thể trong năm 2003 Công ty cần tuyển thêm 16 lao động mới nhng trên thực tế Công ty đã tiếp nhận thêm 19 lao động, sở dĩ có điều này xảy ra là do trong quá trình tuyển chọn có sự u tiên con em cán bộ công nhân viên trong công ty quá mức dẫn tới tiêu cực dù nhu cầu của công ty thực sự cha cần

3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực đợc công ty tiến hành nh sau:

Phòng tổ chức hành chính xác định các chức danh công việc cần tuyển, dựa trên nhu cầu nhân lực của các đơn vị chức năng trong công ty.

Cũng nh hầu hết các công ty thuộc sở hữu nhà nớc, việc tuyển mộ nhân

lực chủ yếu từ con em cán bộ công nhân viên trong công ty.

Quá trình tuyển mộ nhân lực đợc giao cho phòng tổ chức hành chính Phòng tổ chức hành chính lập kế hoạch tuyển mộ dựa trên:

Nhu cầu lao động hiện đang cần của các đơn vị và các phòng ban trong công ty.

Dựa vào số ngời về hu trong năm hiện tại, số ngời sắp về hu trong năm tới và số ngời chuyển công tác trong hiện tại.

Phòng tổ chức hành chính thông báo nhu cầu tuyển mộ tới các đơn vị trong công ty và gián các thông tin quảng cáo ngoài công ty và đăng báo Thời hạn tiếp nhận hồ sơ 15 ngày Nơi tiếp nhận hồ sơ tại phòng Tổ chức hành chính

(5) Bản sao hộ khẩu và chứng minh nhân dân.

Sau khi hết thời hạn tiếp nhận hồ sơ, phòng tổ chức hành chính lập hội đồng tuyển chọn Hội đồng tuyển chọn bao gồm trởng phòng, phó phòng hoặc giám đốc, phó giám đốc các đơn vị thành viên cần tuyển ngời và trởng phòng tổ chức của tổng công ty.

Phơng pháp tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần Formach là phơng pháp quan sát, tức là hội đồng tuyển chọn chỉ nhìn vào bằng cấp chứng chỉ, hồ sơ xin việc của các ứng viên Với kinh nghiệm của mình họ đa ra những quyết định tuyển chọn ứng viên theo họ cảm thấy phù hợp với công việc cần tuyển chọn.

Sau khi đã tuyển chọn đợc ứng viên đủ tiêu chuẩn về sức khoẻ, trình độ nghiệp vụ và kinh nghiệm…của công ty trong 2 năm 2002 và hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển chọn ứng viên đó Để đợc ký hợp đồng làm việc chính thức, ứng viên phải trải qua một thời gian thử việc là 01 tháng.

Biểu số 4: Danh sách cán bộ công nhân viên tiếp nhận mới Năm 2003

1 Nguyễn Thị Dung CN Lao động Cơ khí XK 01/2003

3 Lê Văn Huyên Cử nhân KT TCHC 04/2003

10 Nguyễn Tuấn Anh CN lao động Xe máy 04/2003

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty cổ phần Formach) Nhìn vào biểu trên ta có thể thấy số nhân lực đợc tuyển chọn trong năm 2003 chủ yếu là công nhân lao động, trong khi đó số nhân lực có trình độ cao đẳng và đại học là 8 ngời, trung cấp 1 ngời

3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phầnFormach:

Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Formach đợc ban lãnh đạo công ty và phòng Tổ chức hành chính thực hiện dựa trên cơ sở đào tạo cho cán bộ đơng nhiệm và đội ngũ kế cận của công ty, đào tạo cho lao động, đào tạo lại cho lao động, đào tạo lý luận chính trị cho đội ngũ cán bộ kế cận và đào tạo nâng cao lý luận cho đội ngũ cán bộ đơng nhiệm.

Đào tạo lại lao động đợc căn cứ vào nguồn nhân lực hiện có của công ty Trong số lao động trực tiếp (456 ngời) có bao nhiêu lao động đã và cha đợc đào tạo về trình độ chuyên môn Phần lớn những lao động này đợc đào tạo trong thời kỳ bao cấp nên năng lực, trình độ không tiến kịp theo yêu cầu của công tác đổi mới Để số lao động này đáp ứng đợc những yêu cầu đòi hỏi của công việc hiện tại, công ty đã tổ chức đào tạo lại lao động

Việc đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận đợc công ty lựa chọn từ lực lợng lao động gián tiếp (178 ngời), trong số đó lựa chọn nhũng cán bộ trẻ có năng lực có thể kế thừa đội ngũ lãnh đạo hiện tại Để xác định đợc đội ngũ kế cận công ty căn cứ vào:

(1) Chức danh của đội ngũ lãnh đạo hiện tại Đối với mỗi chức danh đều có ngời kế cận, có thể thay vào vị trí của họ khi cần và sẽ thay họ khi về hu.

(2) Căn cứ vào kế hoạch phát triển trong tơng lai giai đoạn 2004-2008 của công ty, dựa vào yêu cầu công việc trong hiện tại, tơng lai và khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của lực lợng lao động trong công ty.

b Hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo lại nâng cao trình độ nghiệp vụ và đào tạo mới ở một số lĩnh vực sản xuất kinh doanh theo hớng mở rộng của công ty

Mở các lớp cạnh doanh nghiệp: phần lớn các nhân viên đợc đào tạo lại là lao động trực tiếp tức là các công nhân sản xuất, lý do là hầu hết các công nhân này đã đợc đào tạo trong thời kỳ bao cấp nên không đáp ứng đợc đòi hỏi của hiện tại Để đáp ứng nhu cầu đợc đào tạo của nhân viên, công ty đã tiến hành đào tạo lại đội ngũ lao động trực tiếp.

Gửi đi học tại các trờng chính quy: song song với việc bồi dỡng về lý luận chính trị, công ty thờng xuyên gửi các cán bộ trẻ có năng lực đi học các lớp về chuyên môn, nghiệp vụ tại các trờng đại học chuyên về ngành đó nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ kế cận, cuối khoá học nhà trờng tổ chức thi và cấp chứng chỉ cho các học viên đạt yêu cầu chất lợng đề ra Thời gian đào tạo tuỳ theo ngành nghề và thời gian học là vào buổi tối Việc này làm cho ngời đợc cử đi học rất hăng hái và phấn chấn bởi vì trong thời gian học họ vẫn đi làm và giữ nguyên trọng trách hiện tại, yếu tố tâm lý sợ đi học là sẽ bị thay chân, thế chỗ là không có Cùng với việc đào tạo lại, công ty cũng đã tiến hành đào tao lại ngành nghề cho một số lao động để nhằm tạo ra một nguồn lực cho các ngành nghề sản xuất kinh doanh mới mà công ty đang xin giấy phép hoạt động ở một

4 Đào tạo lại ngành nghề 32 768 tháng 275.200.000

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty cổ phần Formach)

Nhìn vào biểu trên ta có thể thấy công ty đã quan tâm đến việc đào tạo lại cán bộ công nhân viên của mình, tổng cộng đã có 51 ngời đợc công ty cử đi đào tạo lại nhằm phù hợp với ngành nghề mới và công nghệ mới

c Kinh phí đào tạo và phát triển:

Tất cả các khoản chi phí, đóng góp trong quá trình đào tạo là công ty bao cấp toàn bộ, ngời đi học không phải bỏ ra một khoản chi phí nào, hàng năm

khoản kinh phí cho đào tạo và phát triển tại công ty là 400 triệu Bên cạnh đó công ty còn khuyến khích ngời lao động tự học để nâng cao trình độ chuyên môn Các khoản chi phí là do ngời lao động tự đóng góp Việc này có một lợi ích rất lớn đối với công ty nói chung và đối với ngời lao động nói riêng Bởi vì trong quá trình ngời lao động đi học, công ty không phải bỏ ra bất kỳ một khoản chi phí nào nhng công ty có thể sử dụng đội ngũ đó khi cần Đối với ngời lao động, đi học là quá trình tự trau dồi kiến thức của bản thân về một chuyên ngành cụ thể, và khi công ty còn thiếu ngời hoặc cần bổ xung thêm thì đây là cơ hội thăng tiến và thuyên chuyển trong công tác, tiến tới một vị trí quan trọng hơn trong công ty.

3.5 Việc đánh giá thực hiện công việc.

Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cho cán bộ công nhân viên trong Công ty không đợc thực hiện triệt để Hiện tại Công ty chỉ đánh giá thực hiện công việc cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty, những ngời tới thời hạn lên lơng Công việc đánh giá đợc thực hiện nh sau:

a Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần Formach:

đ-ợc thực hiện 1 năm 1 lần vào thời điểm cuối năm Đối tợng đđ-ợc đánh giá là cán bộ công nhân viên tới thời hạn lên lơng.

Quá trình đánh giá đợc thực hiện nh sau: các đơn vị và các phòng ban trong Công ty lập danh sách những cán bộ công nhân viên trong Công ty đã tới thời hạn xét lên lơng và chuyển danh sách đó tới phòng Tổ chức hành chính

Phòng Tổ chức hành chính đề nghị tổng giám đốc lập hội đồng đánh giá bao gồm tổng giám đốc, giám đốc và phó giám đốc đơn vị thành viên, trởng và phó các phòng ban trong công ty, đại diện công đoàn và bản thân các cán bộ công nhân viên trong danh sách đánh giá.

b Phơng pháp đánh giá thực hiện công việc: nhìn chung phơng pháp

đánh giá thực hiện công việc hiện nay tại Công ty cổ phần Formach còn hết sức đơn giản, phơng pháp sử dụng hiện nay là biểu quyết Ví dụ nhân viên Nguyễn Văn A đợc đa vào danh sách nhân viên đợc xét duyệt lên lơng Nhânn viên A chỉ đợc xét duyệt lên lơng nếu hội đồng đánh giá biểu quyết đa số dành cho nhân viên A Hội đồng đánh giá căn cứ vào những tiêu chí sau:

(1) Thái độ, sự nhã nhặn trong việc giao thiệp với các đối tác, bạn hàng của Công ty.

(2) Sự phối hợp, giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc hàng ngày.