Đang tải... (xem toàn văn)
Luận Văn: Phân tích nhu cầu đào tạo và đề xuất hình thức đào tạo tại công ty liên doanh daedong – miền đông
Chương I: Mở đầuCHƯƠNG IMỞ ĐẦUI. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀIHiện nay thị trường lao động đang diễn ra sự mất cân đối nghiêm trọng giữa cung và cầu nhân lực. Trong khi lao động giản đơn chưa qua đào tạo đang dư thừa và tạo nên một sức ép lớn về việc làm cho xã hội, thì việc cung ứng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật và tay nghề thực thụ, đặc biệt là số lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, các nhà quản lý giỏi còn đang thiếu trầm trọng. Trong tiến trình hội nhập AFTA, WTO thị trường ngày càng có nhiều thay đổi, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt trong ngành dịch vụ càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, mục tiêu của công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG là tạo một lợi thế cạnh tranh bền vững. Quyết định sự thành bại cần đến rất nhiều yếu tố, mà con người nắm vai trò then chốt để vận hành những yếu tố đó, do đó theo công ty yếu tố quan trọng nhất là vấn đề đầu tư đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong ngành dịch vụ cho thuê văn phòng, căn hộ và dịch vụ giải trí nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chính vì nhận thức được điều đó và bản thân công ty cũng chưa có kế hoạch đào tạo cụ thể nên công ty đã đề cao việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh công ty đề ra. Nhưng vấn đề là ai sẽ được đào tạo, và họ cần bổ sung những kiến thức, kỹ năng gì còn đang bỏ ngõ. Do đó đề tài “PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ ĐỀ XUẤT HÌNH THỨC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH DAEDONG – MIỀN ĐÔNG” được chọn nhằm đáp ứng được vấn đề thực sự cần thiết của công ty cũng như tính thực tiễn của tập luận văn tốt nghiệp này.II. MỤC TIÊU ĐỀ TÀIĐề tài được thực hiện tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG với những mục tiêu sau: Tìm hiểu các chương trình đào tạo đã và đang thực hiện. Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo. Khảo sát các khóa đào tạo có liên quan trên thị trường. So sánh và lựa chọn hình thức đào tạo ứng với từng nhóm đối tượng.III. Ý NGHĨA THỰC HIỆN ĐỀ TÀIViệc khảo sát thực trạng này giúp cho công ty xác định được chính xác, đầy đủ các nhu cầu đào tạo ứng với từng phòng ban/nhóm đối tượng từ đó đề ra những chương trình đào tạo hợp lý cho từng thành viên nhằm tiết kiệm chi phí, thời gian, nguồn lực cho công ty, bản thân người được đào tạo chỉ tập trung vào các điểm cần thiết.1 Chương I: Mở đầuNgồi ra, vấn đề đào tạo còn giúp cán bộ, nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới đáp ứng các yêu cầu phát triển của tổ chức.Cuối cùng giúp công ty có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo, phát triển giúp cho đội ngũ cán bộ, nhân viên có điều kiện thăng tiến nhằm thỏa mãn nhu cầu được học hỏi và thể hiện mình.IV. PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀIĐề tài chỉ tập trung khảo sát 99 nhân viên người Việt Nam bao gồm lao động gián tiếp và trực tiếp tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG ở số 8 bis, đường 3 tháng 2, quận 10, TP. Hồ Chí Minh.Thời gian thực hiện đề tài: 24/9/2004 – 31/12/2004.V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUV.1 Mô hình nghiên cứu2Phân tích doanh nghiệpMục tiêu đề tàiPhân tích tác nghiệp Phân tích nhân viênĐào tạo theo mục đích nội dung đào tạo Đào tạo theo người hướng dẫn hay giảng viênNhận dạng các nguồn thông tinXây dựng phương pháp thu thập số liệu Chương I: Mở đầuHình 1.1 Mô hình nghiên cứuNguồn: Có sử dụng một phần một số tài liệu sau:Trần Minh Thư. Bài Giảng môn Quản Lý Nhân Sự. Trần KimDung. Quản Trị nguồn Nhân lực.Ken Drummond. Business management and training series.V.2 Khung nghiên cứu3Xây dựng mục tiêu đào tạo Phân tích số liệu và nhận dạng nhu cầu đào tạoLựa chọn hình thức đào tạoKết luận, kiến nghịĐào tạo theo cách thức tổ chứcĐào tạo theo địa điểm họcThu thập thông tinPhân tích nhu cầu đào tạo bằng dữ liệu sơ cấpBảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp.Mục tiêu đề tài Tìm hiểu các chương trình đào tạo đã và đang thực hiện tại công ty.Phân tích doanh nghiệp.Phân tích tác nghiệpPhân tích nhân viên So sánh, lựa chọn các hình thức đào tạoPhân tích nhu cầu đào tạo bằng dữ liệu thứ cấpTài liệu cty, hồ sơ nhân viên, thực trạng ctyCơ sở lý luậnKhảo sát các chương trình đào tạo trên thị trườngCác hình thức đào tạo Chương I: Mở đầuHình 1.2 Khung nghiên cứuV.3 Thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: −Các thông tin truyền thông trên báo Thời báo Kinh tế Sài Gòn, internet (www.google.com).−Quy chế nhân viên, các văn bản quy định về chính sách tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, bố trí công việc của công ty. Các tài liệu liên quan đến hoạt động doanh nghiệp cũng như mục tiêu, chiến lược kinh doanh của công ty. −Liên lạc và thu thập thông tin từ các trung tâm tư vấn và đào tạo nguồn nhân lực để đạt hiệu quả trong việc khảo sát các khóa đào tạo trên thị trường. Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin về các kỹ năng cần thiết cho công việc của mỗi nhân viên trong công ty bằng dùng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp. V.4 Xử lý dữ liệu: SPSSV.5 Cơ sở phân tích và diễn dịch dữ liệuCơ sở phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của các kiến thức/kỹ năng được người trả lời lựa chọn.4Đánh giá nhu cầu đào tạoKết luận, kiến nghị Chương I: Mở đầu Những kiến thức /kỹ năng có trung bình cộng lớn hơn hoặc bằng 3 tương ứng với mức đúng thang đo từ 1 –5 trong thang đomức độ quan trọng và mức độ thành thạo Đánh giá mức độ ưu tiên đào tạo gồm 2 bước với giả sử mức độ quan trọng và thành thạo cùng thứ nguyên:Bươc1: Những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng (những kiến thức/kỹ năng có trung bình cộng lớn hơn hoặc bằng 3 tương ứng với mức thang đo từ 1 – 5 trong thang đo mức độ quan trọng).Bước 2: Những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng, ta sẽ tiếp tục xét thêm chênh lệch giữa mức độ quan trọng và thành thạo để đánh giá mức độ ưu tiên đào tạo của các kiến thức/ kỹ năng. Nếu chênh lệch của kiến thức/ kỹ năng đó dương thì cần được đào tạo, thứ tự ưu tiên đào tạo dựa trên sự chênh lệch, chênh lệch càng lớn thì càng được ưu tiên đào tạo trước. Ngược lại chênh lệch của kiến thức/ kỹ năng âm thì không cần đào tạo.So sánh sự khác nhau về mức độ quan trọng, thành thạo của các kiến thức/ kỹ năng giữa các bộ phận, thâm niên, vị trí bằng phân tích anova (để kết quả phân tích anova có ý nghĩa ta cần kiểm định phương sai).Kết quả kiểm định phương sai có ý nghĩa khi sig nhỏ hơn 0.05 và để xét sự khác biệt các yếu tố có ý nghĩa thì sig nhỏ hơn 0.05.V.6 Tóm tắt bố cục của luận vănChương IMở đầuChương II Cơ sở lý luậnChương III Phân tích thực trạng hoạt động nhân sự tại công ty Liên doanh Daedong – Miền đôngChương IV Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạoChương V Khảo sát các khóa đào tạo trên thị trường và đề xuất các hình thức đào tạo5SaiNhững kiến thức/ kỹ năng đó được đánh giá là quan trọng, thành thạo Chương I: Mở đầuChương VI Kết luận và kiến nghị6 Chương II: Cơ sớ lý luậnCHƯƠNG IICƠ SỞ LÝ LUẬNI. VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TRONG HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆPKhi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển. Trong khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc không quan tâm đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng “hụt hơi” hay bị loại khỏi “vòng chiến”, một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường).Vậy nguồn nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới; đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp khó khăn và tốn kém hơn nhiều. Vì thế để có thể tồn tại và phát triển một công ty cần phải tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn của chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp.Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng tồn tại của một doanh nghiệp là xác định và công nhận vai trò chiến lược của nhân lực, được thể hiện qua những hoạt động trọng điểm và các chỉ tiêu cụ thể của doanh nghiệp Hồi sinh7 Chương II: Cơ sớ lý luận Chiều phát triển của công ty Giải thể Giai đoạn Khởi đầu Tăng trưởng Bão hòa Suy thối Trọng tâm Thu dụng Phát triển Duy trì Tái tạo quản lý nhân sự nhân sự nhân sự nhân sự nhân sự Hình 2.1: Mức độ quan trọng nhân sự trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.Nguồn: Thời báo Kinh tế sài gòn số 46 – 2004 (ra ngày 11 – 11 – 2004).Hình trên cho thấy mức độ quan trọng của nhân sự tuy có thay đổi trong từng giai đoạn (khởi đầu, tăng trưởng, bão hòa và suy thối) nhưng tính xuyên suốt và nhất quán được duy trì qua các giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của doanh nghiệp.Công ty liên doanh Daedong – Miền đông bắt đầu hoạt động năm 1998, những năm đầu chiều phát triển của công ty trong giai đoạn khởi đầu, công ty thu dụng nhân sự từ nhiều nguồn khác nhau trên thị trường. Kể từ năm 2003, công ty đang trên đà tăng trưởng, chính vì vậy công ty có phần quan tâm đến nhân sự. Theo như chiến lược phát triển công ty trong những năm tới, công ty càng chú trọng hơn công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.II. CÁC CHỨC NĂNG CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰCCó thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng cơ bản sau: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.III. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH, LỢI ÍCH CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠOIII.1 Khái niệm8 Chương II: Cơ sớ lý luậnĐào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi nhân viên biết làm gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp.III.2 Mục đích và lợi ícha) Đối với doanh nghiệp − Tiết kiệm tiền: nếu nhân viên biết cách thức để làm cho đúng, chi phí sẽ thấp hơn, lợi nhuận sẽ cao hơn.− Bảo đảm cho nhân viên ít lúng túng trong công việc và bỏ việc.− Giúp cho doanh nghiệp giữ được khách hàng hiện tại và tạo được khách hàng mới thông qua việc trao dồi năng lực cho nhân viên.− Nhân viên đã qua đào tạo sẽ biết cách thực hiện tốt nhiệm vụ của mình với hiệu năng cao nhờ thế sẽ tiết kiệm được thời gian.− Giảm thiểu những mối bận tâm trong sắp xếp nhân sự vì nhân viên đã qua đào tạo được chuẩn bị tốt hơn và đáng tin cậy hơn trong việc chọn lựa cán bộ.− Duy trì mối quan hệ: nhà quản lý nào biết quan tâm đến chất lượng đào tạo nhân viên thì sẽ biết cách động viên họ và mức độ đạo đức làm việc nhờ thế cũng sẽ được nâng cao hơn.b) Đối với bản thân nhân viên − Trực tiếp giúp nhân viên hiện tại nâng cao năng suất lao động và phát huy hết năng lực của mình, giúp nhân viên có năng lực chuẩn bị một cách tự tin cho con đường phát triển nghề nghiệp của mình trong doanh nghiệp.− Giúp giảm đi các cú sốc, áp lực và mâu thuẫn do sự khác biệt về kiến thức.− Thông qua đào tạo người lao động nhận được sự động viên, các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp đồng thời tinh thần trách nhiệm cũng được nâng cao.− Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới theo sự phát triển của doanh nghiệp và của thời đại; nhờ đó tránh tình trạng quản lý lỗi thời.− Hỗ trợ và phát triển kỹ năng giao tiếp như nói, nghe, viết thông qua các khóa huấn luyện.9 Chương II: Cơ sớ lý luận− Giúp các nhà quản lý và bản thân nhân viên giải quyết các vấn đề của tổ chức như tranh chấp về chính sách, quyền lợi, thăng tiến, mâu thuẫn nội bộ do hiểu lầm. IV. CÁC BƯỚC CƠ BẢN CỦA MỘT CHU TRÌNH ĐÀO TẠOMột chương trình đào tạo bao gồm các bước theo sơ đồ hình 2.2Hình 2.2 Tổng quan của một chu trình đào tạoIV.1 Vai trò phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạoViệc phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo là nhằm tìm kiếm các phương pháp để giải quyết các vấn đề trong công việc nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các tổ chức doanh nghiệp. Việc phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo chính xác nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian của doanh nghiệp và nhân viên, doanh nghiệp chỉ đào tạo những nhân viên nào thật sự cần được đào tạo, còn nhân viên sẽ học đúng những kiến thức / kỹ năng hỗ trợ cho công việc của họ.IV.2 Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạoa) Nhận dạng nhu cầu đào tạo Bảng 2.1: Nguồn thông tin và biểu hiện của nhu cầu đào tạoNguồn thông tin hỗ trợ nhận dạng nhu cầu đào tạoSự biểu hiệnBáo cáo tài chính Doanh thu sụt giảm, chi phí bảo trì bảo dưỡng tăng, tỷ lệ % chi phí lao động tăng, v.v .Báo cáo về ý kiến khách hàngSố lượng than phiền của khách hàng tăngQui hoạch cán bộ Thái độ bất mãn của nhân viên khi bắt tay vào công 10Phân tích nhu cầu đào tạoThực hiện chương trìnhKỹ năng, kiến thức, khả năng mới của người được đào tạoĐánh giá hiệu quả đào tạoHoạch định chương trình đào tạoCác chỉ tiêu cần đạt của chương trình [...]... ỏnh giỏ nhu cu o to Doanh thu cụng ty nm 2003 tng 7% so vi nm 2002 Doanh thu cho thuờ cn h nm 2003 tng 9%, vn phũng tng gn 4%, khỏc 28% so vi nm 2002 Tuy nhiờn doanh thu Bowling gim gn 8% Doanh thu nm 2003 t hn k hoch, nhng li nhun cụng ty cha cao vỡ do doanh thu bowling gim v chi phớ hot ng cụng ty tang v cao hn k hoch Da trờn kt qu hot ng kinh doanh ca cỏc nm qua cng cho thy doanh thu cụng ty cú tng... tng hp li 22 Chng III: Hot ng nhõn s ti cụng ty liờn doanh Daedong Min ụng IV PHN TCH KT QU HOT NG KINH DOANH CễNG TY T 1998 2003 Doanh thu (trieọ u ủon g) 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Naờm Hỡnh 3.2: Doanh thu cụng ty Daedong Min ụng t 1998 2003 Trong nhng nm qua, mc dự liờn doanh ó cú nhng n lc rt cao, song kt qu hot ng kinh doanh cũn nhiu hn ch c im ni bt nht l cuc khng... 17 Chng III: Hot ng nhõn s ti cụng ty liờn doanh Daedong Min ụng Cụng ty liờn doanh DAEDONG MIN ễNG gm cú 99 nhõn viờn c chia thnh 3 phũng ban (Hnh chớnh Nhõn s, K tn Ti chớnh, Kinh doanh Dch v khỏch hng) v trung tõm Bowling Trung tõm Bowling hot ng c lp cụng tỏc kinh doanh v dch v khỏch hng vi dch v cho thuờ vn phũng v cn h C cu t chc ca cụng ty liờn doanh Daedong Min ụng th hin hỡnh 3.1 HI... hot tựy theo mc tiờu ca doanh nghip v theo nhõn viờn ca doanh nghip VI CC TI LIU LIấN QUAN KHC C THC HIN 14 Chng II: C s lý lun T Huy Phong, (2001) kho sỏt nhu cu o to ti cụng ty u t v phỏt trin k thut cao v cụng ty K thut in tn cu ti tp trung phõn tớch v ỏnh giỏ nhu cu o to ti cụng ty u t v phỏt trin k thut cao v cụng ty K thut in tn cu Sau ú so sỏnh nhu cu o to gia hai cụng ty v xut gii quyt cỏc... cỏc phũng ban cụng ty dc phm Shinpoong Daewoo Vit Nam ti kho sỏt nhu cu o to v kho sỏt cỏc khúa o to trờn th trng Sau ú xõy dng k hoch o to cho cụng ty dc phm Shinpoong Daedong Vit Nam Cụng ty Liờn doanh Daedong Min ụng l cụng ty va v nh c thnh lp 6 nm ang trong giai on tng trng v vn o to v phỏt trin ngun nhõn lc ca cụng ty c chỳ trng hn (hỡnh 2.1) Chớnh vỡ vy tin hnh kho sỏt nhu cu o to v xut... sỏt nhu cu o to v xut hỡnh thc o to cho cụng ty l cn thit Theo chin lc phỏt trin ca cụng ty vic o to v phỏt trin dnh cho mi i tng nhõn viờn trong cụng ty Vỡ vy i tng c kho sỏt l tn th nhõn viờn trong cụng ty gm lao ng giỏn tip v lao ng trc tip 15 Chng III: Hot ng nhõn s ti cụng ty liờn doanh Daedong Min ụng CHNG III HOT NG NHN S TI CễNG TY LIấN DOANH DAEDONG MIN ễNG I QU TRèNH HèNH THNH, CC HOT... cp cu, cụng ty cú c 8 nhõn viờn sang hc, s ngy hc l 1,2 ngy, khụng thu phớ Cụng ty cha cú k hoch o to v phỏt trin nhõn viờn trong cụng ty Vic o to nhõn viờn trong cụng ty ch mang tớnh cht bc phỏt, khi cụng ty thy cn thit phi o to nhõn viờn cho nhim v mi, thỡ cho i o to Vic o to hin ti ch mang tớnh cht tm thi, ch khụng theo mt mc tiờu hay chin lc chung ca cụng ty Hng nm, cụng ty liờn doanh Daedong Min... lng theo hng tng dn t thp n cao 21 Chng III: Hot ng nhõn s ti cụng ty liờn doanh Daedong Min ụng Thỏng 6 hng nm, cn c vo nhu cu cụng vic, tỡnh hỡnh kinh doanh, Hi ng tin lng s hp xem xột v ngh Ban Giỏm c quyt nh vic sp xp, iu chnh thang bc lng cho tt c lao ng trong cụng ty (ngoi tr lao ng thuc din lng do HQT v Ban Giỏm c cụng ty liờn doanh quyt nh) Ngi lng cn bn, thu nhp ca nhõn viờn cũn bao gm cỏc... CHNH V NH HNG PHT TRIN I.1 Quỏ trỡnh hỡnh thnh v cỏc hot ng chớnh Cụng ty liờn doanh DAEDONG MIN ễNG c thnh lp thỏng 6/1995 vi s tha thun ca hai bờn cụng ty u t v dch v Min ụng (QK7) v Cụng ty DAEDONG Construction Co.Ltd (Hn Quc) Hai bờn ký hp ng thnh lp cụng ty nhm xõy dng mt t hp chun quc t PACIFIC GARDEN v qun lý tin hnh kinh doanh t hp ú PACIFIC GARDEN bao gm: cỏc cn h (khong 112) v Tũa nh thng... cụng ty liờn doanh Daedong Min ụng u lờn k hoch kinh doanh cho hot ng kinh doanh ca cụng ty, nhng cụng ty li khụng chỳ trng cụng tỏc o to v phỏt trin nhõn viờn thc hin tt nhim v mi Chớnh vỡ vy, cụng ty cng khụng nm rừ nhõn viờn cú nng lc hn thnh mc tiờu mi ca cụng ty ra khụng Nờn cụng ty khú cú th chun b k hoch o to cho i ng nhõn viờn trong cụng ty mt cỏch hiu qu nht iu ú dn n tỡnh trng ch o to khi . kiến thức, kỹ năng gì còn đang bỏ ngõ. Do đó đề tài “PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ ĐỀ XUẤT HÌNH THỨC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH DAEDONG. thực hiện tại công ty .Phân tích doanh nghiệp .Phân tích tác nghiệpPhân tích nhân viên So sánh, lựa chọn các hình thức đào tạoPhân tích nhu cầu đào tạo bằng
