MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 BẢN TÓM TẮT Trong hoạt động kinh doanh phát triển ngân hàng cần có chiến lược kinh doanh cụ thể Do đó, ngân hàng muốn tồn phát triển bền vững địi hỏi trước hết cần có chế, sách rõ ràng chiến lược Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á ( SeABank ) ngân hàng TMCP đời sớm nằm Top 10 ngân hàng TMCP lớn Việt Nam với tổng tài sản đạt 30.597 tỷ đồng Hiện SeABank có vốn điều lệ 5.068 tỷ đồng, 07 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn Việt Nam Dựa nghiên cứu lý thuyết chiến lược, mơ hình Delta, mơ hình năm lực cạnh tranh Michael Porter mô hình đồ chiến lược để từ ta áp dụng để phân tích đánh giá chiến lược SeABank đến năm 2015 Trên sở phần tổng quan lý thuyết phương pháp nghiên cứu tiến hành phân tích chiến lược SeABank : Sản phẩm, khách hàng, cấu trúc hệ thống, từ phân tích ma trận SWOT, để thấy ưu điểm, điểm yếu, hội thách thức củng phân tích trạng mơi trường bên bên để định hướng vào mục tiêu sứ mệnh SeABank đến năm 2015 Từ người viết có đề xuất cải tiến mơ hình chiến lược sản phẩm dịch vụ tối ưu, mạng lưới, khách hành toàn diện, hoàn thiện hệ thống cấu trúc …….sao cho tốt hơn, phù hợp với diễn biến thị trường khả tổ chức việc thực thi chiến lược có hiệu cao bền vững Đồ Án thực thời gian ngắn, khơng tránh khỏi bất cập sai sót Kính mong q Thầy Cơ Giáo sư xem xét góp ý cho Đồ Án hồn thiện Học viên thực Nguyễn An Giang Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG I PHẦN GIỚI THIỆU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI : Trong kinh tế thị trường theo xu hội nhập, việc sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ khơng hồn toàn DN định, mà thị trường định Trong thị truờng Quốc tế, thị truờng khu vực chi phối thị trường nước Song thị trường giới thường xuyên biến đổi thay đổi nhóm yếu tố : Mơi trường kinh tế, tài - tiền tệ, trị, xã hội, văn hóa Vì lẽ đó, DN khơng dự báo xác diễn biến yếu tố mơi truờng quốc tế, khu vực hệ rủi ro kinh doanh Để tránh rủi ro DN buộc phải xây dựng chiến lược Quản trị chiến lược trở thành cấp thiết tổ chức, có chiến lược có khả tránh rủi ro kinh doanh tồn cầu hóa kinh tế Do đó, Tơi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến 2015” để làm đồ án MBA nhằm để phân tích, đánh giá điều chỉnh chiến lược nhằm cải tiến, hoàn thiện giúp SeABank vượt qua thách thức, đồng thời tồn phát triển bền vững môi trường cạnh tranh gay gắt MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU : Dựa sở lý luận quản trị chiến lược, lý thuyết mơ hình Tam giác Delta, Bản đồ chiến lược Chuỗi giá trị nhằm đánh giá cách toàn diện thực trạng hoạt động SeABank Tìm mặt mạnh, mặt yếu, hội thách thức phát triển SeABank thời gian qua; từ xây dựng chiến lược phát triển giải pháp thực cho SeABank đến năm 2015 Nghiên cứu đánh giá số liệu, thông tin thu thập Từ đó, xây dựng chiến lược phát triển cho SeABank đến năm 2015 KẾT QUẢ DỰ KIẾN : Thông qua nghiên cứu, dự kiến đạt kết cụ thể sau : - Vận dụng lý thuyết chiến lược vào thực tiễn NH - Phân tích đánh giá trạng chiến lược SeABank - Đề xuất đưa giải pháp chiến lược phát triển SeABank đến năm 2015 Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 KẾT CẤU ĐỒ ÁN : Chương 1: Giới thiệu Chương 2: Tổng quan lý thuyết Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Phân tích trạng hoạt động chiến lược SeABank Chương 5: Đánh giá tồn cảnh mơi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh SeABank Chương 6: Đề xuất chiến lược giải pháp SeABank đến năm 2015 Chương 7: Kết luận chung Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG II TỔNG QUAN LÝ THUYẾT KHÁI NIỆN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC : 1.1 Chiến lược : Chiến lược đồ dẫn đường phải đến, phải đạt phát triển sản xuất kinh doanh đưa luận khoa học để đến Nói cách khác, chiến lược chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực mục tiêu dài hạn - Theo Giáo sư người Mỹ - Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định mục tiêu bản, dài hạn DN, đồng thời lựa chọn phương thức hành động phân phối nguồn lực thiết yếu để thực mục tiêu đó” - T.S Nguyễn Thị Liên Diệp: “Chiến lược kinh doanh DN chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực mục tiêu DN” Ngày nay, với tốc độ phát triển kinh tế, khái niệm “Chiến lược kinh doanh” trở nên phổ biến mối quan tâm hàng đầu với DN muốn vươn đến thành công 1.2 Quản trị chiến lược : Quản trị chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức, thực kiểm tra việc thực định để đạt mục tiêu mơi trường tương lai 1.3 Vai trò quản trị chiến lược Ngày bối cảnh kinh tế giới thay đổi với mức độ hội nhập cao, công nghệ phát triển nhanh, hầu hết DN phải quan tâm đến việc thiết lập chiến lược Sở dĩ việc quản trị chiến lược DN quan tâm vì: - Giúp DN thấy rõ hướng tương lai để quản trị gia xem xét định tổ chức theo hướng đạt tới mục tiêu cụ thể định - Giúp quản trị gia thấy rõ hội nguy xảy kinh doanh kinh tế hội nhập Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo điều kiện mơi trường tương lai, tận dụng hội, giảm nguy đưa DN vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi - Giúp quản trị gia đưa định để đối phó với mơi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh, đưa DN lên Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Tuy nhiên, quản trị chiến lược có số nhược điểm như: DN nhiều thời gian, chi phí cho cơng việc xây dựng chiến lược Khơng thế, giới hạn sai sót việc dự báo mơi trường dài hạn đơi lớn Nếu không khắc phục sai sót có nguy rủi ro (Nguồn: PGS.TS Đào Duy Huân, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC, NXB thống kê, 2007, trang 13, 14) CÁC MƠ HÌNH CHIẾN LƯỢC: 2.1.Mơ hình Delta ( Arnoldo C Hax & Dean L) Mơ hình delta gồm có phận cốt lõi bản: Hệ thống tối ưu, khách hàng tối ưu sản phẩm tốt Hệ thống tối ưu Khách hàng tối ưu Sản phẩm tốt ( Xem phụ lục 2.1 : Mơ hình Delta ( Arnoldo C.Hax & Dean L, trang 37) Mơ hình quản trị chiến lược delta cho thấy, hướng tới Khách hàng, trọng tậm chiến lược giúp DN xác định đạt thành công sản xuất kinh doanh, bao gồm : 2.1.1 Hệ thống cấu trúc : Với thực trạng nay, hệ thống cấu trúc phải đầu tư bổ sung công nghệ, máy móc, người, nguồn lực khác, cơng ty hỗ trợ với thể loại số lượng sao, kiến trúc nào…để đưa sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu khách hàng 2.1.2 Sản phẩm tốt : - Chiến lược chi phí thấp : thực hoạt động chuỗi giá trị với hiệu suất cao chi phí thấp sửa lại chuỗi giá trị để giảm chi phí bổ sung giá trị cho khách hàng - Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Kết hợp đặc tính khác biệt khiến người mua thích sản phẩm dịch vụ công ty nhãn hàng đối thủ ; Tìm cách khác biệt hóa sản phẩm để tạo giá trị cho người mua mà không bị đối thủ chép dễ dàng, không tốn kém; Không tiêu vào việc khác biệt hóa sản phẩm nhiều mức giá tính cho khách hàng - Qui mô: Tùy theo chiến lược, ta đưa loại sản phẩm khác theo chất lượng phù hợp với chiến lược áp dụng, bên cạnh nghiên cứu xác định thị phần Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 - Liên kết: Với chiến lược khách hàng đưa ra, cần xác định sản phẩm cung cấp sản phẩm đưa thị trường với thiết kế vượt trội để thí điểm, thăm dị phản ứng khách hàng sản phẩm, để từ tiếp thu ý kiến, rút kinh nghiệm để tìm giải pháp khắc phục cho phù hợp với yêu cầu khách hàng mục tiêu 2.1.3 Giải pháp khách hàng : - Phạm vi: Tuỳ theo sản phẩm chia thành nhiều nhóm, phân loại khách hàng sử dụng loại sản phẩm khả DN có đáp ứng nhu cầu hay khơng Nếu khơng liên doanh phát triển với đối tác sử dụng nguồn lực để đáp ứng nhu cầu khách hàng - Qui mô: tiến hành phân tích khách hàng, đưa cấu, tỷ lệ khách hàng sử dụng loại sản phẩm để lên kế hoạch danh mục sản phẩm chiến lược khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu - Liên kết: Trong chiến lược khách hàng cần tạo liên kết, liên tục để ngày phát triển: Trong trình thực hiện, cần theo dõi, đánh giá rút học kinh nghiệm để từ cung ứng, tạo sản phẩm dịch vụ NH phù hợp với đối tượng Cụ thể liên kết qua bước: o Thường xuyên quan hệ với khách hàng o Tìm cách giữ chặt khách hàng o Cung ứng sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng (Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - tài liệu dùng cho MBA, Việt Nam, 2010) 2.2 Mơ hình Bản đồ chiến lược (Robert S Kaplan David P Norton) : Bản đồ chiến lược mô tả phương thức tổ chức tạo giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với mối quan hệ nhân-quả rõ ràng Các mục tiêu nói đến tài chính, khách hàng, q trình, kinh nghiệm mở rộng (Xem phụ lục2.2:Mơ hình Bản đồ chiến lược,trang 38) 2.2.1.Tại sau phải dùng đồ chiến lược: Bởi : - Bản đồ chiến lược hình dung cụ thể giúp trình trao đổi giao tiếp nhà điều hành với với nhân viên Theo cách này, liện kết tạo xoay quanh chiến lược, điều giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng Một điều chối cãi thực thi chiến lược xây dựng thực thách thức Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 - Bản đồ chiến lược kết nối yếu tố hình thành giá trị cổ đơng, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng, lực hạt nhân, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cấu tổ chức biểu đồ.(Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - tài liệu dùng cho MBA, Việt Nam, 2010) 2.2.2 Miêu tả Bản đồ chiến lược: Các mục tiêu nói đến Bản đồ chiến lược : Tài chính, Q trình, Kinh nghiệm Mở rộng a-Tất thông tin tổng hợp trang giấy, điều giúp trình giao tiếp trao đổi dễ dàng b- Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học phát triển c- Lĩnh vực tài nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn, xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa chiến lược suất; chiến lược phát triển mở rộng hội, tăng cường giá trị khách hàng d- Bốn yếu tố cuối Sự cải tiến chiến lược hỗ trợ Giá cả, sẵn có, chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác nhãn hiệu e- Nhìn từ phía nội cơng ty, q trình điều hành quản lý quan hệ khách hàng góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh sản phẩm dịch vụ f- Tất trình phản ánh qua điều hành nhân sự, quản lý thông tin vốn công ty Vốn cơng ty hiểu văn hóa cơng ty, ban lãnh đạo, liên kết làm việc nhóm g- Mối quán hệ nguyên nhân- hệ miêu tả hình mũi tên.(Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - tài liệu dùng cho MBA, Việt Nam, 2010) 2.2.3 Nguyên tắc chủ yếu Bản đồ chiến lược: gồm nguyên tắc sau a Chiến lược cân nguồn mâu thuẫn b Chiến lược hướng đến khách hàng với giá trị khác c Các giá trị tạo nhờ nội lực DN d Chiến lược bao gồm đề tài bổ sung đồng thời e Sự liên kết chiến lược xác định giá trị tài sản vơ hình 2.2.4 Có Ba cách khác để tạo khác biệt: a Sản phẩm hàng đầu: Tìm cách phát triển sản phẩm thành sản phẩm chưa biết đến, chưa thử, chào đón Chiến lược địi hỏi phương Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 thức cải tiến tiên phong giúp tạo sản phẩm mới, tận dụng tối đa công biết thị trường nhanh Ví dụ :Tập đồn Sony Intel hai ví dụ chiến lược b Sự thân thiện khách hàng: Là xây dựng ràng buộc với khách hàng để cơng ty biết rõ khách hàng họ ai, họ cần sản phẩm dịch vụ Chiến lược đòi hỏi phương pháp quản lý mạng lưới khách hàng tối ưu Động lực phương thức cải tiến hướng vào nhu cầu khách hàng mục tiêu, tập trung phát triển sản phẩm tăng cường dịch vụ để phục vụ khách hàng cách tốt Ví dụ :Công ty liên hợp vận tải nội địa The Home thành công áp dụng chiến lược c Sự vận hành tối ưu: Là cung cấp sản phẩm, dịch vụ tối ưu; chất lượng, giá thuận tiện mà không công ty khác so sánh Chiến lược nhấn mạnh chi phí, chất lượng, dịch vụ nhanh chóng quan hệ tốt với nhà cung cấp, cung ứng phân phối nhanh, hiệu Ví dụ điển hình Tập đồn McDonald, Hãng hàng khơng Southwest, tập đồn máy tính Dell (Nguồn: ĐH HELP, Malaysia, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC tài liệu dùng cho MBA, Việt Nam, 2010) 2.3 Chuỗi giá trị Mơ hình lực lượng cạnh tranh M.Poter 2.3.1 Chuỗi giá trị : Là tập hợp gồm phần tử liên kết chặt chẽ với Các phần tử hoạt động, chức q trình kinh doanh mà cơng ty thực tiến trình thiết kế, sản xuất, tiếp thị, giao chuyển hỗ trợ sản phẩm/ dịch vụ từ đó, tạo giá trị cho khách hàng với chi phí thấp mang lại giá trị hiệu cao ( Xem phụ lục 2.3 : Chuỗi giá trị cơng ty, trang 39) 2.3.2 Mơ hình lực lượng cạnh tranh M.Poter : Mơ hình Lực lượng cạnh tranh : Gồm có - Phân tích lực lượng cạnh tranh công ty ngành - Phân tích lực thương lượng người - Phân tích lực lượng cạnh tranh nhà cung cấp - Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Phân tích lực lượng cạnh tranh sản phẩm thay (Xem Phụ lục 2.4 : Mơ hình lực lượng cạnh tranh M.Poter, trang 39) Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Kết luận chương II: Với lý thuyết chiến lược, vai trò quản trị chiến lược trở thành vấn đề sống tổ chức, kim nam cho mục tiêu đề Từ nhà quản trị hoạch định mục tiêu cho phù hợp với nội tình tổ chức Ba mơ hình (Mơ hình Delta, Bản đồ chiến lược Chuỗi giá trị) bước phát triển mặt lý thuyết quản trị chiến lược, lý thuyết khơng mâu thuẩn với nhau, chúng bổ sung cho nhau, làm khung lý thuyết để thực đồ án - Trong Mơ hình Delta có nhiều nội dung nghiên cứu phân tích, nhiên giới hạn đề tài nên phân tích 03 vấn đề chiến lược kinh doanh DN là: + Sản phẩm, dịch vụ trọng tâm + Khách hàng toàn diện + Cố định hệ thống Để thực 03 vấn đề trên, phải áp dụng Bản đồ chiến lược đề đánh giá chặn đường hoạt động DN, đồng thời sử dụng chuỗi giá trị Michael Porter để đánh giá, phân tích việc giảm chi phí tăng tính hiệu dựa sở quan hệ nhân “giá trị tối ưu dẫn đến lợi nhuận tối ưu” Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG VI : ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP CỦA SEABANK ĐẾN NĂM 2015 SỨ MẠNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2015: 1.1 Sứ mệnh: SeABank phấn đấu trở thành Tập đồn Tài NH tiêu biểu Việt Nam với giá trị bật uy tín thương hiệu chất lượng sản phẩm dịch vụ cam kết mang đến sản phẩm, dịch vụ có tính chun nghiệp, tối ưu hố nhằm nâng cao kết nối giá trị sống khách hàng 1.2 Mục tiêu : 1.2.1 Mục tiêu chung : Xây dựng SeABank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu Việt Nam chiến lược phát triển cốt lõi SeABank thời gian tới Trong chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ, SeABank tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân 1.2.2 Mục tiêu cụ thể :Đến năm 2015, để đủ lực cạnh tranh điều kiện Việt Nam thực đầy đủ cam kết mở cửa lĩnh vực tài – NH, SeABank cần đạt mục tiêu sau: Vốn điều lệ tiếp tục tăng trung bình khoảng 20%/năm, giữ vững vị trí nằm tốp đầu NH TMCP có vốn điều lệ lớn đạt 14.000 tỷ đồng (tương đương 800 triệu USD) vào năm 2015 Bảng 6.1: Mục tiêu vốn điều lệ SeABank từ 2010 – 2015 Đơn vị tính: tỷ đồng Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Tăng BQ VĐL 5.068 6.000 7.200 8.640 10.368 12.441 14.929 20% Tăng trưởng vốn huy động bình quân 20-50% năm, Dư nợ tín dụng bình qn tăng 50 - 51 % Đồng thời hàng năm giảm dần tỷ lệ cho vay tổng số vốn huy động từ 5% - 7% nhằm giảm tỷ trọng dư nợ chiếm khoảng 60% tổng số vốn huy động Ngoài ra, phấn đấu nâng tỷ trọng thu nhập hoạt động dịch vụ (phi tín dụng) tổng thu nhập đạt 55% vào năm 2015 Tăng trưởng doanh số tốn quốc tế bình qn 30% - 34%/năm đạt mức 7.500 triệu USD vào năm 2015 Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 22 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Về hoạt động quản trị rủi ro tín dụng, thực việc phân loại nợ hạch toán nợ theo tiêu chuẩn quốc tế Tỷ lệ nợ xấu so với tổng dư nợ tín dụng ln đạt 2%, tỷ lệ tín dụng trung dài hạn tổng dư nợ tín dụng đạt từ 40% - 42% Mở rộng mạng lưới chi nhánh hàng năm, năm 2009 cố gắng đạt 106 điểm Phấn đấu trì mức tăng trưởng lãi trước thuế đạt từ 35-40% hàng năm Về cơng nghệ, hồn thiện việc đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, hệ thống CoreBanking, xây dựng hệ thống mạng chi nhánh theo phân cấp vùng, hoàn thiện hệ thống bảo mật Trên tảng triển khai sản phẩm dựa công nghệ Về nhân đào tạo, tổ chức chương trình đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên sâu cập nhật kiến thức hoạt động NH tiên tiến, sản phẩm, dịch vụ nghiệp vụ kinh doanh Phấn đấu đạt tỷ lệ cán có trình độ đại học cao đẳng từ 70% đến 75% 1.3 Tầm nhìn đến năm 2015 : SeABank đạt tới NH phát triển toàn diện phát huy lực công nghệ tiên tiến, quản trị NH đại, đạt trình độ khu vực, đủ điều kiện cạnh tranh phát triển hệ thống tài khu vực hệ thống tài quốc tế : - Khẳng định khả cạnh tranh bình đẳng với NHTM, NH nước ngồi - Các hệ số an toàn tiêu chuẩn quản trị hoạt động NH đáp ứng thông lệ quốc tế - Phấn đấu đạt mức xếp hạng “AA” theo chuẩn mực tổ chức xếp hạng quốc tế • Tổng tài sản đến cuối 2015 đạt 400.000 tỷ đồng • Năng lực tài Hệ số CAR > 10 – 12% • Nợ xấu < 2% • Hệ số ROA đạt mức trung bình quốc tế: l,2 – 2% • Hệ số ROE • Duy trì mức lợi nhuận vốn chủ sở hữu : 15% 21 – 28% - Hạ tầng cơng nghệ thơng tin đạt mức trung bình khu vực - Giảm tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động tín dụng (dưới 40%), tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh sản phẩm, dịch vụ (trên 60%) - Mở rộng mạng lưới chi nhánh: đến năm 2015, SeaBank có hệ thống mạng lưới chi nhánh phòng giao dịch 64 tỉnh thành nước hệ thống chi nhánh nước phát triển mà SeaBank có quan hệ đại lý Song song đó, phát triển hệ thống phục vụ khách hàng thơng qua máy ATM, POS rộng khắp nước Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 23 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 - Cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho thị trường mục tiêu lựa chọn; phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đảm bảo lợi ích người lao động; xây dựng, phát triển thương hiệu – văn hóa SeABank Hồn thành q trình tái cấu NH để có mơ hình tổ chức đại, khoa học, phù hợp với mục tiêu bảo đảm hiệu kinh doanh, kiểm soát rủi ro, có khả cung ứng sản phẩm dịch vụ NH đa dạng, tổng hợp, đáp ứng đòi hỏi ngày cao kinh tế thị trường nhu cầu khách hàng thuộc thành phần CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC : 2.1 Chiến lược nâng cao lực tài : SeABank nâng cao vốn điều lệ, nhằm tránh bị tụt hạng vốn so với số đối thủ cạnh tranh tồn tại, phát triển tình hình hội nhập quốc tế Các giải pháp tăng vốn : Phát hành cổ phiếu cho cổ đông nước, định chế tài nước ngồi; Liên doanh với đối tác nước để tranh thủ chất xám, vốn lực quản lý nhằm chủ động chiếm ưu cạnh tranh Ví dụ : Đã liên kết với tập đồn tài NH hàng đầu Châu âu – Société Générale ( Pháp) vào năm 2008,(20% vốn điều lệ SeABank), hỗ trợ kĩ thuật toàn diện quản trị điều hành, phát triển hệ thống hổ trợ dịch vụ, xây dựng phát triển hệ thống quản trị rủi ro 2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, phát triển sản phẩm, dịch vụ : Nhằm tạo khác biệt hoá dựa mạnh xuất nhập khẩu, kinh doanh tiền tệ, đặc biệt ý phát triển theo chiều ngang với kết hợp dịch vụ, nhà cung cấp sản phẩm lĩnh vực khác nhằm đem đến sản phẩm “trọn gói” cho khách hàng 2.3 Chiến lược phát triển marketing - thị trường : Chú trọng tăng chi phí đầu tư vào hoạt động tổ chức kiện, quảng bá thương hiệu nhằm nâng cao khả ứng phó NH trước thay đổi nhanh chóng thị trường tài chính, trước gia tăng áp lực cạnh tranh với NH nước 2.4 Chiến lược phát triển mạng lưới hoạt động : Mở rộng mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch nhằm tạo ưu hội nhập hạn chế thua thiệt so với NH TMCP thị trường bán lẻ Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 24 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 2.5 Chiến lược công nghệ : Tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, sở hạ tầng công nghệ thông tin, đẩy mạnh phát triển phần mềm ứng dụng kỹ thuật CNTT tiên tiến vào hoạt động kinh doanh nhằm mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao suất, chất lượng hiệu dịch vụ NH Đến năm 2015 phát triển kênh phân phối thông qua việc ứng dụng công nghệ thông tin công nghệ thẻ nhằm phát triển dịch vụ điện tử dựa Internet, ATM, mobile,… Từ thu hút thêm nhiều khách hàng cá nhân, DN vừa nhỏ, mở rộng thị trường bán lẻ thông qua sản phẩm mang hàm lượng công nghệ cao 2.6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực : Chú trọng đến chiến lược nguồn nhân lực, phát triển đồng số lượng chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển tương lai 2.7 Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững nhận diện thương hiệu : Xây dựng nguồn khách hàng bền vững song song với việc thu hút khách hàng Hiện tại, SeABank cho nhận diện thương hiệu phù hợp với chiến lược kinh doanh bán lẻ NH với kết hợp hài hòa ba gam màu chủ đạo đỏ, đen trắng, với ý nghĩa sâu sắc gắn liền với tính cách định hướng phát triển thương hiệu Ngoải ra, toàn hệ thống nội – ngoại thất tất điểm giao dịch SeABank toàn quốc thiết kế xây dựng theo mô hình Hệ thống thiết kế tư vấn Công ty Steven Leach, đối tác truyền thống Société Générale ( Xem phụ lục 6.2 : Sơ đồ tổ chức SeABank – Chi nhánh “ mơ hình mới”, trang 45) Kết luận chương :Trên sở định hướng chiến lược ngành NH, tác giả đề xuất giải pháp cụ thể để thực chiến lược đề Để triển khai thành công chiến lược này, SeABank cần thực triệt để, quán giải pháp quản trị giải pháp hoạt động chức đảm bảo hệ thống SeABank vận hành cách đồng Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 25 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG VII : KẾT LUẬN CHUNG Với chuỗi kiện quan trọng : Triển khai chiến lược phát triển mơ hình NH bán lẻ, tái định vị hệ thống nhận diện thương hiệu khai trương Hội sở Hiện SeABank bước chuyển để đem đến cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất, đồng thời “kết nối” khách hàng tới sống vật chất đầy đủ, sung túc Để chiến lược thành công cần cụ thể hố chiến lược đến chi nhánh, phòng ban nghiệp vụ, trước tiên tất cán quản lý, lãnh đạo cung cấp thông tin phù hợp cho tất nhân viên toàn hệ thống SeABank Dựa vào chiến lược xây dựng, SeABank cần xác định mục tiêu ngắn hạn (1 năm) , trung hạn (5 năm) giải pháp kèm để đạt mục tiêu Các giải pháp đề xuất cần có tham gia đóng góp ý kiến giám đốc chi nhánh trưởng- phó phịng ban nghiệp vụ Hội sở Ngồi ra, cần có kiểm tra, đánh giá kết thực mục tiêu cách thường xuyên có biện pháp xử lý kịp thời Trong đó, nhân yếu tố định đến kết đạt tổ chức kiến nghị SeABank thuê công ty chuyên tư vấn nguồn nhân lực để xây dựng phương pháp đánh giá lực hiệu làm việc theo đặc thù công việc phịng ban nghiệp vụ, vị trí, cơng thức tính lương, thưởng thực dựa vào hiệu cơng việc Ngồi ra, cần thay đổi sách thưởng theo sáng kiến, ý tưởng không dựa vào hình thức cá nhân, tập thể mà phải dựa vào kết mang lại thực tế Chiến lược kinh doanh năm : 1/ Tiếp tục phát triển, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đại, sử dụng có hiệu sở vật chất có mạng lưới, cơng nghệ để cung ứng, bán chéo sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống phát triển sản phẩm, dịch vụ tiên tiến, đáp ứng nhu cầu thị trường 2/ Xây dựng hệ thống hỗ trợ đại, suất chất lượng cao làm sở cho phát triển kinh doanh, hỗ trợ tối đa cho chi nhánh phịng giao dịch; hồn thành bước tái cấu NH, đổi mơ hình kinh doanh chi nhánh/phịng giao dịch theo định hướng KH Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 26 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 3/ Tăng cường cơng tác kiểm tra kiểm sốt nội bộ, kiểm toán nội bộ, quản trị rủi ro tổ chức lại mơ hình, chế hoạt động phù hợp với đặc điểm, tình hình phát triển NH bán lẻ SeABank, chủ động xây dựng phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu tăng trưởng mở rộng hoạt động; đảm bảo quyền lợi cổ đông, đối tác, CBNV NH 4/ Xây dựng văn hóa DN chuyên nghiệp tràn đầy điều kiện phát triển cho CBNV để phục vụ tốt lợi ích khách hàng 5/ Nâng cao hình ảnh vị thơng qua việc phát triển thương hiệu SeABank sở nâng cao chất lượng, hiệu kinh doanh, tăng vốn điều lệ, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ NH, tiếp tục phát triển mạng lưới giao dịch tăng cường hình thức quảng bá thương hiệu SeABank phương tiện thông tin đại chúng 6/ Tập trung nâng cao tăng cường hiệu hoạt động máy quản lý, điều hành NH để phù hợp với thời kỳ phát triển - Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 27 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO Bài giảng Quản trị chiến lược Đại học Help GS.TSKH Nguyễn Duy Gia, Quản trị chiến lược ngân hàng, NXB giáo dục – 2009 Chiến lược phát triển SeABank đến 2015 tầm nhìn 2020 Báo cáo Tài SeABank Fred R David Khái luận quản trị chiến lược NXB Thống kê, 2003 Michael E Porter Chiến lược cạnh tranh NXB Tổng hợp TPHCM, 2006.' PGS -TS Đào Duy Huân Quản trị chiến lược, NXBTK 2007 PGS -TS TS Đào Duy Huân, ThS Trần Thanh Mẫn Quản trị học tồn cầu hóa, NXBTK 2006 Các tài liệu internet Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 28 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phụ lục 2.1: Mơ hình Delta ( Arnoldo C.Hax & Dean L) Các thành phần cố định vào hệ thống Mô hình Delta Các giải pháp khách hành tồn diện Session 5C Sản phẩm tốt Sứ mệnh kinh doanh Cơ cấu ngành Xác định vị trí cạnh tranh Cơng việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho q trình thích ứng Ma trận kết hợp ma trận hình cột Thử nghiệm Phản hồi Phụ lục 2.2 : Mơ hình Bản đồ chiến lược BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Chiến lược suất Viễn cảnh Tài Cải thiện cấu trúc C art Chiến lược tăng trưởng Giá trị cổ đông dài hạn Tăng cường sử dụng tài sản Mở rộng hội thu nhập Nâng cao giá trị người tiêu dùng Giá trị khách hàng đề xuất Viễn cảnh người tiêu dùng Giá Chất lượng Tính sẵn sàng Lựa chọn Khả chức Dịch vụ Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Viễn cảnh bên Quy trình quản lý hoạt động - Cung - Sản phẩm - Phân phát - Quản lý rủi ro Thương hiệu Cộng tác Quan hệ Quy trình quản lý khách hàng - Lựa chọn - Thu nhận - Sở hữu, sử dụng - Tăng trưởng Quá trình cải tiến - Cơ hội JD - Danh mục R&D - Thiết kế/Phát triển - Đưa ra, giới thiệu Hình ảnh Quy trình điều tiết xã hội - Mơi trường - An tồn sức khoẻ - Việc làm - Cộng đồng Vốn người Viễn cảnh học hỏi tăng trưởng Vốn thơng tin Văn hố Lãnh đạo Vốn tổ chức Sắp hàng Làm việc nhóm Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 29 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phụ lục 2.3 : Chuỗi giá trị công ty Các nguồn cung ứng mua vào công tác hậu cần đầu vào Hoạt động Kinh doanh Phân phối công tác hậu cần đầu Bán tiếp thị Dịch vụ Biên lợi nhuận Nghiên cứu & Phát triển sản phẩm, công nghệ, phát triển hệ thống Các hoạt động hỗ trợ chi phí Quản lý nhân Hành chung Phụ lục 2.4 : Mơ hình Lực lượng cạnh tranh Sản phẩm Thay (của công ty ngành khác) Những nhà cung ứng khoản đầu vào Cạnh tranh công ty bán   Người mua Các cơng ty gia nhập ngành Phân tích lực lượng cạnh tranh cơng ty ngành : Cạnh tranh công ty ngành nhằm dành vị tốt thị trường, chiến thắng đối thủ cạnh tranh đem lại vị cho cơng ty Đây lực mạnh năm lực cạnh tranh Các công ty thường tạo lợi cạnh tranh cách khác biệt hóa sản phẩm Các cơng cụ thường sử dụng giá, chất lượng sản phẩm, cải tiến đáp ứng khách hàng Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 30 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phân tích lực thương lượng người mua : Khách hàng nhân tố định khả sinh lợi tiềm tàng ngành khả tồn cơng ty Họ có nhu cầu địi hỏi mua hàng khác mức độ dịch vụ, chất lượng đặc điểm sản phẩm, kênh phân phối, … Các vấn đề cần xem xét phân tích khách hàng là: khả thương lượng (trả giá) khách hàng, lượng hàng mà khách hàng mua, số lượng nhà cung cấp, khả chọn lựa sản phẩm thay thế, khả tự cung cấp, mức độ quan trọng sản phẩm khách hàng, lượng thơng tin khách hàng 3.Phân tích lực lượng cạnh tranh nhà cung cấp: Nhà cung cấp lực lượng cạnh tranh quan trọng mà công ty cần lưu ý chiến lược cạnh tranh Các nhà cung ứng tạo thành lực cạnh tranh mạnh khi: - Chi phí sản phẩm phần quan trọng mấu chốt trình sản xuất có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm - Đổi sang nhà cung ứng khác tốn - Nhà cung ứng có danh tiếng thị trường có nhu cầu lớn cho sản phẩm - Nhà cung cấp có sản phẩm giá rẻ so với chi phí cơng ty ngành phải bỏ để tự sản xuất Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : Đây lực lượng mang đến đe dọa với công ty ngành họ đem vào ngành lực sản xuất Việc gia nhập dễ dàng tạo đe dọa lớn với công ty ngành ngược lại, điều phụ thuộc vào rào cản gia nhập phản ứng công ty ngành gia nhập thành viên Khi gia nhập ngành công ty thường gặp rào cản phổ biến sau: hiệu kinh tế quy mơ lớn, khơng có khả hội tiếp cận công nghệ chuyên ngành, khách hàng thường ưu tiên dùng sản phẩm thương hiệu quen thuộc uy tín, có nhiều trỏ ngại vốn, nguồn lực cách tiếp cận kênh phân phối rào cản sách Nhà nước Phân tích lực lượng cạnh tranh sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay sản phẩm mà phục vụ nhu cầu khách hàng tương tự sản phẩm mà công ty cung cấp Sự tồn sản phẩm thay đe dọa đến cạnh tranh khả sinh lợi công ty Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 31 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phụ lục 4.1 : Sơ đồ Cơ cấu tổ chức NH SeABank ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐƠNG BAN KIỂM SỐT KIỂM SOÁT NỘI BỘ HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CÁC HỘI ĐỒNG - UỶ BAN VĂN PHÒNG HĐQT TỔNG GIÁM ĐỐC KHỐI KINH DOANH KHỐI KẾ TỐN TÀI CHÍNH KHỐI ĐIỀU HÀNH KHỐI HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ KHỐI CƠNG NGHỆ TRUYỀN THƠNG P.KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP P.KẾ TỐN TÀI CHÍNH P.KẾ HOẠCH TỔNG HỢP P.TỔ CHỨC NHÂN SỰ P.CÔNG NGHỆ THÔNG TIN P.KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TRUNG TÂM THANH TOÁN P.PHÁP CHẾ & QUẢN LÝ NỢ P.HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ TRUNG TÂM THẺ P.PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM P.THẨM ĐỊNH & QL RỦI RO TRUNG TÂM ĐÀO TẠO P ĐẦU TƯ VÀ QL DỰ ÁN P.KIỂM SOÁT NỘI BỘ P.KINH DOANH TIỀN TỆ & TTQT P.PHÁT TRỂN MẠNG LƯỚI P.MARKETING P.KHÁCH HÀNG VIP SỞ GIAO DỊCH,CHI NHÁNH & CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 32 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phụ lục 4.2 : Một số tiêu tài SeABank ( 2006 – 2010) Năm 2010 Chỉ tiêu\năm 2006 2007 2008 2009 2010 Tăng/giảm so với năm 2006 Tổng tài sản 10.200 26.241 22.269 30.597 35.186 + 24.986 Tổng vốn huy động 8.346 20.249 16.730 24.644 28.340 + 19.994 Tổng dư nợ 6.680 19.626 16.746 24.009 27.610 + 20.930 2,5% 2,,0% 2,5% 5.068 5.338 Nợ hạn (%) 3,0% 2,5% Vốn điều lệ 500 3.000 ROE (%) 19,7 9,96 4,25 10,34 - 9,36 ROA(%) 0,96 1,14 0,77 1,5 1,56 + 0,6 136,88 408,75 238,19 600,32 720,34 + 583,46 460 552 + 453,5 Lợi nhuận (trước thuế) Lợi nhuận ( sau thuế) 98,5 299 4.068 173 -0,5% + 4.838 ( nguồn : www.SeABank.com.vn) Phụ lục 4.3 : Số lượng khách hàng cá nhân DN 2006 - 2009 (Nguồn: www.SeABank.com.vn Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 33 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phụ lục 5.1 : Ma trận đánh giá yếu tố bên SeABank- EEF STT Mức độ quan trọng Các yếu tố bên Phân loại số điểm quan trọng Tình hình trị ổn định 0,15 0,6 Tiềm thị trường lớn 0,1 0,4 Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế giới Các văn Pháp luật lĩnh vực tài chính, NH ngày hồn thiện Cơng nghệ thơng tin phát triển nhanh chóng 0,15 0,45 0,12 0,15 3 0,36 0,45 Cạnh tranh ngày khốc liệt lĩnh vực NH 0,1 0,2 Cạnh tranh với định chế tài khác sản phẩm thay 0,08 0,16 0,07 0,14 0,08 0,08 Thói quen sử dụng tiền mặt cịn phổ biến Mức độ bảo mật công nghệ nhận thức người dân thương mại điện tử Tổng cộng 2,84 Phụ lục 5.2 : Ma trận đánh giá yếu tố bên SeABank- IEF STT 10 Các yếu tố bên Có uy tín thương trường Mức độ quan trọng yếu tố Phân loại số điểm quan trọng 0,1 0,5 Công nghệ đại 0,15 0,4 Sản phẩm dịch vụ đa dạng so với NH nước 0,12 0,38 Phong cách phục vụ khách hàng tốt 0,1 0,3 Vốn điều lệ thấp 0,1 0,2 Mạng lưới chi nhánh mỏng 0,05 0,18 Cơ chế điều hành yếu Nguồn nhân lực thiếu số lượng chất lượng so với nhu cầu phát triển 0,15 0,24 0,08 0,16 Hiệu marketing không cao 0,08 0,16 Hiệu R&D thấp Tổng cộng 0,07 0,2 2,72 Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 34 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phụ lục 5.3 : Ma trận SWOT SeABank Ma trận SWOT SeABank S: Những điểm mạnh Nguồn nhân lực ổn định, chất lượng Năng lực tài vững mạnh Tinh thần làm việc cao, đồn kết, gắn bó Nền tảng CNTT vững mạnh, quản lý tập trung Có kinh nghiệm cho vay hộ nơng dân W: Những điểm yếu Hoạt động marketing yếu Mạng lưới hoạt động hạn chế Sản phẩm dịch vụ NH nghèo nàn Năng lực quản trị điều hành chưa chuyên nghiệp Khả nghiên cứu phát triển O: Những hội Nền kinh tế tăng trưởng cao, ổn định Việt Nam gia nhập WTO Mức sống người dân nâng cao Liên kết, hợp tác với tập đoàn kinh tế lớn Điều kiện học tập, nâng cao trình độ đễ dàng Chính phủ thực đề án tốn khơng dùng tiền mặt NH Nhà nước xây dựng chiến lược phát triển ngành đến 2010 định hướng đến 2020 T: Những thách thức Sự gia nhập NH nước Cạnh tranh ngày khốc liệt Đòi hỏi xã hội ngày cao Lạm phát, suy thoái kinh tế Sự thay đổi sách, quy định Chính phủ, NH Nhà nước Kết hợp S – O S1,S2,S5 + O1,O2,O4,O7: Chiến lược phát triển thị trường S4+O1,O3,O6: Chiến lược phát triển dịch vụ NH theo hướng đại S2+O1,O4: Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động, mở thêm công ty thành viên Kết hợp S – T S2,S4+T3: chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dựa tảng cơng nghệ lực tài vững mạnh nhằm đáp ứng yêu cầu xã hội Kết hợp W – O W4,W5+O2,O4, O5: trọng công tác quản trị, điều hành, đào tạo: chiến lược hội nhập phía trước W1,W2+O2,O4: Chiến lược quảng bá thương hiệu, mở rộng mạng lưới hoạt động Kết hợp W – T W2,W3+T2: liên kết với NH bạn nhằm phát triển mạng lưới đa dạng sản phẩm dịch vụ NH: chiến lược hội nhập ngang W3+T3: chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới, đại Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 35 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 Phụ lục 6.2 : Sơ đồ tổ chức SeABank – Chi nhánh “ mơ hình mới” Học viên: Nguyễn An Giang – MBA khóa – Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 36 ...MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG I PHẦN GIỚI THIỆU LÝ... Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG VI : ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP CỦA SEABANK ĐẾN NĂM 2015 SỨ MẠNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2015: 1.1 Sứ mệnh: SeABank. .. Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng SeABank đến năm 2015 CHƯƠNG II TỔNG QUAN LÝ THUYẾT KHÁI NIỆN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC : 1.1 Chiến lược : Chiến lược đồ dẫn đường phải đến,