Thực trạng và giải pháp nâng cao chiến lược kinh doanh tại công ty Da Giầy HN.doc.DOC

Thực trạng và giải pháp nâng cao chiến lược kinh doanh tại công ty Da Giầy HN

Mục lục

Mở đầu 6

Chơng I: Những vấn đề lý luận về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng 8

I Quan niệm, thực chất về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng 8

1 Các quan niệm về chiến lợc kinh doanh 8

2 Thực chất của chiến lợc 11

3 Quan niệm về chiến lợc 12

II Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động của doanh nghiệp trớc xu thế toàn cầu hoá 14

1 Đặc điểm của nền kinh tế hội nhập và xu thế toàn cầu hoá 14

2 Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong bối cảnh hội nhập hiện nay 15

III Nội dung cơ bản của quá trình hoạch định chiến kinh doanh của doanh nghiệp 17

1 Xác định rõ lý ro tồn tại và mục tiêu của doanh nghiệp 17

1.1 Xác định lý do tồn tại của doanh nghiệp 17

1.2 Xác định mục tiêu tồn tại 18

2 Phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài 19

2.1 Môi trờng vĩ mô 19

2.2 Môi trờng ngành 21

3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 23

3.1 Bức tranh tài chính - kế toán 23

3.2 Năng lực hoạt động marketing 24

3.3 Năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp 24

4 Hoạch định mục tiêu mô hình chiến lợc phát triển kinh doanh 25

5 Lựa chọn chiến lợc 27

6 Tổ chức lựa chọn chiến lợc 27

7 Đánh giá chiến lợc 28

Chơng II: Thực trạng hoạch định chiến lợc kinh doanh tại công ty da giầy Hà Nội 29

I Đặc điểm chung của công ty da giầy Hà Nội 29

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Da giầy Hà Nội 29

2 Chức năng nhiệm vụ của công ty 32

3 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến việc hoạch định chiến lợc của công ty 33

3.1 Đặc điểm về quy trình công nghệ 33

3.2 Đặc điểm về lao động - tiền lơng 33

3.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị 34

3.4 Đặc điểm về nguồn nguyên vật liệu 35

3.5 Đặc điểm về cơ cấu quản lý 37

4 Mô hình tổ chức bộ máy của công ty Da giầy Hà Nội 38

Chơng III: Một số kiến nghị nhằm Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại công ty

1 Mô hình ma trận BCG (Boston Cosnulting Group ) 65

2 Mô hình phân tích thị trờng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp .67 3 Ma trận SWOT 68

III Xác định căn cứ và mục tiêu của chiến lợc 69

1 Căn cứ để hình thành mục tiêu chiến lợc ở công ty da giầy Hà Nội 69

1.1 Dựa vào định hớng phát triển chung của ngành 69

1.2 Dựa vào định hớng phát triển chung của công ty 69

1.3 Căn cứ vào thực lực và điều kiện của công ty 70

2 Hình thành các mục tiêu chiến lợc 71

IV Xác định đúng đắn, rõ ràng, các mục tiêu chiến lợc bộ

5 Chiến lợc kinh doanh quốc tế 80

V Một số kiến nghị đối với các cấp quản lý 81

1 Quy hoạch sản xuất nguyên phụ liệu trong nớc thay nhập khẩu 81

Mở đầu

Ngày nay trớc bối cảnh khu vực hoá, toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ và trở

thành xu thế không thể đảo ngợc trong quá trình phát triển của nền kinh tế thế giới Nhận thức rõ xu thế tất yếu đó và để tránh nguy cơ tụt hậu xa hơn nữa Việt Nam chúng ta đã chủ động hội nhập vào dòng chảy chung của toàn cầu hoá nhằm tranh thủ các nguồn lực bên ngoài, nắm bắt lấy cơ hội để phát triển.

Đứng trớc hoàn cảnh đó, mỗi doanh nghiệp phải tự tìm ra cho mình những đờng đi nớc bớc, những chiến lợc sách lợc riêng để đứng vững, tồn tại và phát triển mà không bị vùi dập trớc bão táp khắc nghiệt của toàn cầu hoá.

Công ty Da giầy Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc có bề dầy lịch sử, trải qua nhiều hình thức sở hữu và phơng thức quản lý khác nhau, hiện nay đứng trớc sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành cũng đang cố gắng tìm ra cho mình một con đờng riêng để hoà nhập với sự phát triển chung đó.

Trải qua một quá trình tìm tòi sáng tạo tới nay công ty bớc đầu tìm ra cho mình một chiến lợc phát triển kinh doanh tơng đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lợc vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lợc phát triển kinh doanh vững chắc trong định hớng 5 năm - 10 năm tới hoặc dài hơn thế.

Tuy nhiên môi trờng kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lợc kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lợc đợc xem là hoàn hảo nhất.

Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại công ty Da giầy Hà Nội trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã đợc trang bị ở nhà trờng và căn cứ vào thực tế kinh

doanh của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện công táchoạch định chiến lợc kinh doanh tại công ty Da giầy Hà Nội" Với mong

muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của công ty.

- Phần I: Những vấn đề lý luận về phát triển kinh doanh của doanhnghiệp trong nền kinh tế hiện đại.

- Phần II: Thực trạng quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh tạicông ty Da giầy Hà Nội

- Phần III: Một số giải pháp vá kiến nghị nhằm hoạch định chiến lợckinh doanh tại công ty Da giầy Hà Nội.

Bài viết đợc thực hiện trên cơ sở các tài liệu về khoa học quản trị chiến lợc, quản trị doanh nghiệp đã đợc công bố rộng rãi của các tác giả trong và ngoài nớc cũng nh các tài liệu thực tiễn kinh doanh tại công ty Da giầy Hà Nội Dĩ nhiên trong bài viết cũng có một hệ thống các quan điểm của tác giả về vấn đề chiến lợc.

Em xin ngỏ lời cám ơn tới thầy (cô), các anh chị trong công ty Da giầy Hà Nội, đã tận tình hớng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề này.

chơng I

Những vấn đề về chiến lợc kinh doanh trong cơ chếthị trờng hiện đại.

I Quan niệm thực chất của chiến lợc kinh doanh của doanh ngiệp trong cơ chế thị trờng.

1 Các quan điểm về chiến lợc kinh doanh.

1.1 Nguồn ngốc xuất xứ của chiến lợc.

Chiến lợc là một thuật ngữ đợc hình thành từ rất sớm nó khởi nguồn trong lĩnh vực quân sự Trong quân sự chiến lợc đợc xem nh là sự kết hợp giữa việc sử dụng mu lợc và các hành động quân sự cụ thể nhằm giành đợc thắng lợi trong các cuộc chiến tranh và nó đợc thể hiện thông qua các khái niệm kinh điển sau:

Theo từ điển chiến lợc văn hoá Mỹ: Chiến lợc là khoa học và nghệ thuật quân sự đợc ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn nhằm giành tới thắng lợi cuối cùng

Còn theo Clausewit một nhà chiến lợc quân sự nổi tiếng ngời Đức trong cuốn bàn về chiến tranh cho rằng: “Chiến lợc là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở những vị trí có u thế”.

Còn theo từ điển Larause: Chiến lợc là nghệ thuật chỉ huy các phơng tiện để chiến thắng.

Nh vậy chiến lợc là cơ sở để các nhà quân sự tính kế lâu dài với các mục tiêu cuối cùng là đánh thắng lợi với thiệt hại ít nhất.

1.2 Các quan niệm về chiến lợc

Thế nhng khái niệm chiến lợc mới chỉ du nhập sang lĩnh vực kinh tế từ sau đại chiến thế giới lần thứ II khi mà nền kinh tế các nớc phục hồi nhanh chóng và có những bớc phát triển nhảy vọt, mỗi nớc đều nhận thấy rằng sức mạnh của một quốc gia không hoàn toàn dựa vào quân sự mà song song với nó phải là tiềm lực kinh tế vững mạnh và từ đó hai từ "chiến lợc" dần trở lên phổ biến trong nền kinh doanh.

Tuy nhiên ta cũng có thể hiểu sự khác nhau cơ bản giữa chiến lợc trong hai lĩnh vực này Trong quân sự luôn có đối kháng, vì thế chiến lợc của ta thành công thì địch thất bại và ngợc lại Còn trong lĩnh vực kinh doanh thì không hoàn toàn nh vậy một chiến lợc kinh doanh thành công không có nghĩa là các đối thủ cạnh tranh bị tiêu diệt mà có thể song song tồn tại với lợi ích chung

Cho tới nay tồn tại rất nhiều quan niệm khách nhau về chiến lợc nhng có thể tựu chung lại trong ba nhóm sau :

Nhóm thứ nhất : Chiến lợc đợc xem nh là một dạng kế hoạch, nhng là một

dạng đặc biệt Đại diện cho nhóm này có hai tác giả chính là Willim.F.Glueck cho rằng “Chiến lợc là một dạng thống nhất toàn diện và tổng hợp đợc thiết kế đảm bảo các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp sẽ thực hiện đợc ".

-Jame B.Quin thì lại nhận định nghĩa chiến lợc là xu hớng hoặc kế hoạch nhằm kết hợp các mục tiêu, chính sách chính và những chơng trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất.

Nhóm thứ hai : Chiến lợc đợc xem là nghệ thuật thiết kế các lợi thế cạnh

tranh để dành lấy u thế trên thị trờng.

Theo A.Thretart coi : Chiến lợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp tạo ra để chống lại các đối thủ cạnh tranh và giành thắng lợi trong kinh doanh.

Còn theo Micheal.Porter trong cuốn “Chiến lợc cạnh tranh” thì cho rằng “ chiến lợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ và giành thắng lợi trong cạnh tranh”.

Nhóm thứ ba: Dung hoà cả hai nhóm trên họ cho rằng: chiến lợc vừa là

một dạng kế hoạch, vừa là nghệ thuật tổ chức nhng là nghệ thuật tổ chức thực hiện chiến lợc.

Alfred Candler giáo s giảng dạy tại trờng kinh doanh Harvard Mỹ định nghĩa chiến lợc là nghệ thuật phối hợp hành động và điều khiển chung nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Mặc dù các nhóm khái niệm về chiến lợc xuất hiện khác nhau ở những thời kỳ nhất định đều hình thành nên một ý tởng chung về chiến lợc đó là “Chiến l-ợc đl-ợc xem nh là một dạng kế hoạch, một mu ll-ợc một vị thế và một tầm nhìn nhất định ý tởng này không những mang tính tổng thể và dài hạn mà còn mang tính động, tính cụ thể, tính sáng tạo Trớc kia các doanh nghiệp Việt Nam chỉ quen với các chỉ tiêu kế hoạch, hàng năm, hàng tháng, hàng quý do nhà nớc giao cho Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng hiện đại các doanh nghiệp buộc phải tìm kiếm bạn hàng và cũng tự tìm ra cho mình đờng đi nớc bớc và khái niệm chiến lợc cũng dần dần đợc đón nhận nh một công cụ hữu hiệu nhằm giải quyết những vấn đề mang tính dài hạn.

Chiến lợc trớc đây có thể xem nh là một kế hoạch dài hạn và tổng thể Song theo thời gian khi mà môi trờng kinh doanh ngày càng thay đổi nhanh chóng và phức tạp, những kế hoạch dài hạn ngày càng tỏ ra kém hiệu quả Chiến lợc ra đời với ý nghĩa gắn doanh nghiệp với môi trờng kinh doanh, điều chỉnh thích ứng với môi trờng Tính động trong chiến lợc ngày càng thể hiện rõ: Nhà chiến lợc không xuất phát từ tơng lai, dự thế vị thế của họ trong từng phơng án khác nhau trong tơng lai để từ đó họ nhìn nhận về hiện tại để họ xem phải làm gì và làm ngay từ đầu Đây cũng chính là xu thế quản trị chiến lợc hiện nay trên thế giới

2 Thực chất của chiến lợc.

Chúng ta nhận thấy rằng cho tới nay vẫn cha có một sự thống nhất về mặt định nghĩa nhng về mặt bản chất nó thể hiện trên mấy điểm sau:

Chiến lợc luôn mang tính định hớng: Chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp thờng đợc xây dựng cho thời kỳ tơng đối dài, nó có thể là5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa Chiến lợc kinh doanh luôn hớng tới việc thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra trong thời kỳ chiến lợc đó, khác với kế hoạch, chiến lợc không chỉ ra việc gì nhất định phải làm và việc gì lên làm trong thời kỳ kế hoạch Vì vậy kế hoạch kinh doanh thờng đợc xây dựng cho thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch đợc xây dựng dựa trên những căn cứ chính xác, những số liệu cụ thể và có thể dự đoán đợc Còn chiến lợc đợc xây dựng cho dài hạn, các số liệu khó dự đoán đợc, hơn nữa trong môi trờng kinh doanh hiện đại, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng có thể xẩy ra, cho lên việc dự đoán

chính xác việc nào phải làm việc nào không phải làm, việc nào là rất khó khăn Chính vì vậy chiến lợc chỉ mang tính định hớng, khi khai triển thực hiện chúng ta phải biết kết hợp giữa chiến lợc có chủ định và chiến lợc do cơ hội kinh doanh mang lại, giữ mục tiêu chiến lợc và mục tiêu khởi phát Quá trình thực hiện cũng phải uyển chuyển không cứng nhắc.

Chiến lợc luôn tập chung quan điểm lớn vào các lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp Điều đó có nghĩa chỉ các nhà lãnh đạo mới có đủ thẩm quển đa ra các quyết định chiến lợc, lựa chọn hớng phát triển cho doanh nghiệp Điều này thể hiện quán triệt trong doanh nghiệp một thủ trởng trong quản trị doanh nghiệp Đồng thời đảm bảo tính chuẩn xác trong các quyết định chiến lợc, sự bí mật về các thông tin trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt Tuy nhiên chiến lợc cũng có thể đợc xây dựng dựa trên những đề xuất của các cấp công nhân trong công ty Nhng việc đa ra quyết định có triển khai thực hiên chiến lợc đó hay không lại thuộc về các nhà lãnh đạo cấp cao trong công ty.

Chiến lợc luôn hớng tới mục tiêu giành thắng lợi: Khi xây dựng chiến lợc các nhà quản trị luôn mong muốn đa doanh nghiệp phát triển lên một tầm cao mới có sự thay đổi căn bản về chất Vì thế chiến lợc xây đựng dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đợc thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh

3.Các loại chiến lợc

Chiến lợc đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu trí khác nhau và dựa vào quan niệm từng tác giả Ta có thể phân loại nh sau:

*Theo nội dung chiến lợc

Căn xứ vào nội dung của các chiến lợc các nhà quản trị ngời Pháp cho rằng chiến lợc kinh doanh gồm các loại :

Chiến lợc tài chính : Bao gồm quy mô, nguồn hình thành và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đầu t.

Chiến lợc thơng mại : Là chiến lợc cho toàn bộ hoạt động thơng mại của công ty, từ việc mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến các hoạt động marketing của công ty đó.

Chiến lợc nhân sự : Thể hiện ở phơng hớng, biện pháp huy động và sủ dụng

nguồn nhân lợc nhằm thực hiện thành công các chiến lợc trên.

Chiến lợc công nghệ và kỹ thuật: Định hớng cho công tác nghiên cứu phát triển và đổi mới công nghệ sản phẩm Trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bão hiện nay thì chiến lợc khoa học công nghệ đóng một vai trò hết sức quan trọng cho sự nghiệp phát triển của doanh ngiệp nó cũng là công cụ hữu hiệu tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

* Theo cấp chiến lợc.

Khi phân theo cấp chiến lợc ngời ta thờng chia chiến lợc thành:

Chiến lợc cấp công ty: Đây là chiến lợc đợc xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia Mục tiêu trong chiến l ợc này là tìm ra cái đích mà công ty muốn đạt tới, nhìn một cách tổng thể trên toàn bộ công ty đang theo đuổi, cũng nh phơng hớng và biện pháp nhằm đạt tới cái đích đó.

Chiến lợc cấp kinh doanh (lĩnh vực): Xây dựng cho một ngành kinh doanh chuyên môn hoá hẹp

Chiến lợc cấp chức năng: Là chiến lợc cho từng chức năng riêng biệt trong hoạt động của công ty nh marketing, nhân sự ,tài chính Có thể chiến lợc cấp chức năng là chiến lợc hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lợc kinh doanh và chiến lợc cấp công ty.

* Theo quá trình chiến lợc

Chiến lợc kinh doanh bao gồm:

Chiến lợc định hớng: Đề cập đến những định hớng lớn và các mục tiêu của

doanh nghiệp, phơng hớng và biện pháp nhằm đạt đợc các mục tiêu đó Nó đ-ợc xây đựng dựa trên kết quả phân tích môi trờng kinh doanh Chiến lđ-ợc định hớng là chiến lợc căn bản trong quá trình hoạch định chiến lợc của doanh nghiệp.

Chiến lợc hoạt động: Là các phơng án hoạt động khác nhau trong những

điều kiện hoàn cảnh cụ thể và dự tính các điều chỉnh sao cho phù hợp với thực tiễn, chiến lợc hoạt động có thể đợc xây dựng dựa trên chiến lợc định hớng hoặc cũng có thể đợc xây dựng dựa trên các vấn đề thực tiễn đạt ra trong ngắn hạn.

II vai trò của chiến lợc đối với hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp trớc bối cảnh toàn cầu hoá.

1.Đặc điểm của nền kinh tế hiện đại

Kể từ sau đại chiến thế giới lần thứ hai môi trờng kinh doanh có những thay đổi đáng kể nền kinh tế phát triển một các mạnh mẽ và vận động không ngừng Nền kinh tế mang những đặc điểm nhất định nó chi phối và quyết định sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra cơ hội, nó vừa tạo ra thách thức cho phát triển Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải lắm vững các đặc điểm này và vận dụng chúng vào thực tiễn kinh doanh một cách linh hoạt.

Các đặc điểm cơ bản nhất của nền kinh tế hiện đại bao gồm :

- Khu vực hoá và toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên thế giới Quá trình này đã và đang thúc đẩy mạnh mẽ sự phân công lao động trên toàn thế giới, làm cho nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất và phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn Quá trình quốc tế hoá nền kinh tế thế giới đã tạo ra cơ hội to lớn cho sự phát triển thông qua việc mở rộng các mối quan hệ hữu nghị và hợp tác giữa các quốc gia, khu vực, qua đó thị trờng đợc mở rộng vào, các rào cản th-ơng mại đợc dỡ bỏ dần dần Tuy nhiên nó cũng làm cho sự cạnh tranh gay gắt khốc liệt hơn Các lợi thế so sánh của doanh nghiệp giảm do nhập các nguồn lực một cách dễ dàng hơn.

Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra nh vũ bão Cuộc cách mạng này đem đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội kinh doanh hấp dẫn nhng cũng đặt doanh nghiệp trớc những khó khăn cha từng thấy Chính sự phát triển của khoa học kỹ thuật một khối lợng lớn kiến thức và công nghệ tạo với tốc độ ngày càng nhanh Ngay chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng bị rút ngắn Công nghệ cũng mau trở nên lạc hậu hơn Điều này buộc các doanh nghiệp phải tìm cách ứng dụng một cách nhanh nhất để đạt đợc lợi thế về công nghệ và phơng pháp quản lý mới Tốc độ của sự sáng tạo trở thành nhân tố sống còn của doanh nghiệp.

- Môi trờng kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng: Xuất phát từ quá trình khu vực hoá, toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới cùng với sự nghiệp phát triển của khoa học công nghệ Các tổ chức kinh tế thế giới các doanh nghiệp dù hoạt động trong lĩnh vực nào, khu vực thị trờng nào cũng phải phản ứng linh hoạt để thích ứng nhanh chóng với môi trờng nhằm bảo tồn sự và

phát triển Điều đó làm môi trờng kinh doanh luôn luôn sôi động và khó có thể dự đoán đợc xu thế phát triển của chúng Chính vì thế sự nhạy cảm phải sáng tạo trong kinh doanh trở thành yếu tố sống còn trong doanh nghiệp 2.Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng hiệnđại

Ngày nay tất cả chúng ta điều nhận thấy rằng toàn cầu hoá là một xu thế tất yếu và chính nó sẽ tác động tới mọi mặt đời sống xã hội của từng quốc gia, theo đó mỗi doanh nghiệp phải tự điều chỉnh để thích ứng đối với mỗi môi tr-ờng kinh doanh hiện đại.

Đặc điểm trên của môi trờng kinh doanh có ảnh hởng rất lớn đối với sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo ra cơ hội đồng thời cũng đặt các doanh nghiệp trớc những thách thức mới Nó buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải tìm ra cho mình một đờng kinh doanh mới phù hợp với điều kiện hoàn cảnh mới Chính vì thế chiến lợc kinh doanh đợc xem là nền tảng vững chắc cho tơng lai của doanh nghiệp và nó đóng một vai trò hết sức quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Điều đó thể hiện:

Chiến lợc là công cụ tổng hợp các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp là các tiêu đích mà các doanh nghiệp cần phải đạt đợc trong một thời kỳ nhất định Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lợc sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ cần phải đi đến đâu vì vậy họ cần phải biết làm gì và làm nh thế nào Chính từ nhận thức đó sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu rễ đàng hơn.

Chiến lợc gắn liền với mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Trong môi trờng kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp phải luôn hoạt động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trờng Song chính sự vận động đó có thể dẫn đến sự lệch pha trong hoạt động làm triệt tiêu đi các mục tiêu lâu dài Chính chiến lợc với các mục tiêu dài hạn đã mang lại cho nhà quản trị những phơng pháp quản lý mới và tầm nhìn sâu rộng hơn.

Việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn mang định hớng dài hạn sẽ đem đến sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn Chiến lợc góp phần đảm bảo việc thống nhất hoá, đồng điệu hoá các hoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển với xu thế phân công lao động ngày càng sâu rộng, các công việc trong tổ chức đợc thực hiện bởi nhiều bộ phận khác

nhau, chuyên môn hoá đó cho phép thực hiện công việc với hiệu xuất cao Tuy nhiên trong quá trình thực hiện công việc mỗi bộ phận thờng chỉ quan tâm đến lợi ích của đơn vị mình chứ không quan tâm đến lợi ích chung của tổ chức Chiến lợc cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc sử lý các vấn đề của thực tiễn kinh doanh nhằm cộng hởng sức mạnh của các bộ phận, các cá nhân trong tổ chức khiến cho việc thực hiện mục tiêu chung dễ dàng hơn.

Chiến lợc giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt các cơ hội thị trờng đợc dễ dàng hơn và tạo các lợi thế cạnh tranh trên thơng trờng.

Quá trình hoạt động nhằm đặt ra các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lợc của doanh nghiệp sẽ thúc đẩy việc sử dụng các nguồn lực hữu hạn sao cho có hiệu quả nhất Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt nhanh nhất các cơ hội kinh doanh, tận dụng tối đa lợi thế sẵn có nhằm tạo ra các lợi thế mới so với đối thủ cạnh tranh.

Trên đây là vai trò cơ bản của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc quản trị chiến lợc là một việc làm thiết yếu và cấp thiết hiện nay đối với các doanh nghiệp.

III Nội dung tiến trình hoạch định chiến lợc kinh

doanh của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lợc là việc làm cần thiết, song cũng hết sức khó khăn và phức tạp Xây dựng chiến lợc phải đợc thực hiện theo một quy định nhất định Trên thế giới hiện nay tồn tại rất nhiều quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lợc Song tựu trung lại có một quy trình tổng quát đợc thừa nhận rộng dãi trên toàn thế giới mà ngời viết muốn giới thiệu ra đây là quy trình tập trung vào một số nhiệm vụ: Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lợc của tổ doanh nghiệp, phân tích môi trờng kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp, hình thành và lạ chọn chiến lợc, tổ chức và thực hiện chiến lợc, đánh giá chiến lợc và làm cơ sở cho chiến lợc tiếp theo

1.Xác định lý do và tồn tại và mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp đó là việc làm đầu tiên và là cơ sở cho mọi hoạt động của doanh nghiệp sau này Công việc này không chỉ đặt ra đối với các doanh nghiệp mới thành lập mà đối với tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động Việc xác định đúng đắn lý do tồn tại sẽ là cơ sở cho việc xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp.

1.1 Xác định lý do tồn tại của doanh nghiệp.

Lý do tồn tại chỉ ra rằng tại sao doanh nghiệp lại tồn tại và tồn tại vì cái gì, nó đại diện vì lợi ích của ai Cũng chỉ ra sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác Lý do tồn tại hay còn gọi là bản tuyên bố sứ mạng hay là bản cáo bạch nhiệm vụ thờng đợc các doanh gia sử dụng nh là triết lý kinh doanh cho mình và nó phải rõ ràng đầy đủ Bản cáo bạch nhiệm vụ phải vừa đủ để hạn chế đợc những rủi ro cũng nh cũng nh thúc đẩy mọi thành viên tham gia.

1.2 Xác định mục tiêu chiến lợc

Mục tiêu đó chính là cái đích cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Nó chính là sự cụ thể hoá của bản cáo bạch nhiệm vụ, là công cụ để tuyên bố bản sứ mạng

Bất kì một tổ chức nào khi hoạt động cũng phải xác định cho mình cái mục tiêu cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Vì vậy việc xác định chính xác mục tiêu có một vai trò to lớn đối với tổ chức:

- Mục tiêu là phơng tiện để thực hiện thành công ý tởng chiến lợc của các nhà quản trị cấp cao.

- Xác định đợc đúng đắn hệ thống mục tiêu giúp các nhà quản trị xác định đợc cấc mục tiêu u tiên

Mục tiêu là cơ sở để thực hiện kế hoạch và đánh giá việc thực hiện, kiểm tra

Để xác định chính xác mục tiêu cần phải dựa vào các căn cứ sau đây: Các yếu tố bên trong

+ Thực lực của công ty: Đây là yếu tố có ảnh hởng rất lớn đến việc xác định mục tiêu của công ty.

2 Phân tích môi trờng của công ty

Doanh nghiệp không tồn tại đơn độc mà gắn bó với điều kiện của môi tr-ờng Môi trờng kinh doanh là tổng thể các điều kiện tác động đến hoạt động của doanh nghiệp nhng không chịu sự điều khiển trực tiếp của doanh nghiệp Doanh nghiệp tồn tại dựa vào môi trờng, bất cứ sự thay đổi nào của môi trờng đều có ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy việc phân tích môi trờng kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp để nhận biết và phản ứng kịp thời trớc những thay đổi đó Có thể đề cập đến ba vấn đề sau:

2.1 Môi trờng vĩ mô.

Môi trờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nhng không chịu sự điều khiển trực tiếp của doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên có thể kể tới năm nhân tố cơ bản sau:

*Thứ nhất là môi trờng kinh tế Nó thể hiện ở những mặt sau:

- Tốc độ tăng trởng kinh tế : Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế khác nhau

trong các giai đoạn khác nhau có ảnh hởng đến mức độ tiêu dùng Nền kinh tế ở xu hớng tăng trởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội đầu t và công ăn việc làm cũng nh sức sống của nền kinh tế Ngợc lại cũng nh nền kinh tế sa sút sẽ làm giảm mức độ tiêu dùng, tăng các lực lợng cạnh tranh và làm cho việc hoạch định chiến lợc kinh doanh càng trở nên khó khăn hơn.

- Lãi xuất : Mức lãi xuất sẽ quyết định đến tiêu dùng, tiết kiệm và đầu t.

Khi lãi xuất tăng thì đầu t giảm ngời dân có khuynh hớng tiết kiệm và ít tiêu dùng hơn đối với những hàng hoá không phải là thiết yếu, khi đó công ty cũng phải có kế hoạch chiến lợc phù hợp với chiến lợc này.

- Tỷ giá hối đoái : ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu của

công ty và từ đó công ty phải biết tự quyết định xem lên đầu t vào đâu vào thị trờng nào thì có lợi khi tỷ giá hối đoái thay đổi

-Tỷ lệ lạm phát : Khi tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền

công trở nên khó khăn hơn, các dự án đầu t trở nên rủi ro và mạo hiểm hơn và chiến lợc đầu t cũng trở nên hạn chế hơn.

Thứ hai là môi trờng chính trị luật pháp và chính sách của chính phủ: Đó là hệ thống chính trị, luật pháp các chính sách của nhà nớc, các quy định thể lệ Nhà nớc quản lý các doanh nghiệp thông qua quản lý vĩ mô, các thể lệ chính sách pháp luật, còn các doanh nghiệp luôn phải nắm bắt các thể lệ chính sách đó để không bị vi phạm luật Sự thay đổi hiến pháp là điều tất nhiên cho phù hợp với yêu cầu của sự phát triển Nếu môi trờng chính trị ổn định, các chính sách luôn luôn nhất quán, luôn tạo ra sân chơi lý tởng cho các doanh nghiệp, đồng thời có sức hấp dẫn các nhà đầu t ngoại quốc.

Thứ ba là môi trờng công nghệ : Môi trờng công nghệ luôn ảnh hởng đến

chiến lợc của công ty Sự ra đời của công nghệ mới hiện đại hơn sẽ làm nâng cao năng xuất lao động ảnh hởng tới chất lợng sẩn phẩm, tới kênh phân phối và tới việc lựa chọn chiến lợc cho công ty.

Thứ t là môi trờng văn hoá xã hội : Lối sống, thái độ tiêu dùng, dân số giới

tính tỷ lệ kết hôn, trình độ dân trí là căn cứ quan trọng cho việc hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp ở thị trờng nào khu vực nào thì sản phẩm của doanh nghiệp đợc chấp nhận, còn thị trờng nào khó chấp nhậm sản phẩm đó.

Thứ năm là môi trờng tự nhiên và hạ tầng cơ sở: Đó là điều kiện tự nhiên,

môi trờng sinh thái, khí hậu thời tiết giao thông vận tải và thông tin liên lạc Đôi khi buộc các doanh nghiệp phải thay đổi môi trờng kinh doanh cho phù hợp Các điều kiện thuận lợi sẽ tạo cho doanh nghiệp những cơ hội và ng-ợc lại.

2.2 Môi trờng ngành.

Nếu nh môi trờng vĩ mô ảnh hởng gián tiếp đến môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp thì môi trờng ngành lại là những nhân tố tác động trực tiếp lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Theo M.Porrter tất cả các doanh nghiệp dù hoạt động trong lĩnh vực nào cũng đều chịu tác động của năm yếu tố cạnh tranh.

a Đối thủ cạnh tranh hiện có: Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thờng xuyên

và đe dọa trực tiếp đối với doanh nghiệp Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành về thị trờng có ảnh hởng rất lớn đến quá trình hoạch định

chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có, cụ thể là phân tích cờng độ cạnh tranh và phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp là một công việc quan trọng giúp cho doanh nghiệp xây dựng thành công chiến lợc của mình.

Cờng độ cạnh tranh:

Cờng độ cạnh tranh phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Số lợng và sự kết cấu của các đối thủ cạnh tranh: Trong một ngành nếu số

lợng các đối thủ nhiều thì cờng độ cạnh tranh cao thông thờng sẽ có sự kết cấu giữa họ hoặc sẽ có một số thủ lĩnh giữ vị trí độc tôn chi phối các đối thủ còn lại Vì vậy công ty phải đặc biệt chú trọng tới việc phân tích động thái của họ cũng nh đờng đi nớc bóc của họ để có đợc đối sách cụ thể.

- Sự khác biệt của các đối thủ cạnh tranh: Nhân tố này sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra sự khác biệt của mình so với đối thủ cạnh tranh và vì thế sẽ tìm ra chiến lợc khác biệt hoá tạo lợi thế cạnh tranh.

- Hàng rào cản trở ra nhập hoặc rút lui: Đây chính là chi phí cho việc gia nhập hoặc rời bỏ một lĩnh vực kinh doanh, đây có thể là cái giá rất đắt và vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc tính toán rất kỹ trớc khi từ bỏ một lĩnh vực.

Ngoài các yếu tố trên cờng độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào tốc độ tăng tr-ởng của ngành tỷ trọng chi phí nhất định

b Khách hàng : Mối quan hệ giữa khách hàng là một mối tơng quan thế

lực Khách hàng thờng gây sức ép đối với doanh nghiệp thông qua sự mặc: mặc cả đòi giảm giá hoặc nâng cao chất lợng Sức ép đó buộc các doanh nghiệp luôn phải chủ động tìm kiếm bạn hàng, giữa khách hàng Ngời ta th-ờng nói chi phí khách hàng chỉ bằng 1/3 chi phí tìm kiếm bạn hàng mới cho nên việc tạo lập việc chăm sóc khách hàng là tối cần thiết.

c Nhà cung ứng : Đây là một nhân tố quan trọng liên quan tới việc hoạch

định chiến lợc kinh doanh của doanh nghệp Các nhà cung ứng thờng gây sức ép tăng giá các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp và làm ảnh hởng tới giá thành và chất lợng sản phẩm dẫn đến tác động tới thị trờng tiêu thụ của doanh ghiệp Vì vậy phải luôn luôn giữ thế chủ động tránh trờng hợp cung cấp độc quyền.

d Đối thủ mới gia nhập: Sự xuất hiện của đối thủ này sẽ làm tăng cờng độ

cạnh tranh, giảm tỷ xuất lợi nhuận trong ngành Vì vậy phải có phân tích thấu đáo về họ.

e Sản phẩm thay thế: Đây là nguy cơ đe doạ sự tồn tại của doanh nghiệp,

sự ra đời của các sản phẩm thay thế sẽ làm mất chỗ đứng cho sản phẩm của doanh nghiệp Trên đây là những lực lợng cạnh tranh trực tiếp liên quan đến sự sinh tồn của doanh nghiệp và đó cũng là cơ sở cho việc hoạch định chiến l -ợc kinh doanh dài hạn.

3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp.

3.1 Bức tranh tài chính - kế toán: Các chỉ số tài chính phản ánh hiệu quả

năng lực tài chính của công ty trong thời gian qua và khả năng phát triển trong tơng lai Dựa vào các chỉ số tài chính này các nhà quản trị sẽ hoạch định ra đ-ợc chiến lđ-ợc kinh doanh phù hợp với tình hình tài chính của công ty.

Chỉ số khả năng thanh toán nhanh

Các chỉ tiêu về lợi nhuận :

Doanh lợi toàn bộ vốn =

∑Doanh thu thuần = ∑ doanh thu - ∑ chi phí

3.2 Năng lực hoạt động marketing: Hoạt động marketing có thể đợc xem là

linh hồn của quản trị doanh nghiệp Hoạt động marketing không chỉ đơn thuần là hoạt động tiếp thị, tìm thị trờng tiêu thụ mà nó phải đợc tiến hành trớc một bớc, nghĩa rằng sau khi tìm hiểu nhu cầu khách hàng sẽ lấy đó làm căn cứ để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, các thông tin thu đợc từ hoạt động marketing là nhân tố quyết định tới chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Có thể nói thông tin hiện nay rất phong phú đa dạng từ nhiều nguồn khác nhau nên việc thu thập thông tin ngay từ đầu là rất quan trọng và phải đảm bảo tính chính xác, tránh hiện tợng nhiễu làm sai lệch hớng chiến lợc của công ty Là năng lực tiềm năng mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của mình trên thơng trờng kinh doanh một cách lâu dài và có ý nghĩa, có nhiều nhân tố ảnh hớng tới cạnh tranh của doanh nghiệp nh: Bầu không khí trong nội bộ doanh nghiệp, sức sinh lời của vốn đầu t, năng xuất lao động, lợi thế chi phí và hạ giá thành Các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao thì tìm cách duy trì mở rộng thị trờng nhằm tăng cờng thế và lực Còn các doanh nghiệp có khả năng yếu thì cố gắng tìm cho mình một khoảng trống mà các doanh nghiệp lớn bỏ qua và luôn tìm cơ hội kinh doanh mới.

Vấn đề tổ chức quản lý chung: Công tác quản lý xây dựng chiến lợc không chỉ dựa vào các thành viên riêng lẻ mà nó đợc thực hiện dựa trên sức mạnh tổng hợp từ các thành viên trong doanh nghiệp, từ ban giám đốc tới các bộ phận, và tới từng cá nhân Nh vậy nếu công tác tổ chức quản lý trong doanh nghiệp không tốt, không kết nối đợc các hoạt động thì doanh nghiệp sẽ không thể là một cơ thể thống nhất mà chúng có thể triệt tiêu lẫn nhau.

3.3 Khả năng cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp: Khả năng cạnh tranh

là năng lực và tiềm năng mà doanh nghiệp có thể duy trì vị thế của mình trên thơng trờng kinh doanh lâu dài và có ý nghĩa Có nhiều nhân tố ảnh hớng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nh: Bầu không khí trong nội bộ doanh nghệp, sức sinh lời của vốn đầu t, năng suất lao động, lợi thế chi phí và khả năng hạ giá thành Các doanh nghiệp có khả năng cao thì tìm cách duy trì mở rộng thị trờng nhằm tăng cờng thế và lực còn các đoanh nghiệp có khả năng cạnh tranh yếu thì cố gắng tìm cho mình một khoảng trống mà các doanh nghiệp lớn bỏ qua và luôn luôn tìm cơ hội kinh doanh mới.

- Các đối tợng có liên quan: Bao gồm các cổ đông, khách hàng giám đốc điều hành, tập thể ngời lao động, nhà nớc và cộng đồng địa phơng Đây cũng

là đối tợng có một phần ảnh hởng tới hoạt động của công ty nên cần phải quan tâm và có chế độ thoả đáng

- Nh vậy việc phân tích các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp kết hợp với việc phân tích môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành sẽ cho ta những thông tin chính xác giúp doanh nghiệp đa ra những định hớng chiến lợc đúng đắn.

4 Hoạch định mục tiêu và mô hình chiến lợc kinh doanh củadoanh nghiệp.

Chiến lợc thị trờng luôn định hớng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tức là nó phải vẽ ra bức tranh tơng lai về thị trờng của doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững.

đặt trọng tâm vào việc cải tiến mẫu mã hoặc chất lợng sản phẩm hoặc thị tr-ờng hiện có mà không thay đổi một yếu tố nào khác Công ty phải cố gắng khai thác lợi thế về sản phẩm và thị trờng hiện có bằng cách hạ giá thành và khác biệt hoá về sản phẩm.

- Chiến lợc tăng trởng tập trung cho phép doanh nghiệp dồn sức vào lĩnh vực sở trờng của mình, khai thác tối đa sở trờng sẵn có Tuy nhiên chiến lợc này đã bỏ qua các cơ hội bành trớng thị trờng, không có khả năng xâm nhập sang lĩnh vực khác.

b Chiến lợc tăng trởng bằng hội nhập:

Công ty theo đuổi chiến lợc này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu vào hay tiêu thụ đầu ra Thực hiện chiến lợc tăng cờng hội nhập, công ty có thể thực hiện về phía trớc - ngợc chiều - hay hội nhập về phía sau - thuận chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập từng phần, hội nhập nội bộ hay hội nhập bên ngoài.

- Chiến lợc tăng trởng giúp công ty tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm các chi phí về thị trờng, kiểm soát chất lợng tốt hơn, chủ động trong việc hoạch định chiến lợc kinh doanh Chiến lợc này có thể áp dụng đối với doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh và hoạt động trong ngành có tỷ lệ tăng trởng cao.

c Chiến lợc tăng trởng bằng đa dạng hoá: Công ty theo đuổi chiến lợc đa

dạng hoá thực hiện những biện pháp nhằm phát triển sản phẩm mới và chiếm lĩnh thị trờng mới nhằm tăng hiệu quả của công ty Có thể đa dạng hoá đồng tâm sản xuất những sản phẩm có mối quan hệ về mặt công nghệ với những sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc đa dạng hoá tổng hợp sản xuất những sản phẩm hoàn toàn không có liên quan gì về mặt công nghệ đến sản phẩm hiện có Tạo lợi thế cạnh tranh mới hạn chế rủi ro thực hiện chiến lợc này đòi hỏi công ty phải nâng cao kỹ năng quản lý, tính toán kỹ lỡng chi phí về lợi ích đảm bảo tốt nhất cho sự phát triển bền vững.

d Chiến lợc tháo lui đầu t: Là cần thiết khi công ty thực hiện bố trí sắp

xếp lại để chuẩn bị cho giai đoạn phát triển mới Chiến lợc này đợc thực hiện trong ngành mà công ty đang hoạt động mà đi vào suy thoái, nền kinh tế không ổn định hoặc tìm ra một cơ hội kinh doanh mới có triển vọng hơn Chiến lợc này cũng làm cắt giảm chi phí thu hồi vốn dầu t.

e Chiến lợc hỗn hợp : Một công ty trong cùng một lúc có thể theo đuổi

nhiều chiến lợc kinh doanh khác nhau thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, công ty có thể đẩy mạnh phát triển ở lĩnh vực này song cũng có thể cắt giảm ở lĩnh vực khác Tất cả các hoạt động đó đều nhằm thực hiện thành công mục tiêu tổng quát của nhiều công ty.

Việc lựa chọn chiến lợc nào là tuỳ thuộc vào hoàn cảnh của từng công ty trên cơ sở phân tích các thế mạnh điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm tìm ra cho mình con đờng tốt nhất để phát triển.

5 Lựa chọn chiến lợc

Khi tiến hành lựa chọn chiến lợc các doanh nghiệp thờng dựa trên các căn cứ sau đây:

Thứ nhất: Dựa vào phát triển chung của ngành, mục tiêu chiến lợc dài hạn

của doanh nghiệp

Thứ hai : Dựa vào kết quả phân tích môi trờng kinh doanh và dự báo chiến

lợc Đây là yếu tố có tác động mạnh tới quá trình lựa chọn chiến lợc

Thứ ba: Dựa vào các điều kiện cần thiết để tổ chức thực hiện chiến lợc:

Nguồn lực tài chính, nhân sự các quan niệm của ban lãnh đạo về định hớng chiến lợc, cơ cấu tổ chức bộ máy cũng nh tổ chức của công ty.

Thứ t: Dựa vào thái độ và các phản ứng của các đối tợng hữu quan, các đối

tợng này có thể không cho phép doanh nghiệp lựa chọn chiến lợc dung hoà các mâu thuẫn đặt ra.

Thứ năm: Dựa vào các yếu tố thời diểm, xác định đúng cơ hội kinh doanh

nhằm tranh thủ những cơ hội tốt nhất để tạo ra những chiến lợc thích hợp Dựa vào căn cứ ở trên doanh nghiệp sẽ đề ra cho mình một chiến lợc hợp lý mang tính khả thi Chẳng hạn nh chiến lợc thâm nhập thị trờng đợc áp dụng khi: Thị trờng sản phẩm cha bị bão hoà.

6 Tổ chức thực hiện chiến lợc

Thực chất của việc thực hiện chiến lợc là việc chuyển giao trách nhiệm giữa các nhà hoạch định chiến lợc đến các quản trị viên theo chức năng nhiệm vụ Nếu nh trong xây dựng chiến lợc đặt vị trí nguồn nhân lực trớc các hành động và nhấn mạnh đến hiệu quả về mặt tài chính thì tổ chức thực hiện lại coi trọng hoạt động quản trị trong công việc và nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng Tổ chức thực hiện đòi hỏi phải có nghiệp vụ kỹ thuật cao và sự tận tụy.

Công việc đầu tiên trong tổ chức thực hiện chiến lợc là phải dà soát lại các kết quả thu đợc từ trớc và các quyết định liên quan đến mục tiêu điều kiện môi trờng và chiến lợc Công việc này một mặt giúp mọi ngời trong doanh nghiệp nắm bắt đợc chính xác nội dung và lý do thực hiện, đồng thời giúp phát hiện ra những bất cập trong quá trình xây dựng chiến lợc và có những điều chỉnh kịp thời.

Tiếp theo cần đánh giá điều chỉnh và đảm bảo mọi nguồn lực từ nhân sự đến tài chính và các hoạt động khác Đây chính là bớc chuẩn bị và cụ thể hoá việc tổ chức thực hiện chiến lợc.

Và một vấn đề nữa là phải xác định cơ cấu tổ chức thực hiện chiến lợc Đây là phơng diện quan trọng nhằm đảm bảo chiến lợc đợc thực hiện theo một lộ trình nhất định theo đúng chiến lợc - Kế hoạch đề ra và có những điều chỉnh thoả đáng

7 Đánh giá chiến lợc.

Quá trình quản trị chiến lợc dẫn đến kết quả là nếu quyết định chiến lợc là đúng thì sẽ đa doanh nhiệp lên một tầm cao mới và những kết quả đó sẽ mang ý nghĩa lâu dài, ngợc lại nếu đó là những quyết định chiến lợc sai sẽ dẫn đến hậu quả khó lờng thậm trí đa công ty đến bờ vực phá sản Vì vậy việc so sánh đánh giá những kết quả đạt đợc với những mục tiêu đề ra từ đó có những tổng kết nhằm cung cấp thông tin góp phần tiền đề cho việc hoạch định chiến lợc tiếp theo.

chơng II :

Phân tích thực trạng quá trình hoạch định chiến l-ợc kinh doanh tại công ty da giầy hà nội.

I Đặc điểm của công ty da giầy hà nội 1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Da giầy Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc, là thành viên của Tổng công ty Việt Nam, trực thuộc Bộ công nghiệp Công ty là một đơn vị kinh doanh hoạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về mặt tổ chức, công ty là một pháp nhân kinh doanh.

Hiện nay công ty có trụ sở tại số 409 đờng Nguyễn Tam Trinh, Quận HaiBà Trng, Hà Nội Đây là địa chỉ giao dịch, đồng thời là cơ sở sản xuất chính

hiện nay của công ty.

Công ty da giầy Hà Nội trải qua một quá trình phát triển lâu dài, trải qua nhiều giai đoạn, gắn liền với các giai đoạn lịch sử và quá trình phát triển của đất nớc Quá trình đó có thể phân thành các giai đoạn sau:

- Giai đoạn một: Từ 1912-1954.

Năm 1912, là một nhà t sản ngời Pháp đã đầu t vào ngành da giầy và thành lập nên "công ty thuộc da Đông Dơng” tiền thân của Da giầy Hà Nội ngày nay.

Trong giai đoạn 1912-1954 công ty hoạt động dới cơ chế quản lý TBCN, công ty chủ yếu:

Hoạt động nhằm mục tiêu lợi nhuận và sản xuất phục vụ nhu cầu quân đội Pháp trong chiến tranh xâm lợc Việt Nam và Đông Dơng, máy móc lúc này đ-ợc đa từ Pháp sang, hoạt động sản xuất sử dụng lao động thủ công là chủ yếu, quy mô sản xuất nhỏ Sản lợng của công ty thời kỳ này chỉ đạt 200000-300000 chiếc /năm.

- Giai đoạn hai: 1954-1960

Năm 1954, sau ngày thủ đô giải phóng, công ty thuộc da Đông Dơng thuộc quyền quản lý của Việt Nam Giai đoạn này công ty hoạt động dới hình thức hợp doanh, tên công ty đổi thành “Công ty thuộc da Đông Dơng “Quy mô sản xuất đợc mở rộng, sản lợng tăng từ 20%-30% so với năm trớc.

- Giai đoạn ba : 1980-1987.

Đầu năm 1960 chủ trơng quốc hữu hoá toàn bộ nền kinh tế, công ty thuộc da đợc quốc hữu hoá chính thức, trở thành một xí nghiệp quốc doanh, có tên “Nhà máy da Thuỵ Khuê” trực tiếp thuộc công ty tạp phẩm bộ công nghiệp nhẹ (nay là bộ công nghiệp quản lý).

Trong giai đoạn này với sự hỗ trợ của nhà nớc, từ một nhà máy có quy mô sản xuất nhỏ, sản xuất thủ công là chủ yếu, nhà máy đã đầu t mở rộng sản xuất đa sản lợng tăng lên Đây là thời kỳ phát triển rực rỡ nhất của công ty, trong giai đoạn này, số lợng các công ty trong ngành còn ít chỉ có hai nhà máy là nhà máy da Thuỵ Khuê và nhà máy da Sài Gòn Công ty có một thị trờng rộng lớn để bao tiêu sản phẩm, đó là hệ thống đầu vào, đầu ra đợc u đãi, hoàn toàn do công ty tự lập kế hoạch và trình nhà nớc phê duyệt chứ không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trờng.

Do vậy, trong giai đoạn này công ty có bớc phát triển nhẩy vọt, số lợng có lúc lên tới 410 ngời, sản lợng tăng vọt doanh thu tăng từ 4,7 tỷ năm 1986 lên 6,1 tỷ năm 1987 lợi nhuận doanh thu đợc khá cao Công ty luôn hoàn thành v-ợt mức kế hoạch nhà nớc giao

- Giai đoạn bốn: 1987 –1992.

Do nhận thấy xu hớng phát triển mới của ngành da giầy với sự khác biệt cơ bản của nó, nhà máy da giầy Thuỵ Khuê đợc tách ra khỏi công ty tạp phẩm và thành lập “Liên hiệp da giầy".

Tháng 12 năm 1992, nhà máy da Thuỵ Khuê đổi tên thành “Công ty da giầy Hà Nội “ theo quyết định 1310/ nhà nớc - Tài sản cố định ngày 17/12/1992 của bộ trởng bộ Công Nghiệp nhẹ kèm theo điều lệ thành lập công ty.

- Giai đoạn năm : 1992 - đến nay:

Ngày 24/3/1993, Khi đăng ký thành lập theo quyết định số 388 của hội đồng chính phủ Bộ trởng bộ Công Nghiệp nhẹ ra quyết định thành lập lại công ty, từ đây công ty mang tên.

Tên : Công ty da giầy Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế :HALENXIM

(Ha Noi leather and foootwwear company)

Tháng 6 năm 1996, công ty Da giầy Hà Nội trở thành thành viên của công ty da giầy Việt Nam Giai đoạn này là một thời kỳ khó khăn và có sự chuyển đổi một cách cơ bản về mặt hàng sản phẩm, phơng hớng của công ty Da giầy Hà Nội Cuối thập niên 80, đầu thập niên 90 hệ thống các nớc XHCN ở Đông Âu sụp đổ, công ty mất đi thị trờng rộng lớn, doanh thu liên tục giảm sút, đến năn 1992 công ty chỉ còn 1,1 tỷ đồng

Bên cạnh đó, hầu hết các trang thiết bị, máy móc đợc trang bị từ thời Pháp thuộc hoặc từ những năm 50, 60 Tới thời kỳ này, thiết bị đã đợc khấu hao hết và rơi vào tình trạng lạc hậu nhng vẫn đợc sử dụng để sản xuất Do vậy, sản phẩm của công ty bị hạn chế cả về số lợng và chất lợng Để đáp ứng nhu cầu sản xuất, năm 1994 công ty đã nhập một dây chuyền sản xuất từ Italia và thực hiện chuyển giao công nghệ bằng nguồn vốn ODA của Italia Song do có sự thay đổi về mặt chính trị, tổ chức về phía đối tác, hợp đồng chuyển giao công nghệ trên không đợc thực hiện hoàn chỉnh Đến nay, toàn bộ dây chuyền của công ty Da giầy Hà Nội đã đợc chuyển giao cho nhà máy da giầy Vinh Công ty Da giầy Hà Nội thực hiện chuyển đổi mặt hàng sản xuất Hiện nay, sản phẩm chính của công ty là giầy da, giầy vải.

2 Chức năng nhiệm vụ của công ty.

Theo điều lệ thành lập công ty, công ty Da giầy Hà Nội có các chức năng nhiệm vụ chính sau :

- Sản xuất các loại da và thiết bị ngành da phục vụ nhu cầu trong nớc và xuất khẩu, công ty sản xuất hai loại da chính là: Da cứng dùng cho chế biến dụng cụ và các thiết bị ngành da phục vụ chủ yếu cho cho công nghiệp, da mền chủ yếu phục vụ cho quân trang quân dụng và các hàng tiêu dùng khác phục vụ cho nhu cầu đời sống nhân dân.

Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị hoá chất thuộc ngành da Sản xuất da công nghệ:

-Sản xuất giầy vải xuất khẩu.

Trong thời gian qua công ty đã lỗ lực phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, đáp ứng nhu cầu thị trờng Song do công ty luôn chịu sự tác động của môi trờng bên ngoài, công ty cũng cha hoàn toàn thích nghi với môi trờng kinh doanh thay đổi nên hiệu quả kinh tế của công ty còn thấp, lợi nhuận cha cao có những thời kỳ là con số âm.

Và thế kỉ mới đang mở ra, nó sẽ mang đến cho công ty nhiều cơ hội phát triển mới, nhng cùng với nó cũng có muôn vàn khó khăn, thách thức đòi hỏi công ty phải vợt qua Vì vậy, công ty cần phải xác định cho mình một hớng đi đúng đắn, một chơng trình hành động cụ thể để kịp thời tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro để đa công ty phát triển lên một tầm cao mới, đảm trách đợc vai trò và nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nớc giao phó.

3 Một số đặc điểm kinh tế – kỹ thuật có ảnh hởng đến quá trìnhhoạch định chiến lợc kinh doanh của công ty.

3.1 Đặc điểm quy trình công nghệ :

Công ty Da giầy Hà Nội hiện nay đang sản xuất hai loại sản phẩm chính là giầy da và giầy vải Tuy là hai loại sản phẩm khác nhau, song do có cùng một điểm chung là cả hai sản phẩm đều là sản phẩm giầy, vì vậy quy trình sản xuất hai loại sản phẩm này có những lét tơng đồng với nhau Điều đó phần nào đã ảnh hởng tới hình thức tổ chức của công ty nh trên đã trình bầy Điểm khác nhau cơ bản giữa hai hình thức sản xuất giữa hai loại sản phẩm đó là nguyên liệu sử dụng khác nhau, máy móc thiết bị sử dụng không hoàn toàn giống

nhau tuy nhiên ở nhiều bộ phận có những điểm tơng đồng Nói chung quy trình sản xuất ở công ty Da giầy Hà Nội đợc khái quát nh sau:

Sơ đồ 1: Quy trình sản xuất ở công ty da giầy Hà Nội

3.2 Đặc điểm về lao động - tiền lơng.

Công ty Da giầy Hà Nội trớc đây là một doanh nhiệp lớn, số công nhân đông, khi rơi vào tình trạng khủng khoảng, vấn đề đặt ra đối với ban lãnh đạo là giải quyết công ăn, việc làm cho ngời lao động Nhân thức đợc xu thế phát triển Năm 1980 đợc sự đồng ý của Tổng công ty da giầy Việt Nam, công ty Da giầy Hà Nội đã chuyển giao dây chuyền công nghệ sản xuất da cho nhà máy da Vinh Đồng thời nhập hai dây chuyền sản xuất giầy vải và một dây chuyền giầy da từ Đài Loan Việc vận hành dây chuyền sản xuất mới này đã thu hút hơn 500 lao động Vì vậy vấn đề công ăn việc làm trong công ty đã đ-ợc giải quyết, thu nhập tuy cha cao nhng cũng đảm bảo đời sống anh chị em

Định mức sử dụng lao động cũng đợc áp dụng tại công ty Da giầy Hà Nội đối với công nhân trực tiếp sản xuất Chẳng hạn, đối với xí nghiệp giầy vải, định mức sản xuất cho từng dây chuyền với 300 công nhân là 2000 sản phẩm trên ngày

3.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị.

Máy móc thiết bị là một yếu tố quan trọng, giá trị của nó chiếm tỷ trọng lớn trong tổng vốn cố định của công ty (65% tổng vốn cố định) Trong hoạt động sản xuất của công ty.

Do đặc trng của ngành nên máy móc thiết bị đóng vai trò lớn trong việc nâng cao năng xuất lao động và chất lợng lao động của công ty.

Hiện nay, do vừa chuyển đổi mặt hàng sản xuất, toàn bộ máy móc thiết bị chủ yếu phục vụ cho quá trình sản xuất của công ty đều đợc nhập trong những năm gần đây (chủ yếu vào năm 1998) Máy móc thiết bị hiện nay đợc sử dụng khá tốt.

Biểu 2: Một số loại máy móc thiết bị chủ yếu.

Thứ tự Loại máyĐơn vị sử dụng

XN giầy da, XN vải

3.4 Đặc điểm nguyên nhiên vật liệu

Với sản phẩm chính của công ty hiện nay là giầy vải và giầy da Nguyên vật liệu sử dụng chủ yếu trong công ty là các loại vải, da, cao xu, hoá chất Đối với hoạt động sản xuất của công ty hiện nay, nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng khá cao trong giá thành phẩm Chẳng hạn, đối với giầy vải, giá trị nguyên vật liệu chiếm từ 80% giá thành sản phẩm hoàn thành Vì vậy việc quản lý việc thu mua nguyên vật liệu, bảo quản hợp lý hạ giá thành nâng cao chất lợng sản phẩm, góp phần đẩy mạnh tiêu thụ và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Hiện nay, theo cơ chế quản lý của công ty, hàng năm phòng kế hoạch - Vật t lập kế hoạch tập chung cho toàn công ty về vấn đề cung cấp nguyên vật liệu Song do tính chất hoạch toán độc lập của các xí nghiệp thành viên, mỗi xí nghiệp có quyền lựa chọn nguyên vật liệu trong phạm vi xí nghiệp mình Việc thu hút mua, tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu của công ty hiện nay hoàn toàn do công ty tự tìm kiếm, thoả thuận giá cả và điều kiện mua Công ty không còn đợc Nhà nớc u đãi cũng nh điều động về nguồn nguyên liệu nh trớc đây.

Trong điều kiện hiện nay, một số loại nguyên vật liệu do công ty sử dụng vẫn cha đợc sản xuất ở nớc ta Vì thế, bên cạnh việc sử dụng nguồn nguyên liệu trong nớc nh : Vải, cao xu và các loại da Công ty còn sử dụng một số loại nguyên liệu nhập từ nớc ngoài nh: Hoá chất (hoàn toàn đợc nhập từ nớc ngoài), một số loại da cao cấp việc phải nhập nguyên vật liệu từ nớc ngoài làm cho công ty gặp rất nhiều bất lợi: Về tỷ giá hối đoái, không chủ động, chi phí nhập khẩu và giao dịch cao.

Hiện nay để đảm bảo tiết kiệm nguyên vật liệu hạ thấp giá thành sản phẩm công ty đã đề ra định mức tiêu dùng đối với một số loại nguyên vật liệu chủ

Nguồn: phòng kế hoạch.

Việc quy định định mức tiêu dùng nguyên vật liệu đã làm giảm lãng phí do lợng phế thải gây ra, tiết kiệm chi phí nâng cao trách nhiệm tới từng ngời lao động.

3.5 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Theo điều lệ của công ty thì bộ máy quản lý của công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến - Chức năng thống nhất từ trên xuống dới Tham gia vào hoạt động quản lý của công ty bao gồm bốn bộ phận: Đảng lãng đạo chính quyền điều hành, công đoàn và thanh niên tham gia quản lý Cụ thể đợc mô hình hoá nh sau

Giám đốc là ngời có quyền điều hành cao nhất công ty, chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của toàn công ty, từ việc xây dựng chiến lợc, tổ chức thực hiện đến việc kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh và lựa chọn các phơng án và huy động các nguồn lực để tổ chức thực hiện.

Giám đốc chịu trách nhiệm về hoạt động quản lý và các cán bộ do giám đốc ký bổ nhiệm và đề nghị bổ nhiệm, bao gồm: các phó giám đốc, các trởng -phó phòng ban công ty, Chánh -phó giám đốc các xí nghiệp, chánh -phó giám đốc các xí nghiệp, chánh phó quản đốc phân xởng.

Giám đốc là đại diện cao nhất cho pháp nhân của Công ty, là ngời đại diện chủ sở hữu, chủ tài khoản và chịu trách nhiệm trớc Nhà nớc và Tổng công ty da giầy Hà Nội về các kết quả kinh doanh của công ty.

Giám đốc đợc sử dụng phơng thức và các kết quả kinh doanh của Công ty cấp cho các cấp, các cá nhân Giám đốc chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động đã uỷ quyền.

Giám đốc trực tiếp chỉ đạo các bộ phận sau: - 3 phó giám đốc

- Phòng Tài chính - Kế toán - Phòng Tổ chức - Bảo vệ

3.2 Phó giám đốc kinh doanh

Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc công ty về các hoạt động kinh doanh của Công ty.

- Là ngời điều hành công ty khi giám đốc đi vắng uỷ quyền.

- Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phơng án hoạt động của các lĩnh vực đợc phân công phụ trách Báo cáo, bảo vệ kế hoạch và phơng án để Giám đốc phê duyệt.

- Tổ chức chỉ đạo thực hiện kế hoạch, phơng án đã đợc phê duyệt, báo cáo định kỳ các hoạt động của mình phụ trách lên Giám đốc.

- Kiến nghị, đề xuất các phơng án liên quan đến cơ cấu tổ chức và nhân sự đối với lĩnh vực mình phụ trách.

- Quy định chi tiết lề lối điều hành đối với các bộ phận, lĩnh vực thuộc

- Đợc ủy nhiệm ký và chịu trách nhiệm trớc Giám đốc công ty về các hợp đồng kinh doanh tổng hợp, hợp đồng đại lý tiêu thụ nội địa.

3.3 Phó giám đốc sản xuất

Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc công ty về chỉ lệnh sản xuất mẫu, kế hoạch sản xuất cho các Xí nghiệp và các hoạt động xuất nhập khẩu Đợc uỷ nhiệm ký kết và chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về các hợp đồng, chứng từ, thủ tục xuất nhập khẩu giầy dép các loại.

- Là ngời đợc điều hành Công ty khi Giám đốc đi vắng uỷ quyền.

- Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phơng án hoạt động của các lĩnh vực đợc phân công Báo cáo, bảo vệ kế hoạch và phơng án để đợc Giám đốc phê duyệt Báo cáo định kỳ các hoạt động trong lĩnh vực mình phụ trách lênGiám đốc.

- Chịu trách nhiệm trớc Công ty về các hoạt động cung ứng vật t cho sản xuất.

- Kiến nghị, đề xuất các phơng án liên quan đến cơ cấu tổ chức và nhân sự đối với các lĩnh vực mình phụ trách.

- Quy định chi tiết lề lối điều hành đối với các bộ phận, lĩnh vực thuộc thẩm quyền.

- Quyết định các phơng án tác nghiệp và điều độ sản xuất chung trong Công ty nhằm đảm bảo thực hiện tốt các kế hoạch tác nghiệp đã đề ra.

- Phó Giám đốc sản xuất trực tiếp phụ trách các đơn vị: + Phòng xuất nhập khẩu.

+ Trung tâm kỹ thuật mẫu + Xí nghiệp may.

3.4 Trợ lý giám đốc

Trợ lý giám đốc thực hiện 3 chức năng chủ yếu sau:

- Chức năng th ký tổng hợp: Với chức năng này trợ lý giám đốc là ngời thu thập và tổng hợp những thông tin quan trọng cô đọng nhất để báo cáo giám đốc hàng ngày, hàng tuần.