Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trông công ty du lịch đường sắt HN.doc.DOC

Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trông công ty du lịch đường sắt HN

1.1.1 Nguồn nhân lực trong tổ chức 3

1.1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL 5

1.2.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 5

1.2.1.1 Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp 5

1.2.1.2 Qui mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 5

1.2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 6

1.2.1.5 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 7

1.2.1.6 Khả năng tài chính của doanh nghiệp 7

1.2.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 8

1.2.2.1 Nhân tố thuộc thị trường lao động 8

1.2.2.2 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ 8

1.3 Nội dung của công tác đào tạo và phát triển NNL 9

1.3.1 Tiến trình đào tạo và phát triển NNL 9

1.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo 10

1.3.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 10

1.3.1.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo .121.3.1.5 Dự tính chi phí đào tạo và phát triển 12

1.3.1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 12

1.3.1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 13

1.3.2 Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.3.2.1 Đào tạo trong công việc (O.J.T – On the Job training ) 15

1.3.2.2 Đào tạo ngoài công việc 18

1.4 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp 20

1.4.1 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp 21

1.4.2 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội 21

Ch¬ng 2 23

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ

2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CPDVDLĐSHN 23

2.1.1.1 Những thông tin chung 23

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 24

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu: 25

2.1.2.1 Chức năng: 25

2.1.2.2 Nhiệm vụ: 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 26

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức: 26

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 28

2.1.4 Đặc điểm và kết quả sản xuất kinh doanh: 30

2.1.4.1 Đặc điểm về sản phẩm: 30

2.1.4.2 Đặc điểm về thị trường: 30

2.1.4.3 Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật 31

2.1.4.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 32

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN 34

2.2.1 Các nhân tố bên trong Công ty 34

2.2.1.1 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công ĐT và PT NNL 34

2.2.1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty 34

2.2.2 Các nhân tố bên ngoài Công ty 42

2.3 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN 43

2.3.1 Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL 43

2.3.2 Các phương pháp đào tạo: 44

2.3.2.2 Luân chuyển, thuyên chuyển công việc: 45

2.3.2.3 Đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước: 45

2.3.2.4 Hội thảo, chuyên đề: 45

2.3.2.5 Bồi dưỡng nâng bậc lương: 46

2.3.2.6 Hoạt động tham quan: 46

2.3.2.7 Các cuộc thi về các kỹ năng xử lý các tình huống trong công việc: .472.3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo: 49

2.3.3.3 Thực hiện chương trình đào tạo: 54

2.3.3.4 Chi phí đào tạo 58

2.3.3.5 Cơ sở vật chất và đội ngũ giáo viên giảng dạy phục vụ cho công tác đào tạo 59

2

2.3.3.6 Đánh giá chương trình đào tạo 59

2.3.4 Bố trí, sử dụng lao động 63

2.3.4.1 Bố trí, sử dụng lao động trước đào tạo 63

2.3.4.2 Chế độ, chính sách khuyến khích cho người lao động đi đào tạo 71

2.3.4.3 Bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo 72

2.3.5 Chính sách duy trì nguồn nhân lực tại Công ty 73

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ, GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 85

3.1 Định hướng đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN 85

3.1.1 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty 85

3.1.1.1 Giai đoạn 2005 – 2010 85

3.1.1.2 Trước mắt nhiệm vụ 2007-2008 86

3.1.2 Nhu cầu đào tạo 86

3.1.3 Phương hướng đào tạo và phát triển NNL 87

3.2 Kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triểnNNL của Công ty CPDVDLĐSHN 88

3.2.1 Sử dụng lao động hợp lý 88

3.2.2 Định hướng đào tạo và phát triển NNL của Công ty CPDVDLĐSHN từ nay đến năm 2010 89

3.2.2.1 Tuyển chọn nhân lực đối với một số vị trí Công ty còn thiếu hoặc đã có nhưng trình độ chưa đáp ứng yêu cầu công việc 90

3.2.2.2 Thực hiện kế hoạch đào tạo đối với một số lao động còn yếu về chuyên môn: 93

3.2.3 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo 94

3.2.4 Cụ thể hoá mục tiêu đào tạo 96

3.2.5 Hạch toán đầy đủ chi phí đào tạo, sử dụng hợp lý chi phí đào tạo 98

3.2.6 Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo 99

3.2.7 Các biện pháp khác: 102

KÕt luËn 106

Danh môc b¶ng biÓu

Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bảng 2.1 Tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và trình độ văn hoá chuyên môn

Bảng 2.4 Cơ cấu cán bộ viên chức phân theo chức danh của Công ty năm 2006 Bảng 2.5 Cơ cấu công nhân phân theo bậc thợ của Công ty năm 2006

Bảng 2.6 Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm Bảng 2.7 Bảng thống kê công tác đào tạo của Công ty qua các năm

Bảng 2.8 Thống kê nội dung một số khoá đào tạo cán bộ Công ty năm 2006 Bảng 2.9 Bảng thống kê thực chi cho công tác đào tạo và phát triển NNL của Công ty qua các năm

Bảng 2.10 Kết quả thi nâng bậc lương CBCNV của Công ty qua các năm Bảng 2.11 Bảng đánh giá hiệu quả công tác đào tạo tại Công ty

Bảng 2.12 So sánh trình độ đào tạo thực tế với yêu cầu công việc đang đảm nhận của CBCNV

Bảng 2.13 Thống kê tình hình sử dụng lao động sau đào tạo qua các năm Bảng 3.1 Nhu cầu đào tạo của Công ty năm 2007-2008

Bảng 3.2 Bảng kế hoạch đào tạo của Công ty năm 2007-2008 Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo / phát triển Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Sơ đồ 2.2 Bộ máy quản lý nguồn nhân lực của Công ty Sơ đồ 2.3 Tiến trình đào tạo và phát triển NNL của Công ty

4

Lêi nãi ®Çu

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển của mọi nền kinh tế Trước đây khi xã hội chưa phát triển, khoa học kỹ thuật còn lạc hậu thì con người đã đóng vai trò trung tâm, bằng sức lao động của mình làm ra mọi của cải vật chất nuôi sống bản thân và đáp ứng nhu cầu của xã hội Trường phái Nguồn nhân lực từ những thập niên 50 của thế kỷ 20 đã cho rằng: “ Nguồn nhân lực là nguồn lực dồi dào, có tiềm năng vô hạn” Nay khi xã hội phát triển, khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, vị thế của con người trong xã hội càng được củng cố, đồng thời năng lực học tập của con người cũng không ngừng được nâng cao Tại Đại hội IX của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định: “…nguồn lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển và tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững ”, “ …con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kì công nghiệp hóa, hiện đại hoá…” Đại hội Đảng lần X cũng nhấn mạnh: “ phát triển mạnh kết hợp chặt giữa hoạt động khoa học và công nghệ với giáo dục và đào tạo để thực sự phát huy vai trò quốc sách hàng đầu, tạo động lực thúc đẩy nhanh công nghiệp hoá hiện đại hoá và phát triển kinh tế tri thức ” Như vậy, thời nào cũng cần đến nhân tài, hội nhập kinh tế thế giới càng sâu thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết Do đó, Đảng và Nhà nước ta luôn coi trọng sự nghiệp giáo dục và đào tạo, coi đó là nhiệm vụ hàng đầu để phát triển tiềm lực con người Nhất là trong hoàn cảnh hiện nay khi thế giới biến đổi không ngừng, nền kinh tế thế giới ngày càng thịnh vượng, khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão thì vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết.

Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội (CTCPDVDLĐSHN), qua tìm hiểu phân tích thực trạng của Công ty,

nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty còn tồn tại

nhiều vấn đề nên tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm

hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổphần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội”.

Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (ĐT & PT NNL) của Công ty từ đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, việc xây dựng và thực hiện chương trình ĐT đến việc bố trí và sử dụng NNL trước và sau ĐT Từ đó tôi đã tổng kết những thành tựu và vấn đề còn tồn tại trong công tác ĐT & PT NNL của Công ty kết hợp với nghiên cứu cơ sở lý luận về ĐT & PT để đưa ra những kiến nghị và giải pháp để Công ty tham khảo nhằm hoàn thiện công tác ĐT & PT NNL trong tương lai

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác ĐT & PT NNL Phạm vi nghiên cứu là CTCPDVDL ĐSHN.

Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu tài liệu lý thuyết, tổng hợp, thống kê những tài liệu của Công ty, phân tích, đánh giá, lập bảng hỏi.

Nội dung đề tài ngoài lời mở đầu và kết luận gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về ĐT & PT NNL trong tổ chức

Chương 2: Thực trạng công tác ĐT & PT NNL trong CTCPDVDL ĐSHN Chương 3: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐT & PT NNL tại CTCPDVDL ĐSHN.

¬ng 1

6

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒNNHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Nguồn nhân lực trong tổ chức

Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hiểu là tất cả những người lao động tham gia làm việc cho tổ chức đó, bất kể vai trò của họ là gì Nguồn nhân lực (NNL) là một đối tượng rất phức tạp, là một tổng thể gồm nhiều cá nhân, nhân cách hợp thành với nhiều khía cạnh khác nhau như nhu cầu kinh tế, nhu cầu tinh thần, văn hóa, xã hội…

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong tổ chức Trường phái nguồn nhân lực vào những năm 1950-1960 của thế kỉ XX đã đánh giá nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, là tài sản của tổ chức.

Để một tổ chức hoạt động hiệu quả thì tất yếu phải có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ( Training and Development ).

1.1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể những hoạt động học tập được thực hiện có tổ chức và trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Hành vi nghề nghiệp ở đây có thể là sự tự tin, lòng trung thành, thái độ, cách cư xử của người lao động đối với doanh nghiệp.

Phát triển nguồn nhân lực gồm ba hoạt động:

Đào tạo: là tổng thể các hoạt động học tập mà doanh nghiệp cung cấp cho người lao động nhằm đem lại cho người lao động kỹ năng, kiến thức để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ trong công việc hiện tại của họ.

Giáo dục: là những hoạt động học tập giúp cho người lao động học được một nghề nào đó hoặc chuyển sang một nghề mới phù hợp hơn với họ.

Phát triển: là tổng thể những hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt nhằm hướng vào các công việc trong tương lai hoặc nhằm phát triển trình độ nói chung của người lao động.

Ba hoạt động của phát triển nguồn nhân lực có điểm chung là đều biểu hiện một quá trình tương tự đó là quá trình tạo điều kiện cho con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của họ Tuy nhiên, đào tạo và phát triển được phân biệt dựa vào mục đích hoạt động Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào các công việc hiện tại của cá nhân, giúp các cá nhân thực hiện tốt công việc hiện tại Trong khi phát triển nhằm vào tương lai, đáp ứng các công việc trong tương lai của tổ chức.

Bảng 1.1: Bảng so sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2.Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức

4.Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

( Nguồn: TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm: Giáo trình Quản trị nhân lực ) NXB Lao động xã hội năm 2004

 Mục đích của đào tạo và phát triển:

Mục đích của đào tạo và phát triển là đào tạo và phát triển nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua

8

việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai Mặt khác, nó giúp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tạo lòng tin và sự gắn kết của người lao động với tổ chức cũng như đem lại cho doanh nghiệp những khoản doanh thu, lợi nhuận lớn và sự phát triển bền vững.

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL 1.2.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược phát triển cho từng giai đoạn phát triển của mình Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ qui mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sản phẩm…, trong đó có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Mặt khác, triết lý quản lý, tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nếu quan điểm của người lãnh đạo là coi trọng công tác đào tạo và phát triển con người thì các nguồn lực giành cho đào tạo và phát triển cũng được ưu tiên, bao gồm nguồn lực tài chính và phi tài chính như: kinh phí đào tạo, nguồn nhân lực giành cho đào tạo…

1.2.1.2 Qui mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Qui mô của doanh nghiệp của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại Do qui mô doanh nghiệp càng lớn thì số lượng nguồn nhân lực càng lớn, chất lượng càng đa dạng, đòi hỏi sự quản lý nhân lực càng chặt chẽ, nhân lực cũng như vật

lực giành cho đào tạo càng nhiều và việc thực hiện công tác đào tạo càng khó khăn hơn

Cơ cấu tổ chức càng phức tạp thì việc ra quyết định quản lý càng chậm, khó đi đến sự thống nhất, sự liên kết giữa các bộ phận càng lỏng lẻo dẫn đến hoạt động đào tạo không được thực hiện một cách đồng bộ, thống nhất, linh hoạt và ngược lại

1.2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm nguồn nhân lực cũng khác nhau Với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng khác nhau Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực chất cũng là nhằm mục đích phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.1.4 Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển Nếu những người làm công tác đào tạo có đủ trình độ, năng lực, tâm huyết với công việc thì việc thực hiện công tác đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt và ngược lại Do đó, để công tác đào tạo đạt hiệu quả tốt thì trước hết cần phải có một đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo có chất lượng.

1.2.1.5 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công tác đào tạo và phát triển Số lượng cũng như chất lượng của nguồn nhân lực của doanh nghiệp quyết định đến qui mô, nhu cầu đào tạo Đào tạo bao nhiêu, những ai cần được

10

đào tạo, đào tạo những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu về chất lượng lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp, so sánh với yêu cầu công việc đòi hỏi cũng như dựa trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản thân người lao động.

Mặt khác, cơ cấu nguồn nhân lực ( cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn ) cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo Doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ cao thì nhu cầu đào tạo lớn hơn doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ thấp và ngược lại Đó là do đặc điểm tâm lí của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu được đào tạo càng giảm Doanh nghiệp có tỉ lệ nữ cao thì nhu cầu đào tạo thấp hơn doanh nghiệp có tỉ lệ nữ thấp và ngược lại Do người phụ nữ thường phải giành nhiều thời gian và công sức cho gia đình hơn nam giới nên họ ít có cơ hội để tham gia đào tạo hơn nam giới.

1.2.1.6 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải bỏ ra rất nhiều khoản chi phí: chi phí nhân công, chi phí sản xuất, nguyên vật liệu…, do đó doanh nghiệp luôn phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra quyết định chi cho hoạt động nào và chi bao nhiêu Hoạt động đào tạo và phát triển cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư một khoản chi phí không nhỏ được trích từ nguồn tài chính của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào thì nguồn kinh phí chi cho đào tạo và phát triển sẽ nhiều hơn, dễ được thực hiện hơn Ngược lại doanh nghiệp có nguồn tài chính không dồi dào thì doanh nghiệp cần phải cân nhắc, lựa chọn vấn đề cần đầu tư, do đó khả năng đầu tư cho đào tạo sẽ khó được thực hiện vì đối với những doanh nghiệp này thì vấn đề đào tạo chưa phải là vấn đề cấp thiết hàng đầu.

1.2.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.2.2.1 Nhân tố thuộc thị trường lao động

Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: số lượng và chất lượng lực lượng lao động trên thị trường lao động, tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của toàn xã hội…thường xuyên tác động đến nguồn nhân lực cũng như công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Vì thực chất nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có nguồn gốc từ thị trường lao động, hay nói cách khác trước khi bước vào doanh nghiệp thì người lao động là thuộc lực lượng lao động trên thị trường lao động Do đó, họ cũng có những đặc điểm như của thị trường lao động Thị trường lao động càng đa dạng về số lượng, ngành nghề đào tạo và trình độ chuyên môn thì doanh nghiệp càng dễ dàng trong việc tuyển dụng được đội ngũ lao động phù hợp yêu cầu công việc, khi đó vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ không được coi trọng hàng đầu Còn nếu trên thị trường lao động, lực lượng lao động không đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức về chất lượng và số lượng thì doanh nghiệp sẽ chú trọng nhiều đến công tác đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ, duy trì lực lượng lao động hiện có trong tổ chức mình.

1.2.2.2 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ

Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, chất lượng của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao, nhu cầu được đào tạo của người lao động ngày càng cao Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phức tạp thì con người càng cần phải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để vận hành chúng Do đó để theo kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì con người phải không ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹ năng thông qua hoạt động đào tạo và phát triển Như vậy, sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng không nhỏ

12

đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó cho biết con người cần phải được đào tạo những gì và đào tạo như thế nào?

Ngoài các nhân tố trên còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp như: nhân tố môi trường kinh tế, chính trị, pháp lý, nhu cầu và hướng phát triển của thị trường sản phẩm…

1.3 Nội dung của công tác đào tạo và phát triển NNL1.3.1 Tiến trình đào tạo và phát triển NNL

Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo / phát triển*

* Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

1.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo Việc phân tích nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Việc phân tích nhu cầu đào tạo buộc doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu: doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào, đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp Phân tích nhu cầu đào tạo gồm các nội dung sau:

- Để nâng cao hiệu quả thành tích và năng suất lao động sản xuất của nhân viên trong doanh nghiệp, phải xác định kỹ năng cần có ở các cương vị.

- Tiến hành phân tích trình độ kinh tế, kinh nghiệm công tác, kỹ năng công tác cũng như thái độ và động cơ làm việc của nhân viên để đảm bảo nội dung đào tạo đáp ứng được nhu cầu của họ.

- Qua nghiên cứu để tìm ra một loạt tiêu chuẩn phù hợp với tình hình doanh nghiệp.

Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo Thiết lập qui trình đánh giá

Đặc biệt chú ý là phải xác định nhu cầu đào tạo thích ứng trong tương lai thông qua việc phân tích chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Các bước xác định nhu cầu đào tạo là: xác định chiến lược phát triển tương ứng của doanh nghiệp và năng lực cần có của nhân viên Sau đó tiến hành trắc nghiệm, đánh giá về năng lực thực tế của nhân viên trong doanh nghiệp, tìm ra khoảng cách giữa lí tưởng với thực tế Rồi tiếp tục tiến hành phân tích đối với những khoảng cách này để xác định xem có thể giải quyết vấn đề thông qua đào tạo không.

Nhu cầu đào tạo = Hiệu ích công tác lí tưởng - Hiệu ích công tác thực tế

1.3.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo tức là làm cho nhân viên hiểu rõ hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khoá đào tạo kết thúc Trong đó mỗi mục tiêu cần phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng Việc xác định mục tiêu đào tạo gồm có: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên cho một chương trình và thời gian đào tạo.

1.3.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp sẽ lựa chọn trong số nhân viên xem ai là người thích hợp tham gia chương trình đào tạo Đối tượng được lựa chọn phải đảm bảo các điều kiện sau:

Phải là những người thực sự cần kiến thức, kỹ năng trong khoá đào tạo Ví dụ trưởng bộ phận nhân sự được lựa chọn đi đào tạo phải là những người chưa thành thạo lắm, chưa từng được đi đào tạo…

Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khác như: công việc, hoàn cảnh, sức khoẻ…

1.3.1.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quát nhằm xác định nội dung giảng dạy, kiến thức kỹ năng nào cần được dạy và thời gian biểu: Học môn gì? Bài nào? Bao nhiêu tiết? Ai giảng dạy?…Từ đó lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.

1.3.1.5 Dự tính chi phí đào tạo và phát triển

Sau khi xây dựng chương trình đào tạo, cán bộ phụ trách công tác đào tạo sẽ dự tính chi phí đào tạo và phát triển Chi phí đào tạo được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và trích từ nguồn tài chính của doanh nghiệp Chi phí đào tạo bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy như: chi phí cho giáo viên giảng dạy, chi phí cho dụng cụ, trang thiết bị học tập, tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểm học…Ngoài ra cần tính đến chi phí cơ hội cho việc học tập đó là chi phí bị bỏ lỡ khi học viên không tham gia lao động như chi phí bù đắp giảm năng suất lao động.

1.3.1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất lượng đào tạo học viên Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho

16

doanh nghiệp một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc đào tạo được thành công Doanh nghiệp có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những vai trò khác nhau: giáo viên giảng dạy chuyên ngành, chuyên gia kỹ thuật chuyên ngành, giáo sư và học giả của viện nghiên cứu khoa học, lãnh đạo chủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác ở mọi phương diện Họ có năng lực, kiến thức, kỹ năng và sở trường ở những phương diện khác nhau, có thể hoàn thành được nhiệm vụ đào tạo Tuy nhiên, để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp

1.3.1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Sau khi tổ chức thực hiện chương trình đào tạo doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá chương trình và kết quả đào tạo xem có đạt được mục tiêu đã đặt ra không, khâu nào đã làm tốt hay chưa tốt và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo Phòng Quản trị nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, với sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua các phương thức sau:

Ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo Người được đào tạo với tư cách là người tham dự khoá đào tạo sẽ hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khoá đào tạo ngay trong hoặc sau khoá đào tạo Đây là cơ sỏ để đánh giá hiệu quả đào tạo Các phản ứng của nhân viên đối với khoá đào tạo là: mục tiêu đào tạo hợp lí không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương thức đào tạo có thích đáng không, phương pháp giảng dạy có hiệu quả không, trình độ học

thức của giáo sư giảng dạy cao thấp ra sao…Phương thức này có nhược điểm là phản ứng của học viên chịu ảnh hưởng của nhân tố chủ quan, sự đánh giá của học viên khác nhau về cùng một vấn đề khác nhau do vậy để đánh giá tương đối chính xác phải dùng phản ứng của đại đa số học viên.

Tổ chức thi sau đào tạo Tìm hiểu kết quả học tập nghĩa là tìm hiểu tình hình nắm bắt kiến thức và kỹ năng qua đào tạo và phương pháp thường được sử dụng là thi kiểm tra Sau khi khoá đào tạo kết thúc, nếu người được đào tạo tham gia vào các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như thi trình độ ngoại ngữ mang tính khu vực, thi kỹ năng thao tác máy vi tính và những cuộc thi khác thì kết quả của người được đào tạo trong các cuộc thi có tính nghiêm khắc hơn đó sẽ phản ánh hiệu quả đào tạo một cách khách quan hơn.

Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khoá đào tạo Việc đánh giá hành vi công tác của người được đào tạo phải được tiến hành từ 3-6 tháng sau khi họ trở về cương vị làm việc Những hành vi công tác cần được đánh giá sự thay đổi là thái độ làm việc, tính qui phạm trong hành vi công tác, độ thành thạo trong kỹ năng thao tác, kỹ năng giải quyết vấn đề.

Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo Việc đánh giá kết quả đào tạo chính là sự đánh giá ảnh hưởng tích cực của việc đào tạo tới mục tiêu của doanh nghiệp Cụ thể là dựa vào ảnh hưởng ở các phương diện nâng cao hiệu suất lao động sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng lượng tiêu thụ sản phẩm, hạ giá thành, giảm sự cố, tăng lợi nhuận, tăng chất lượng phục vụ…để đánh giá giá trị và hiệu ích của việc đào tạo

1.3.2 Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau, phù hợp với từng đối tượng khác nhau Do đó để cho các chương trình đào tạo đạt

18

hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào, áp dụng cho đối tượng nào có ý nghĩa rất quan trọng Có hai phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.

1.3.2.1 Đào tạo trong công việc (O.J.T – On the Job training )

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo được tiến hành trong môi trường và điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt trong quá trình làm việc thực tế, đồng thời lại được chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú nhằm giúp người học trực tiếp nắm bắt kỹ năng làm việc và nâng cao hiệu quả năng lực công tác Hơn nữa, chi phí đào tạo lại tương đối thấp do đó phương pháp này thích hợp với việc đào tạo đối với công việc mang tính kỹ thuật.

Đào tạo trong công việc bao gồm các hình thức phổ biến sau:  Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Là phương pháp đào tạo giúp người học biết kỹ năng thực hiện một công việc cụ thể mà theo đó người học được một người thành thạo về công việc đó chỉ dẫn, được giải thích về mục tiêu công việc, cách thức thực hiện công việc Bằng cách quan sát người giảng dạy làm mẫu, người học viên có thể học được các thao tác, cách thức làm công việc đó và làm theo Phương pháp này thích hợp với những công việc mà doanh nghiệp không đủ điều kiện cho người lao động đi đào tạo, chủ yếu áp dụng đối với công nhân sản xuất.

 Kèm cặp và chỉ bảo

Doanh nghiệp gửi người lao động đến học một người lao động lành nghề hơn, người lao động sẽ làm việc dưới sự hướng dẫn của người thầy trong quá trình làm việc người học viên quan sát, trao đổi, học hỏi, làm thử mọi kỹ năng công việc cho đến khi thành thạo

Phương pháp này chủ yếu áp dụng cho công nhân sản xuất, nhân viên quản lý Tuỳ từng loại công việc mà thời gian kèm cặp khác nhau, có thể từ 6 tháng đến 12 tháng Đối với công nhân sản xuất, phương pháp này giúp họ học được một công việc, một nghề Còn với nhân viên quản lý, họ học được một công việc cụ thể Phương pháp trên được áp dụng khá phổ biến ở nước ta, nó có một số ưu nhược điểm sau:

Ưu điểm:

Tiết kiệm chi phí Người học viên trong quá trình học tập có thể tạo ra sản phẩm và doanh nghiệp không cần tốn kinh phí thuê phòng học, cán bộ giáo viên giảng dạy riêng.

Người học viên có thể học được các kỹ năng một cách nhanh chóng Việc tổ chức đơn giản, có thể giảng dạy cùng lúc nhiều học viên.

Nhược điểm:

Việc giảng dạy không có lý thuyết một cách hệ thống Người giảng dạy ở đây không có kỹ năng sư phạm, bài giảng không theo một trình tự, hệ thống dẫn đến truyền đạt không rõ ràng khiến học viên khó tiếp thu.

Học viên có thể học cả những tật xấu và cách làm lạc hậu của người hướng dẫn.

Do đó, để việc kèm cặp có hiệu quả thì tổ chức cần làm tốt những việc sau: Chọn người thầy tốt, có đầy đủ trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn lành nghề đặc biệt có phương pháp sư phạm tốt Ngoài ra phải có hợp đồng kèm cặp giữa người học và doanh nghiệp, giữa người thầy và doanh nghiệp trong đó qui định cụ thể về nội dung kèm cặp, trách nhiệm của học viên và người hướng dẫn, thù lao của người hướng dẫn Nội dung kèm cặp cụ thể: thời gian kèm cặp bao lâu, người thầy phải giúp học viên thành thạo những kỹ năng gì Thù lao cho

20

người kèm cặp phải thoả đáng để bù đắp giảm năng suất lao động của người hướng dẫn, bù đắp hỏng máy…Tuy nhiên, trên thực tế công tác trả thù lao và nội dung kèm cặp ở Việt Nam chưa được làm tốt dẫn đến chất lượng kèm cặp chưa tốt.

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này sang công việc khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để học cách thực hiện những công việc khác nhau Khi đó họ có thể mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, củng cố kỹ năng làm việc, tích luỹ kinh nghiệm làm việc.

Phương pháp luân chuyển thường ứng dụng trong đào tạo công nhân sản xuất và nhân viên quản lý Nhờ luân chuyển công việc mà công nhân sản xuất học được nhiều kỹ năng và tránh được tính đơn điệu trong công việc Đối với nhân viên quản lý, tổ chức có thể áp dụng một số hình thức luân chuyển như:

- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc không thay đổi để họ quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thu được nhiều kinh nghiệm cho xử lí công việc.

- Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng cương vị làm việc thay đổi - Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.

Ưu điểm: - Tiết kiệm chi phí, thời gian đào tạo ngắn Học viên được học các kỹ

năng, tăng khả năng thích ứng với các công việc khác nhau.

- Tổ chức có thể sắp xếp, bù lấp vào những vị trí còn khuyết một cách linh hoạt.

Nhược điểm: Học viên nắm lý thuyết không đầy đủ, không hệ thống.

1.3.2.2 Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp đào tạo trong đó học viên tách khỏi công việc thực tế và được học tập trong lớp học Phương pháp này có ưu điểm là người học viên có điều kiện học tập tập trung tư tưởng, nỗ lực, sáng tạo Nhược điểm của phương pháp này là sự chuyển giao kỹ năng từ lớp học đến công việc thực tế luôn có một khoảng cách nhất định Các phương pháp đào tạo ngoài công việc thường được áp dụng là:

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đây là hình thức đào tạo do doanh nghiệp tự tiến hành dựa trên điều kiện cơ sở vật chất của doanh nghiệp nhằm đào tạo cán bộ công nhân viên khi có nhu cầu Hình thức này thường được áp dụng để đào tạo nghề cho công nhân sản xuất Chương trình đào tạo bao gồm 2 phần: lí thuyết và thực hành trong đó phần lý thuyết chiếm 1/ 3 chương trình do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách, phần thực hành được tiến hành ở xưởng thực tập ( xưởng sản xuất ) do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn.

Các ưu điểm của hình thức này là các lớp đào tạo thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết vừa làm quen với điều kiện làm việc Việc đào tạo được tiến hành ngay tại doanh nghiệp, phù hợp với yêu cầu của tổ chức và không tốn nhiều chi phí, thời gian đào tạo Tuy vậy, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình đào tạo kiểu các lớp cạnh doanh nghiệp.

 Cử đi học ở các trường chính qui

Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức Các trường chính qui có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như:

Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…Các chương trình có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.

22

Chương trình, khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về lĩnh vực: tài chính, kinh tế…

Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp: cao đẳng, đại học, cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học Các chương trình này được tổ chức kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quí tập trung một đợt học khoảng 1 hay 2 tuần.

Với phương pháp này, người học được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lí thuyết lẫn thực hành Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

 Hội nghị, hội thảo, bài giảng

Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị là một phương pháp rất tốt đặc biệt cho các cán bộ quản lý, được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Các buổi hội thảo, giảng bài có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các cuộc hội thảo, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm mà thông thường người này là một cấp quản lý nào đó Qua đó, học viên sẽ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết cho công việc của mình.

Các bài giảng ngắn hạn là một phương pháp chủ yếu nhất để người lao động học được những kỹ năng cần thiết trong tương lai, củng cố những kỹ năng chưa tốt Đề tài của các bài giảng có thể là: quản trị nguồn nhân lực, quản trị marketing, quản trị sản xuất, tâm lí và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị dự án, quản trị kinh doanh quốc tế, quản trị tài chính, nghiên cứu và phát triển công nghệ…

 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi, song còn khá mới đối với người Việt Nam Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính mà không cần người hướng dẫn Phương pháp này thường áp dụng trong các lĩnh vực quản lý như: nhân viên kế toán, nhân viên quản lý…

Ưu điểm: tiết kiệm tiền thuê giáo viên, giúp người học mô phỏng được các chương trình nhanh chóng, học viên có cơ hội thực hành kỹ năng làm việc Nhược điểm: doanh nghiệp vẫn phải tốn chi phí mua, thiết kế chương trình.

Mỗi phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc đều có những ưu điểm, hạn chế nhất định Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để đạt được hiệu quả cao nhất phụ thuộc các yêu cầu về: qui mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo, điều kiện trang bị kĩ thuật, tài chính…cụ thể của từng doanh nghiệp Doanh nghiệp nên kết hợp cả hai loại đào tạo để việc đào tạo phong phú, thích hợp với nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.

1.4 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanhnghiệp

1.4.1 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL trongdoanh nghiệp

Muốn cạnh tranh, doanh nghiệp Việt Nam phải có những thay đổi về nguồn nhân lực, cách thức quản lý máy móc thiết bị công nghệ, phải có năng lực nhất định về tiếp cận, chiếm lĩnh thị trường Trong các nhân tố trên, yếu tố con người đặc biệt quan trọng Thiết bị công nghệ có hiện đại đến mấy nhưng con người không đủ mạnh thì sẽ nhanh chóng bị thua trên sân nhà Muốn có đội ngũ nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầu của thời đại mới, tất yếu doanh

24

nghiệp phải đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, khi nhắc đến đào tạo, các nhà quản lý thường hay than phiền “ cử nhân viên đi học về tưởng thay đổi được gì, ai dè anh ta làm vẫn như cũ ” hay “đầu tư đào tạo hết hơi, đến lúc “ đủ lông đủ cánh ” là nhân viên bỏ mình ra đi ”…Vậy liệu doanh nghiệp đã nghĩ đến các giải pháp trước khi quyết định đào tạo hay chưa, đã đào tạo đúng người, đúng lúc và đúng kĩ năng chưa? Doanh nghiệp đã chuẩn bị sẵn kế hoạch ứng dụng cụ thể và trao đổi với nhân viên trước khi cử đi học chưa v.v… Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển để giải quyết tốt những vấn đề trên.

1.4.2 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội

Với xu thế mở cửa, hội nhập, cạnh tranh của thế giới, ngành du lịch Việt Nam nói chung và Công ty CPDVDL ĐSHN nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn Công ty có thể thích ứng được với điều kiện mới hay không, có đứng vững và cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh hay không thì phụ thuộc rất nhiều yếu tố trong đó có yếu tố nguồn nhân lực của Công ty Nguồn nhân lực đứng vị trí số một trong các yếu tố nội lực của Công ty quyết định đến sự thành bại của Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội Nguồn nhân lực đó phải đảm bảo đủ năng lực, trình độ, khả năng thích ứng cao với mọi hoàn cảnh, nhiệt tình, năng động và một số tố chất khác mới có thể giúp Công ty hoạt động hiệu quả và trụ vững trong nền kinh tế đầy biến động, đặc biệt khi nước ta vừa gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới WTO.

Tuy nhiên, hiện nay đội ngũ lao động của Công ty còn yếu về nhiều mặt, thiếu nhiều lao động có trình độ, năng lực, tâm huyết với nghề Hơn nữa, sự phân công, bố trí sử dụng lao động trong Công ty còn nhiều bất cập Nhiều lao động có

trình độ nhưng không có cơ hội, không được tạo điều kiện phát huy đã chuyển đi và có tới 60% lao động làm trái ngành đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả thực hiện công việc cũng như hiệu quả kinh doanh của Công ty Thực tế đó đang đòi hỏi Công ty phải đặt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu, coi đó là nhiệm vụ chiến lược, từng bước sửa đổi tiến tới hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển của Công ty.

¬ng 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂNNGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ

DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI

2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL củaCông ty CPDVDLĐSHN

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CPDVDLĐSHN

2.1.1.1 Những thông tin chung

 Tên Công ty:

Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI

26

Tên tiếng Anh: HANOI RAILWAY SERVICE JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: HARATOUR

 Địa chỉ giao dịch:

Trụ sở : Số 142 đường Lê Duẩn - quận Đống Đa – Hà Nội Điện thoại: 04.5182476, 04.8510576.

Fax: 04.5182095,04.5182933.

Công ty Cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hoá theo quyết định 3744/QĐ-BGTVT ngày 07/12/2004 của bộ giao thông vận tải về việc chuyển công ty dịch vụ du lịch đường sắt thành công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội Đây là đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có mở tài khoản tại các ngân hàng, có sử dụng con dấu riêng.

 Phạm vi kinh doanh hoạt động của Công ty

Công ty được quyền hoạt động kinh doanh theo quy định trong Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, phù hợp với các quy định của pháp luật, điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty, thực hiện các biện pháp thích hợp để đạt được các mục tiêu của công ty.

 Mục tiêu hoạt động của Công ty

Mục tiêu hoạt động của công ty là không ngừng phát triển trong các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước, thực hiện tối đa hoá lợi nhuận để nâng cao lợi tức cho cổ đông, đồng thời nâng cao thu nhập cho người lao động và cải thiện điều kiện lao động

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty CPDVDLĐSHN tiền thân là công ty phục vụ đường sắt được hợp

nhất bởi công ty ăn uống đường sắt và trạm bán hàng trên tàu của đoạn công tác trên tàu tại quyết định 3271/QĐ-TC ngày 9 tháng 12 năm 1970 của Bộ trưởng bộ GTVT.

Căn cứ yêu cầu nhiệm vụ đổi mới quản lý của nhà nước về kinh tế, đảm bảo quyền chủ động sản xuất kinh doanh và chuyển các đơn vị kinh tế cơ sở sang hạch toán kinh doanh XHCN trong ngành đường sắt Công ty phục vụ đường sắt

Hà Nội được đổi tên thành Công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội tại quyết

định số 836 ĐS/TC ngày 13 tháng 11 năm 1989 của Tổng cục trưởng Tổng cục đường sắt

Tuy nhiên, bước đầu thực hiện công ty đã gặp không ít khó khăn thách thức: cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu chỉ có duy nhất một khách sạn công nhân đường sắt ( 80 Lý Thường Kiệt ) 5 tầng mà thực chất chỉ là phòng trọ, phòng ăn tập thể, lực lượng lao động chưa qua đào tạo làm du lịch trong đó có cả cán bộ lãnh đạo khách sạn và thương mại, xuất nhập khẩu

Do yêu cầu đổi mới nền kinh tế, khắc phục tình trạng hoạt động kém hiệu quả của các doanh nghiệp nhà nước, căn cứ NĐ 64/2002 NĐ-CP ngày 19 tháng 6 năm 2002 của CP về chuyển DNNN thành công ty cổ phần, công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội đã chuyển sang mô hình công ty cổ phần tại quyết định số 3744/QĐ-BGTVT ngày 07 tháng 12 năm 2004 của Bộ trưởng Bộ GTVT

Công ty cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội chính thức đi vào hoạt

động ngày 01 tháng 4 năm 2005 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổ phần số 0103007241 do sở KHĐT- phòng đăng ký kinh doanh cấp.

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu:

28

2.1.2.1 Chức năng:

Công ty CPDVDLĐSHN có chức năng chung là quản lý và điều hành doanh nghiệp trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đó là:

- Chức năng về kỹ thuật là phải tạo ra các sản phẩm và dịch vụ thật hoàn hảo của doanh nghiệp để đưa ra thị trường nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

- Chức năng thương mại là thực hiện thật tốt các hoạt động mua và bán các hàng hoá và dịch vụ.

- Chức năng tài chính là quản lí tốt việc huy động, sử dụng các nguồn vốn trong hoạt động của công ty.

- Chức năng quản trị là phải dự báo điều phối, kiểm soát, chỉ huy để tạo điều kiện cho các hoạt động của công ty phối hợp nhịp nhàng, không để chệch mục tiêu kế hoạch dự định.

2.1.2.2 Nhiệm vụ:

Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là kinh doanh du lịch và dịch vụ du lịch, khách sạn, thương mại; Tổ chức tốt du lịch lữ hành và dịch vụ du lịch cho khách trong nước và quốc tế; Kinh doanh thương mại tổng hợp: Bán buôn, bán lẻ, các mặt hàng giải khát, thực phẩm công nghệ, sản xuất bia, nước ngọt đảm bảo an toàn vệ sinh cho người tiêu dùng Mặt khác, nhiệm vụ của công ty còn đặc biệt chú trọng đến chất lượng phục vụ uy tín trên thị trường, vì vậy công ty đã không ngừng đầu tư sửa chữa, mua sắm trang thiết bị để phục vụ khách hàng, đây là những kết quả ban đầu đáng khích lệ, xu hướng phát triển mới cho Công ty

2.1.2.3 Các hoạt động chủ yếu:

-Kinh doanh du lịch: kinh doanh lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế, các dịch vụ phục vụ khách du lịch Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng

-Hoạt động hỗ trợ vận tải hàng hoá và vận chuyển hành khách

-Kinh doanh thương mại, rượu bia, nước giải khát, thuốc lá điếu, công nghệ phẩm, hàng may mặc, máy móc thiết bị; Kinh doanh bất động sản; -Dịch vụ vui chơi giải trí, thể dục thể thao.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức:

Giai đoạn đầu công ty có trên 4000 cán bộ công nhân viên Đến năm 1989 còn lại 2000 người, do một số trạm trại, cửa hàng đã giao lại cho các xí nghiệp liên hợp vận tải ( nay là các công ty vận tải ) Sau khi chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang hạch toán kinh doanh độc lập, công ty đã không ngừng tổ chức sắp xếp lại cơ cấu tổ chức Hiện nay, sau khi chuyển sang mô hình công ty cổ phần, số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty còn 127 người Nhằm mục tiêu xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, hoạt động hiệu quả, đồng thời dựa trên căn cứ chức năng nhiệm vụ công ty đã thiết lập cơ cấu tổ chức như sau:

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

 Đại hội đồng cổ đông:

Là cơ quan quyền lực cao nhất đối với công ty cổ phần, có nhiệm vụ thảo luận và thông qua các báo cáo sau Đại hội thường niên và bất thường: báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo của Ban kiểm soát về tình hình Công ty, báo cáo của HĐQT…

 Hội đồng quản trị:

Là cơ quan được đại hội đồng cổ đông bầu ra, có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông, chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của Hội đồng quản trị được qui định tại Điều lệ Công ty.

 Ban kiểm soát:

Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ và quyền hạn qui định tại Điều lệ Công ty.

 Chủ tịch Hội đồng quản trị:

Là người được Hội đồng quản trị bầu ra, thay mặt Hội đồng quản trị giải quyết các công việc giữa hai kì họp thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị được qui định tại Điều lệ của Công ty Sau đó báo cáo lại Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình.

Là người được Hội đồng quản trị bổ nhiệm (hoặc thuê), có trách nhiệm điều hành việc thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã được Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua, chức năng nhiệm vụ và quyền hạn do Đại hội đồng cổ đông qui định.

 Phó tổng giám đốc:

Là người giúp việc cho Tổng giám đốc, được Tổng giám đốc giới thiệu và Hội đồng quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các công việc được Tổng giám đốc giao.

Phòng Tổ chức hành chính: Tham mưu về quản lý, tuyển dụng, đào tạo, bảo hộ lao động, giải quyết các chế độ đối với người lao động Tham mưu về công tác tổ chức bộ máy, cán bộ, quản trị hành chính, an ninh trật tự, y tế vệ sinh của Công ty.

Phòng đầu tư - kinh doanh: Tham mưu công tác đầu tư xây dựng các công trình phục vụ công tác phát triển sản xuất kinh doanh Tham mưu phát triển sản

32

xuất kinh doanh trên cơ sở các ngành nghề hiện có và phát triển các ngành nghề mới.

Phòng tài chính kế hoạch: Tổ chức tham mưu, giúp Tổng giám đốc quản lý về công tác tài chính, kế toán, theo quy định hiện hành của nhà nước, của công ty Tham mưu định hướng kế hoạch phát triển SXKD của công ty.

Phòng du lịch: Tham mưu định hướng chiến lược phát triển kinh doanh du lịch - lữ hành; Phát triển kinh doanh dịch vụ du lịch Tham mưu điều hành kinh doanh du lịch lữ hành và tổ chức dịch vụ toàn công ty.

Ban quản lí 142 Lê Duẩn: Trực tiếp điều hành các hoạt động nhằm khai thác tối đa hiệu quả văn phòng cho thuê tại toà nhà 142 Lê Duẩn như: đảm bảo dịch vụ tốt nhất (điện nước, an ninh trật tự…); quảng cáo tiếp thị kịp thời tìm nguồn khách thuê khi có khách hàng trả lại, đàm phán với khách hàng để tham mưu với Tổng giám đốc kí các hợp đồng cho thuê.

Các đơn vị trực thuộc (11 đơn vị): 4 đơn vị chuyên kinh doanh lữ hành du lịch và dịch vụ du lịch; 5 đơn vị kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ và kinh doanh lữ hành du lịch (chủ yếu là du lịch nội địa), dịch vụ du lịch; 2 đơn vị kinh doanh thương mại và du lịch.

2.1.4 Đặc điểm và kết quả sản xuất kinh doanh:

2.1.4.1 Đặc điểm về sản phẩm:

Sản phẩm kinh doanh của Công ty gồm có:

- Các tour: tour du lịch xuyên Việt, tour du lịch hè, tour du lịch cuối tuần,

- Các loại đồ ăn, thức uống cùng những dịch vụ đi kèm với nó; - Các hàng hóa, đồ lưu niệm bày bán tại điểm du lịch;

- Một số dịch vụ bổ sung: Thông tin liên lạc, mua vé, giặt là…

2.1.4.2 Đặc điểm về thị trường:

Với đội ngũ nhân viên có chuyên môn phục vụ nhiệt tình, chính xác với lịch trình từng tour, giá cả lại phải chăng và nhiều chương trình mới thường xuyên thay đổi nên có rất nhiều du khách trong nước và quốc tế đi du lịch qua Công ty Nguồn khách nội địa đi du lịch nước ngoài chủ yếu các nước sau: Trung Quốc, Nhật, Pháp, Mỹ, Thái Lan Ngược lại lượng khách trên cũng đi du lịch vào Việt Nam Cụ thể ta có số liệu như sau:

 Khách Quốc tế vào Việt Nam:

Năm 2004: 5.314 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 5.247 lượt khách, Pháp: 13 lượt khách

Năm 2005: 470 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 283 lượt khách, Pháp: 28 lượt khách, Mỹ: 9 lượt khách, Nhật: 3 lượt khách, khách khác: 147 lượt khách Năm 2006: 29 lượt khách, trong đó: Trung Quốc: 26 lượt khách, khách khác: 3 lượt khách.

 Khách nội địa ra quốc tế:

Năm 2004: 2.017 lượt khách; năm 2005: 2.253 lượt khách; năm 2006: 2.779 lượt khách.

Qua đó ta có thể thấy lượng khách Trung Quốc vào Việt Nam luôn đạt ở mức cao hơn so với các nước khác rất nhiều Thị trường khách du lịch từ Trung Quốc vào Việt Nam là thị trường đầy tiềm năng, tuy nhiên từ năm 2005 và 2006 thì lượng khách du lịch Trung Quốc giảm mạnh do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm và tình hình quan hệ, chính sách giữa hai Chính phủ.

34

2.1.4.3 Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật

Công ty CPDVDLĐSHN có tổng giá trị tài sản dài hạn là 23,457,650,227 đồng ( hai mươi ba tỷ, bốn trăm năm mươi bảy triệu, sáu trăm năm mươi nghìn, hai trăm hai mươi bảy đồng) Trong đó tài sản cố định 23,051,282,886 đồng ( Hai mươi ba tỷ, không trăm năm mươi mốt triệu, hai trăm tám lăm nghìn, tám trăm tám sáu đồng ) và chi phí xây dựng dở dang là: 3,674,334,871 đồng ( Ba tỷ, sáu trăm bảy tư triệu, ba trăm ba tư nghìn, tám trăm bảy mốt đồng )

Thương hiệu của Công ty ( Haratour ) đã được khách hàng biết đến và có chỗ đứng nhất định trên thị trường Công ty đã có một cơ sở vật chất kỹ thuật khá đầy đủ với trang thiết bị máy móc hiện đại cho từng phòng, từng bộ phận như : điện thoại, máy fax, máy vi tính, mạng internet, máy điều hoà…Công ty có diện tích 1000 mét vuông là văn phòng cho thuê, có một đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn Năm 2004 và 2005 Công ty được bình chọn trong top 19 doanh nghiệp có dịch vụ lữ hành được hài lòng do báo Sài Gòn tiếp thị thực hiện Đó chính là cơ sở nền tảng cho sự phát triển của Công ty.

2.1.4.4.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Qua số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy doanh thu của năm 2005 là thấp hơn so với doanh thu năm 2004 và 2006 là do năm 2005 Công ty mới bước vào thời kỳ đổi mới chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần, mặt khác do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm H5N1 cũng làm ảnh hưởng lớn đến lượng khách du lịch nội địa và ra nước ngoài Nhưng từ năm 2006 thì doanh thu của Công ty tăng mạnh do công ty đã bước đầu đi vào ổn định, có chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành và thương mại.

Về chi phí, chi phí quản lí và chi phí bán hàng của Công ty có xu hướng tăng dần theo qui mô hoạt động của Công ty, đó là do từ năm 2005 công ty đã cho đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, nâng cấp cơ sỏ vật chất cho các phòng ban, tuy nhiên tỷ lệ tăng chi phí vẫn nhỏ hơn tỷ lệ tăng doanh thu do đó đảm bảo cho lợi nhuận của Công ty tăng Qua bảng số liệu ta cũng thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng dần qua 3 năm, đặc biệt là năm 2006 tăng mạnh chứng tỏ công ty đã hoạt động hiệu quả, đây là một tín hiệu đáng mừng và là cơ sở vững chắc để công ty tiếp tục hoạt động tốt hơn nữa trong tương lai.

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (5+(6-7)-(8+9))

11 Thu nhập khác1,078,722,0221,213,467,68247,575,454

36

Bảng 2.1 Tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm*

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL củaCông ty CPDVDLĐSHN

2.2.1 Các nhân tố bên trong Công ty

2.2.1.1 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công ĐT và PT NNL

Nhận thức rõ về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự hoạt động và phát triển của Công ty, ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm và mong muốn đầu tư nhiều hơn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đó là một trong những nhiệm vụ chiến lược của Công ty Lãnh đạo Công ty đã xem xét, nghiên cứu và vận dụng tốt quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, về lực lượng lao động, làm cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắp xếp nhân sự, và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển Hàng năm, Công ty có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan tác động và chi phối nên đôi khi ban lãnh đạo chưa chú trọng và đầu tư đúng mức, kịp thời cho hoạt động đào tạo và phát triển, nhiều kế hoạch đào tạo của cấp dưới (phòng Tổ chức hành chính) chưa được xét duyệt đã gây khó khăn không nhỏ cho công tác đào tạo và phát triển, ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý người lao động.

2.2.1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty

Với sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, thị trường du lịch được mở rộng ra thế giới, chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cũng có nhiều thay đổi để có thể cạnh tranh và thu hút nhiều khách nước ngoài đến với Công ty Để làm tốt điều đó, không chỉ nhờ đến hoạt động quảng cáo, marketing, khuyến mại giảm giá…mà Công ty còn phải có một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, đủ năng lực và trình độ Vì vậy, Công ty ngày càng chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển hoàn thiện đội ngũ lao động, đặc biệt những người làm công tác quản lý, thị trường, marketing để quảng bá thương hiệu HARATOUR ra thị trường trong và ngoài nước Hơn nữa, với khẩu hiệu “ khách hàng là thượng đế ” Công ty đã tổ chức nhiều tour du lịch trong nước và ra nước ngoài với dịch vụ chu đáo, hướng dẫn viên nhiệt tình mà giá cả lại khá hấp dẫn để thu hút khách du lịch

2.2.1.3 Đặc điểm về sản phẩm và hoạt động kinh doanh của Công ty

Công ty CPDVDLĐSHN trực thuộc ngành đường sắt Việt Nam - Bộ giao thông vận tải, vì vậy công tác đào tạo nguồn nhân lực cho lĩnh vực du lịch chưa được quan tâm đúng mức, thiếu chỉ đạo, điều hành, nhận thức trong ngành về hoạt động của Công ty chỉ là hoạt động bên cạnh vận tải Công ty hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, các hoạt động kinh doanh chưa mang tính chỉ huy, điều hành tập trung Mặt khác các đơn vị thuộc Công ty hoạt động kinh doanh phân tán xa Công ty, do đó điều kiện để tổ chức đào tạo nguồn nhân lực cho mọi hoạt động không thuận lợi Sản phẩm mang tính xã hội cao, phụ thuộc nhiều yếu tố khách quan như: điều kiện tự nhiên, tâm lý xã hội, sự phát triển kinh tế xã hội…Ngoài ra, công việc một người phải kiêm nhiệm nhiều vì vậy công tác đào tạo toàn diện cho nhân lực trong Công ty khó thực hiện.

2.2.1.4 Đặc điểm về lao động và quản lý của Công ty

 Cơ cấu lao động phân theo lao động trực tiếp, gián tiếp:

38

Hiện tại Công ty có 127 nhân viên trong đó 15 nhân viên được xếp vào lao động gián tiếp và 95 nhân viên được xếp vào lao động trực tiếp còn lại là tự lo lương* và nhân viên khác Như vậy cứ 6 nhân viên trực tiếp làm ra sản phẩm thì có 1 nhân viên quản lý Cơ cấu này tương đối hợp lý Trong cách chia lao động gián tiếp hay lao động trực tiếp, do đặc thù của ngành dịch vụ lao động trực tiếp là lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm trong đó có tính cả nhân viên phòng Du Lịch Những người này trực tiếp tiếp cận thị trường và cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng Lao động gián tiếp gồm có lao động quản lý kinh tế, lao động quản lý kỹ thuật và lao động quản lý hành chính Ngoài ra còn có nhân viên khác: y tế, lái xe, bảo vệ…

 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi, giới tính:

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính*

Qua bảng trên ta thấy số lao động nam chiếm 45.67%, nữ chiếm 54.33% Tỷ lệ trên khá hợp lí cho thấy sự cân bằng về giới trong Công ty Qua cơ cấu lao động theo độ tuổi ta thấy đội ngũ lao động của Công ty tương đối trẻ Tỷ lệ lao động dưới hoặc bằng 40 tuổi chiếm 73% trong đó 40% là dưới hoặc bằng 30 tuổi Đây là một tỷ lệ rất lớn cho thấy tiềm năng lớn về nguồn nhân lực năng động, nhanh chóng thích nghi với xu thế của thời đại, phù hợp với lĩnh vực kinh doanh * Tự lo lương: là một bộ phận được Công ty giao khoán cho một công việc nhất định, tuy nằm trong cơ cấu của Công ty nhưng độc lập về kinh doanh, hạch toán và chi trả lương cho nhân viên.

du lịch của Công ty Tỷ lệ lao động trên 40 tuổi chiếm 27% lao động toàn Công ty, đội ngũ lao động này cũng đóng vai trò quan trọng trong Công ty, họ là nền tảng vững chắc với nhiều năm kinh nghiệm trong nghề Họ sẽ dìu dắt đội ngũ lao động trẻ tiếp tục giữ vững vị thế của Công ty trên thị trường du lịch Trong tương lai, Công ty cần có hướng bồi dưỡng cho đội ngũ lao động trẻ để bổ sung, thay thế cho những lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu.

 Cơ cấu lao động phân theo trình độ văn hoá chuyên môn

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và trình độ văn hoá chuyên môn

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính )

Qua bảng trên ta thấy trình độ của đội ngũ lao động ngày càng được nâng cao Lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ khá lớn (48%) trong tổng lao động

40