Sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh ở tổng công ty dệt may Việt Nam (Vinatex).doc.DOC

Sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh ở tổng công ty dệt may Việt Nam (Vinatex)

lời mở đầu

Chiến lợc là một công trình hoạt động tổng quát, dài hạn, hớng hoạt động của toàn công ty vào việc thực hiện và đạt đợc các mục tiêu đã xác định.

Một chiến lợc đợc xác định rõ ràng giúp công ty cạnh tranh có hiệu quả Chiến lợc có thể giúp công ty phối hợp các bộ phận và các phòng ban khác nhau của Công ty để đạt đợc các mục tiêu một cách tốt nhất Một chiến lợc rõ ràng và thích hợp có thể hớng công ty vào các hoạt động mà công ty thực hiện tốt nhất và vào các ngành phù hợp nhất Một chiến lợc thích hợp có thể sẽ giúp cho công ty cải thiện căn bản tình hình vị thế hiện tại của mình Một chiến lợc rõ ràng và thích hợp có tác dụng định hớng cho hoạt động dài hạn của công ty và là cơ sở vững chắc để triển khai hoạt động tác nghiệp Thiếu vắng chiến lợc hoặc chiến lợc không đợc thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hớng, chỉ thấy trớc mắt không gắn đợc với dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy vai trò của cục bộ trong toàn bộ.

Một chiến lợc không thích hợp có thể dẫn dắt các nhà quản lý đến những hành động gây căng thẳng trong nội bộ, đa công ty vào các ngành mà công ty ít hiểu biết, ít lợi thế và có thể đẩy công ty theo hớng ngợc lại.

Cơ cấu tổ chức là cách thức phân chia hoạt động giữa những cơ sở riêng biệt của một công ty và phối hợp các hoạt động của chúng lại với nhau.

Nếu cấu trúc tổ chức của một công ty phù hợp với kế hoạch chiến lợc, thì công ty này sẽ đạt đợc mục tiêu của họ một cách có hiểu quả hơn.

Trong mỗi giai đoạn khác nhau thì các nhà quản trị cấp cao xác định cho công ty mình một chiến lợc phù hợp để từ đó xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể nhằm thực hiện đợc chiến lợc đó Việc xây dựng các chiến lợc phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu tổ chức của công ty và ngợc lại , cơ cấu tổ chức của công ty cũng có thể bị thay đổi để đảm bảo việc thực hiện các chiến lợc Một sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức với chiến lợc kinh doanh của công ty là mục tiêu của các nhà quản trị cấp cao Vì khi có sự phù hợp thì công ty sẽ đạt đợcmục tiêu của họ một cách có hiệu quả hơn.

Xem xét cơ cấu tổ chức và chiến lợc kinh doanh trong Tổng công ty dệt may Việt Nam (VINATEX) thì khi cơ cấu tổ chức thay đổi (chuyển từ mô hình Tổng công ty 91 sang mô hình tập đoàn dệt may Việt Nam) chiến lợc kinh doanh cũng đã thực sự thay đổi Và liệu sự thay đổi ấy đã phù hợp cha, còn những hạn chế gì và các giải pháp cho sự hạn chế đó là gì thì mục đích

của đề án: Sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và chiến l“Sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và chiến l ợc kinh doanh ở tổng

công ty dệt may Việt Nam (Vinatex) ” này tập chung vào việc tìm hiểu và nghiên cứu vấn đề đó.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là cơ cấu tổ chức và chiến lợc kinh doanh của tổng công ty dệt may Việt Nam từ năm 1994 đến năm 2004.

Với mục đích và phạm vi nghiên cứu nh vậy thì đề tài của em đợc kết cấu gồm các phần nh sau:

Chơng I: Sự phù hợp khi thay đổi từ mô hình Tổng công ty sang mô hình công ty mẹ con của Vinatex.

Chơng II: Phân tích sự phù hợp hơn của cơ cấu tổ chức với chiến lợc kinh doanh khi tổ chức theo mô hình Công ty mẹ - công ty con của Vinatex

Chơng III: Các giải pháp về cơ cấu tổ chức nhằm tăng cờng sự phù hợp với chiến lợc kinh doanh theo mô hình công ty mẹ – con của Vinatex.

Do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên chắc chắn em không thể tránh đợc những sơ xuất.Rất mong sự góp ý từ thầy cô và bạn đọc Và em xin chân thành cảm ơn cô giáo PGS-TS Nguyễn Thị Hờng đã tận tình chỉ bảo em để em hoàn thành Đề án này

Chơng I : Sự phù hợp khi thay đổi từ mô hìnhTổng công ty sang mô hình công ty mẹ - con

của Vinatex.

Thực hiện quyết định số 91/TTg ngày 07/3/1994 của Thủ tớng Chính phủ Tổng công ty dệt may Việt Nam đã đợc thành lập Sau hơn 8 năm hoặt động nó đã phát huy tác dụng tích cực, có chuyển biến tốt về sản xuất kinh doanh góp phần bảo đảm các cân đối lớn cho nền kinh tế quốc dân, tăng mức đóng góp cho Ngân sách, bảo đảm chính sách xã hội và cải thiện đời sống cho ngời lao động Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công có tác dụng tích cực nh: Thúc đẩy việc tích tụ tập trung vốn, đổi mới công nghệ, mở rộng sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh, tập trung nguồn lực phát triển theo chiến lợc định hớng chung, hỗ trợ các doanh nghiệp thành viên còn khó khăn thông qua việc điều động cán bộ, chuyển giao công nghệ.

2

Theo quyết định 58/2002/QĐ-TTg ngày 26/4/2002 của Thủ tớng Chính phủ thì Tổng công ty dệt may Việt Nam đợc chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.

Mục tiêu thành lập tập đoàn dệt may theo mô hình công ty mẹ - con của Tổng công ty dệt may Việt Nam là sẽ trở thành tập đoàn đa sở hữu hàng đầu kể cả về quy mô sản xuất kinh doanh lẫn sức cạnh tranh sản phẩm trong khu vực Đông Nam á, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dệt may Tập đoàn dệt may có số lợng lớn các đơn vị thành viên, sử dụng nhiều lao động, đa sở hữu, có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế trong và ngoài nớc, trong đó sở hữu nhà nớc giữ vai trò chủ đạo Mô hình tập đoàn dệt may Việt Nam sẽ gồm công ty mẹ, các công ty con, và công ty liên kết, trong đó công ty mẹ giữ vai trò chi phối các công ty khác về vốn, thị trờng, thơng hiệu.

Việc chuyển đổi sang mô hình tập đoàn sẽ tạo nên một tổ chức đủ lực cạnh tranh với các Doanh ngiệp nớc ngoài, nhất là trong bối cảnh gay gắt hiện nay điều quan trọng nhất là mô hình tập đoàn khắc phục đợc những điểm vớng của mô hình Tổng công ty 91 với nhiều bấtcập sau 10 năm hoạt động.

Tên giao dịch Quốc tế của tổng công ty dệt may Việt Nam là Viet Nam NATIONAL TEXLLE AND GARMENT CORPORATION, viết tắt là VINATEX.

1 Cơ cấu tổ chức, chiến lợc kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanhcủa Vinatex khi tổ chức theo mô hình Tổng công ty.

Thực hiện quyết định số 91/TTg ngày 7 tháng 3 năm 1994 của Thủ tớng chính phủ, Tổng công ty dệt may Việt Nam đã đợc thành lập từ việc sắp xếp các liên hiệp xí nghiệp mang tính chất cơ học, xáo trộn, bảo đảm điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động binh thờng Tổng công ty đã hoạt động theo luật doanh nghiệp nhà nớc có hội đồng quản trị (HĐQT) Tổng công ty đã bớc đầu tổ chức phối hợp hoạt động của các doanh nhiệp thành viên theo chiến lợc chung của toàn Tổng công ty và phát huy trí tuệ tập thể HĐQT trong việc xác định phơng hớng hoạt động, phơng án đầu t phát triển, giám sát sử dụng hợp lý vốn, tài sản của Nhà nớc giao, hạn chế tình trạng tuỳ tiện của cán bộ điều hành

HĐQT gồm: Chủ tịch, Tổng giám đốc và một số thành viên khác Hội đồng quản trị có thành viên chuyên trách và thành viên kiêm nhiệm Chủ tịch

HĐQT là thành viên chuyên trách Chủ tịch HĐQT có trách nhiệm tổ chức thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn của HĐQT đợc quy định.

Theo nghị quyết Trung ơng 3 khoá IX, việc thành lập Tổng công ty dệt may Việt Nam nhằm tập trung hơn nữa nguồn lực để chi phối đợc ngành dệt may - một trong những ngành then chốt của nền kinh tế, làm lực lợng chủ lực trong việc bảo đảm các cân đối lớn và ổn định kinh tế vĩ mô, cung ứng sản phẩm cho nền KTQD và xuất khẩu, đóng góp lớn cho ngân sách, làm nòng cốt thúc đẩy tăng trởng kinh tế và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả.

Trong quá trình hoạt động Tổng công ty đã từng bớc thiết lập các mạng l-ới khác về vốn hoặc đầu t vốn giữa các doanh nghiệp có quan hệ gắn bó vl-ới nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, cung ứng, tiêu thụ, dịch vụ, thông tin, đào tạo nghiên cứu, tiếp thị, nhằm tăng cờng khả năng kinh doanh của các đơn vị thành viên nói riêng và của Tổng công ty dệt may Việt Nam nói chung đã phát huy tác dụng tích cực, có chuyển biến tốt về sản xuất kinh doanh, góp phần đảm bảo các cân đối lớn cho nền kinh tế quốc dân, tăng mức đóng góp cho Ngân sách, đảm bảo chính sách xã hội và cải thiện đời sống ngời lao động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinatex trong thời gian qua.

Bảng số 01: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 1996 đến

Bảo toàn vốn

Nguồn :Tổng công ty dệt may Việt Nam( năm 2000).

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy tình hình hoạt động của công ty ngày càng tiến bộ Giá trị hàng xuất khẩu tăng từ 395 triệu USD năm 1996 lên 546 triệu USD năm 2000 Và đặc biệt Tổng công ty hoạt động đi lên đã giúp cho tiền lơng của công nhân viên đợc nâng cao từ 682.000đ/ 1 ngời năm 1996 lên 1.090.000đ/ngời năm 2000.

Tuy nhiên việc tổ chức và kinh doanh của Vinatex trong giai đoạn này cũng bộc lộ một số nhợc điểm nh quan hệ giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên chủ yếu là quan hệ hành chính Khi thành lập Tổng công ty bao gồm các đơn vị do nhà nớc cấp vốn 100%, không khuyến khích đợc các nguồn vốn xã hội Sự gắn bó với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trờng, không rõ ràng Từ đó dẫn đến mục tiêu tích tụ, tập trung tài sản, tài chính ở Tổng công ty và các công cụ chi phối nh thơng hiệu, thị trờng cha mạnh Tổng công ty còn gặp phải những khó khăn về tổ chức chuyên môn hoá và hợp tác sản xuất kinh doanh Một trong những hạn chế về tài chính của mô hình Tổng công ty dệt may Việt Nam là nhà nớc vừa giao vốn cho Tổng công ty, vừa có thể bổ sung vốn trực tiếp cho đơn vị thành viên khiến Tổng công ty không thể làm đại diện nh sở hữu thực sự.

Quá trình tổ chức cha thực sự tạo ra sự gắn kế về tài chính, công nghệ thị trờng, do đó một vài doanh nghiệp thành viên thiếu gắn bó, hoạt động rời rạc, cha phát huy có hiệu quả sức mạnh tổng hợp của toàn công ty Quyền đại diện chủ sở hữu của HĐQT, chức năng điều hành của Tổng giám đốc, vai trò quản lý nhà nớc của các bộ UBND tỉnh thành phố cha đợc quy định rõ ràng Do đó có tình trạng không thống nhất giữa HĐQT và TGĐ trong quản lý, điều hành, các cơ quan quản lý nhà nớc vẫn còn can thiệp quá sâu vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty thông qua thẩm quyền, về bổ nhiệm cán bộ quản lý chủ chốt của Tổng công ty Mặt khác việc đào tạo, hớng dẫn nghiệp vụ quản lý Tổng công ty theo hớng đổi mới chậm đợc triển khai nên cung cách quản lý vẫn mang nặng tính chất hành chính trung gian của mô hình xí nghiệp của thời kỳ kinh tế tập trung Về mối liên kết ngang giữa các doanh nghiệp thành viên trong Tổng công ty cũng không khác gì với các doanh nghiệp ngoài Tổng công ty, bởi các doanh nghiệp trong hay ngoài Tổng công ty đều phải thi hành luật Doanh nghiệp nhà nớc Trong một chừng mực nào đó, mối quan hệ

giữa các doanh nghiệp thành viên trong Tổng công ty còn bị gò bó hơn do điều lệ Tổng công ty quy định chính vì những nhợc điểm trên đây, tuy Tổng công ty có những tiến bộ nhất định, nhng cha đủ sức tạo tiền đề ra đời một tập đoàn dệt may mạnh theo tinh thần Nghị quyết Trung ơng 3 khoá IX.

Và để đạt đợc những mục tiêu chiến lợc đề ra thì nhất định phải thay đổi bản chất mô hình Tổng công ty hiện nay và thực sự là chuyển sang mô hình công ty mẹ - công ty con.

2 cơ cấu tổ chức và chiến lợc kinh doanh khi tổ chức theo mô hình Công ty mẹ - công ty con của Vinatex.

Cơ cấu tổ chức của Vinatex.

Mục tiêu thành lập tập đoàn dệt may theo mô hình công ty mẹ con của Tổng công ty Dệt may Việt Nam sẽ trở thành tập đoàn đa sở hữu hàng đầu kể cả về qui mô sản xuất kinh doanh lẫn sức cạnh tranh sản phẩm trong khu vực Đông Nam á hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dệt may Để thực hiện đợc các mục tiêu đã đề ra cần có một cơ cấu mang lại quyền lực thực hiện thay đổi Cơ cấu công ty mẹ cho phép điều này.

6

Hình 1: Công ty mẹ Vinatex

Khi chuyển từ mô hình tổng công ty sang công ty mẹ thì cơ cấu quản lý và cơ cấu tổ chức cũng thay đổi Và hiện nay cơ cấu quản lý áp dụng cho

Hình 2: Cơ cấu quản lý áp dụng cho công ty mẹ

Với cơ cấu quản lý này thì lãnh đạo các bộ phận ngành thuộc công ty mẹ Vinatex chịu trách nhiệm điều hành, phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty con không thực hiện trực tiếp các hoạt động thơng mại Còn nhiệm vụ của từng công ty con là:

Chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động của bộ phận ngành vì vậy không tham gia trực tiếp vào hoạt động thơng mại, hoạt động của từng công ty con.

Lãnh đạo các bộ phận sẽ báo cáo cho tổng giám đốc Với t cách là thành viên ban lãnh đạo cấp cao, các lãnh đạo bộ phận cùng với tổng giám đốc và ban giám đốc có thể có nhiệm vụ xây dựng chiến lợc

Hình 3: cơ cấu tổ chức từng bộ phận

Sự thay đổi cơ cấu tổ chức đã tạo ra một bộ máy quản lý với các chức năng, nhiệm vụ khác nhau Cùng với nó là một chiến lợc kinh doanh mới đợc lập ra.

Chiến lợc kinh doanh của Vinatex.

Tổng công ty may Việt Nam luôn có tầm nhìn là xây dựng Tổng Công Ty Dệt May Việt Nam trở thành tập đoàn dệt may hàng đầu về quy mô lẫn năng lực cạnh tranh trong khu vực Đông Nam á vào năm 2010 Bên cạnh đó một định hớng của Vinatex là sẽ trở thành “Sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và chiến lTập đoàn kinh tế hàng đầu trong lĩnh vực dệt may Việt nam hoạt động theo các nguyên tắc thơng mại trên thị trờng quốc tế, khai thác sức mạnh tổng hợp trong tập đoàn để đạt đợc lợi nhuận tối u trên vốn đầu t bằng cách tối đa hoá các nguồn nguyên liệu trong nớc và sản xuất các sản phẩm có giá trị cao”

Dựa trên định hớng đã nêu thì Vinatex đã đa ra mục tiêu chiến lợc cho cả công ty cũng nh công ty bộ phận

Các mục tiêu chiến lợc tổng quát sẽ là:

 Tối đa hoá hiệu quả trong nội bộ Tổng công ty.

 Giúp cải thiện hoạt động tài chính, nang cao lợi nhuận.

 Tối đa hoá giá trị vốn nhà nớc Các mục tiêu chiến lợc của ngành may sẽ là:

 Khai thác các cơ hội về thị trờng ma các doanh nghiệp hiện nay đã có đợc.

 Tối đa lợi nhuận hoá bằng việc nâng cao giá trị gia tăng Các mục tiêu chiến lợc của ngành dệt là:

Thay thế nguyên liệu nhập khẩu bằng các sản phẩm sản xuất trong nớc phát triển các sản phẩm mới có giá trị và lợi nhuận cao hơn.

Cùng với các mục tiêu chiến lợc trên thì Vinatex đồng thời đa ra các chiến lợc hoạt động cụ thể đó là:

Chiến lợc thị trờng:

Các sản phẩm và dịch vụ có giá trị gia tăng cao với đẳng cấp và thơng hiệu tơng xứng Củng cố và mở rộng quan hệ với các nhà nớc nhập khẩu chiến lợc đồng thời mở rộng mạng lới bán lẻ rộng khắp trong nớc

Chiến lợc đầu t nghiên cứu và phát triển:

Tập trung khai thác tối đa công suất và phơng tiện hiện có kết hợp với đầu t chiều sâu và mở rộng để thc hiện chiến lợc sản phẩm có đẳng cấp và có giá trị gia tăng cao tập trung đầu khai thác sản xuất vải và phục vụ nguyên liệu cung cấp cho nghành may mặc Chú trọng đầu t vào công tác quản lý và khai thác công nghệ tơng xứng với thiết bị.

Chiến lợc tài chính

Tập trung nghiên cứu và thực hiện công tác đầu t tài chính đạt hiệu quả, sinh lời tối đa với nguồn vốn đầu t của công ty mẹ Vinatex đồng thời cân dối nguồn nhân lực tài chính phục vụ kịp thời cho hoạt động thị trờng và đầu t của công ty mẹ.

Chiến lợc nguồn nhân lực

Đẩy mạnh hoạt động đào tạo, bố trí và đánh giá cán bộ kịp thời đáp ứng yêu cầu của tổ chức Xây dựng văn hoá Vinatex để tạo sự gắn bó đội ngũ cán bộ với mục tiêu phát triển của tập đoàn, đồng thời thc hiện cơ chế thị trờng hoá cán bộ để tăng cờng sức cạnh tranh trong hệ thống.

Tất cả các hoạt động trong công ty nhằm hoàn thành các mục tiêu đề ra và đạt đợc các chiến lợc đã hoạch định.

10

Chơng II : phân tích sự phù hợp của cơ cấu tổchức với chiến lợc kinh doanh khi tổ chứctheo mô hình công ty mẹ – con của vinatex con của vinatex

1 Sự phù hợp và kết quả đạt đợc nhờ sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và chiến lợc kinh doanh

Mục tiêu thành lập tập đoàn dệt may theo mô hình công ty mẹ công ty con của Tổng công ty dệt may Việt Nam là sẽ trở thành tập đoàn đa sở hữu hàng đầu cả về qui mô sản xuất kinh doanh lẫn sức cạnh tranh của sản phẩm trong khu vực Đông Nam á, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dệt may Theo đó, mục tiêu đến năm 2010 tập đoàn sẽ có một số thơng hiệu sản phẩm hàng đầu trong nớc và khu vực, có qui mô vốn điều lệ hơn 7 nghìn tỷ đồng và sử dụng hơn 200000 lao động

Để Vinatex có thể thực hiện đợc các mục tiêu đã đề ra cần có một cơ cấu mang lại quyền thc hiện các thay đổi Cơ cấu công ty mẹ cùng với cơ cấu quản lý áp dụng cho công ty mẹ và cơ cấu tổ chức của từng bộ phận cho phép điều này Khi chuyển đổi từ mô hình tổng công ty sang công ty mẹ thì Vinatex có đợc thêm quyền lực nh Vinatex sẽ là đại diện “Sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và chiến lChủ sở hữu” vốn nhà nớc trong các đơn vị thành viên, thay mặt nhà nớc, có quyền ra quyết định, chủ động quản lý tập trung vào kết quả lợi nhuận và đồng thời chịu về việc tối đa hoá việc sử dụng vốn nhà nớc, Và lúc đó với t cách một công ty mẹ thì vai trò của Vinatex sẽ là

Một công ty đơn thuần, nắm giữ các khoản đầu t trong một nhóm công ty con, nhng không tham gia trực tiếp vào việc quản lý hàng ngày của các công ty con này hoặc sẽ là một công ty quản lý chủ động, cung cấp các hoạt động hỗ trợ cho các công ty con và thông qua đại diện trong ban lãnh đạo của các công ty con, sẽ thực hiện vai trò chủ động hơn trong việc quản lý các công ty con này Vinatex sẽ có các vai trò khác nhau trong các công ty con khác nhau phụ thừộc vào:

Mức độ sở hữu vốn của công ty mẹ trong công ty con (100% hoặc nhỏ hơn 50%, )

Một số chức năng sẽ có hiệu quả hơn nếu thực hiện ở cấp công ty con hơn là ở cấp công ty mẹ.

Nguồn lực của công ty mẹ so với doanh nghiệp nhà nớc.

Thực tế là một số doanh nghiệp nhà nớc hay các công ty con quy mô lớn (nh công ty may Việt Tiến) Không muốn hay không cần các dịch vụ do công ty mẹ cung cấp Trong các trờng hợp nh vậy, vai trò công ty mẹ có thể chỉ là (thông qua tham gia vào ban lãnh đạo) làm thế nào để tối đa hoá các lợi nhuận từ các khoản đầu t của mình (cổ tức và tăng giá trị vốn).

Công ty mẹ đợc hình thành trên cơ sở kế thừa tổng công ty dệt may Việt Nam hiện tại và giữ vai trò lành đạo tập đoàn Công ty mẹ có pháp nhân đầy đủ đợc gọi là tập đoàn dệt may Việt Nam, thực hiện các chức năng vừa là công ty đầu t vốn, vừa thực hiện kinh doanh và cung cấp các dịch vụ cho các công ty thành viên.

Khi đã chuyển đổi Vinatex thành công ty mẹ, thì mối quan hệ giữa nhà nớc và công ty mẹ sẽ phải thực hiện những vấn đề:

Làm rõ cơ cấu sử hữu để phân rõ chức năng.

Các đầu t trong tơng lai của nhà nớc chỉ thực hiện trên cơ sở thơng mại dựa trên các kế hoạch của công ty mẹ Vinatex đệ trình.

Nhà nớc không đầu t trực tiếp vào các doanh nghiệp nhà nớc, công ty con mà chủ đầu t thông qua công ty mẹ Công ty mẹ sẽ đầu t vốn vào các công ty con và việc tăng cờng, giảm vốn đầu t do công ty mẹ quyết định theo nguyên tắc thơng mại.

Nhà nớc sẽ không kiểm soát trực tiếp các DNNN mà kiểm soát thông qua đại diện của mình trong hội đồng quản trị của công ty mẹ VINATEX.

Các thành viên HĐQT công ty mẹ phải chịu trách nhiệm với t cách tập thể và cá nhân trớc các cổ đông là nhà nớc là các hoạt động của công ty mẹ.

Mối quan hệ giữa các công ty mẹ và các công ty con mà công ty mẹ nắm quyền sở hữu tối đa là mối quan hệ qua lại Công ty mẹ sẽ bổ nhiệm HĐQT công ty con, đầu t hoăc điều chuyển vốn với công ty con, yêu cầu các công ty con nâng cao hiệu quả các hoạt động tài chính, chủ động giám sát các hoạt động, cung cấp một số dịch vụ hỗ trợ, và thông qua các đại diện trong HĐQT tại công ty con để phê duyệt các chiến lợc và các khoản đầu t lớn đồng thời tác động để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và các nghĩa vụ xã hội Còn các công ty con thì phải lập các báo cáo tháng, qúy, năm để trình lên công ty mẹ xem xét tình hình hoạt động nhằm có những thay đổi kịp thời hợp lý Các công ty con phải xây dựng các chiến lợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh,

12