Mốt số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sx của công ty cơ khí HN.doc.DOC

Mốt số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sx của công ty cơ khí HN

Lời nói đầu

Trong nền kinh tế thị trờng , thực hiện chính sách của Đảng – Nhà nớc -Quốc hội đề ra trong những năm gần đây Nhất là đạI hội lần thứ 9 đã nêu

Đến năm 2010 n

“Đến năm 2010 n ớc ta cơ bản hoàn thành CNH_HĐH để phát triển hội nhậpvào nền kinh tế thế giới , tiếp thu những khoa học tiến bộ thế giới Để năngcao vị thế nớc CNXHCN Việt Nam dới vai trò lãnh đạo toàn diện về mọi mặtcủa Đảng Xây dựng một nền kinh tế XHCN : Nền kinh tế hành hoá nhiềuthành phần vận động theo xu thế thị trờng có sự đièu tiết và quản lý vĩ mô củanhà nớc XHCN Việt Nam “Đến năm 2010 n

Vừa qua nớc ta đã ký kết song hiệp định thơng mại song phơng với hoa kỳ , trong những năm tới nớc ta mở cửa hàng rào thuế quan trong khu vực năm 2003 và hội nhập WTO vào năm 2005 Đây là một trong những yếu tố nhất thiết phải đẩy nhanh , đẩy mạnh , có tính chất toàn diện CNH_HĐH

Tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, khi đã bớc vào thơng trờng đều phải chịu một sự cạnh tranh khốc liệt không những của các doanh nghiệp trong nớc mà cả các doanh nghiệp mà cả các doanh nghiệp nớc ngoài với bề dày và kinh ngiệm hơn hẳn chúng ta Để hạn chế nhứng rủi ro trong kinh doanh và đem lại cho doanh ngiệp của mình những thành công thì điều quan trọng nhất là phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phù hợp, hoạt động linh hoạt, hiệu quả đủ mạnh để có thể đơng đầu với những khó khăn do nền kinh tế thị trờng đem đến.

Chính vì tầm quan trọng đó của bộ máy quản lý doanh nghiệp, sau một thời gian nghiên cứu và đi thực tế ở Công ty Cơ khí Hà Nội Em đã quyết định

chọn đề tài : “Đến năm 2010 n Một số ý kiền nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy

doanh nghiệp , phân xởng , tổ sản xuất” để làm chuyên đề tốt nghiệp

Kết cấu đề tài bao gồm ba phần.

+ Phần I : Một số vấn đề lý luận về quản lý và hoàn thiện cơ cấu tổ chứcbộ máy quản lý trong doanh nghiệp.

+ Phần II : Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công Ty CơKhí Hà Nội.

+ Phần III : Một vài kiến nghị nhằm xây dựng và hoàn thiện bộ máyquản lý ở Công Ty Cơ Khí Hà Nội.

Phần I: Một số lý luận chung về quản lý vàhoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

doanh nghiệp. I khái niệm về quản lý và bộ máy quản lý.1 Khái niệm.

Quản lý là một hoạt động cần thiết trong tắt cả các lĩnh vực của đồi sống con ngời , bất kể là nhóm chính thức hay nhóm không chính thức ,nhóm nhỏ hay nhóm lớn , gia đình hay các đoàn thể tổ chức xã hội, bất kể nội dung , mục đích của nhóm đó là gì

Về nội dung, thuật ngữ quản lý có nhiều cách hiểu không hẳn nh nhau Theo Mary Follet: “Đến năm 2010 n quản lý là nghệ thuật khiến công việc đợc thực hiện thông qua ngời khác ” một số nghiên cứu khác lại cho rằng, quản lý là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn tác động của con ngời nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức

C.Mác cho rằng quản lý là chức năng đặc biệt đợc nẩy sinh từ tinh chất xã hội lao động Ông viết : “Đến năm 2010 n Bất kỳ một lao động xã hội hay cộng đồng nào đợc tiến hành trên quy mô tơng đối lớn cũng đều có sự quản lý, nó xác lập mối quan hệ hài hoà giữa các công việc riêng rẽ và thực hiện những chức năng chung nhất, xuất phát từ việc vận động của toàn bộ cơ cấu sản xuất (khác với sự vận động của từng bộ phận riêng rẽ trong nền sản xuất ấy) Một nghệ sỹ chơi đàn chỉ cần phải có chính mình , nhng một giàn nhạc hay thì cần phải có nhạc trởng” Từ đó ta có thể hiểu : “Đến năm 2010 n quản lý là sự tác động liên tục , có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm duy trì tính trội của hệ thống, sử dụng một cách tốt nhất các tiềm năng, các cơ hội của hệ thống nhằm đa hệ thống đến mục tiêu trong điều kiện môi trờng luôn biến động “Đến năm 2010 n.

Qua các khái niệm trên cho ta thấy:

- Quản lý đợc tiến hành trong một tổ chức hay một nhóm xã hội, tức là hoạt động quản lý chỉ cần thiết và tồn tại đối với một nhóm ngời.Còn đối với một cá nhân, hoạt động quản lý là không cần thiết, anh ta tự điều khiển mọi hoạt động của chính mình.

- Quản lý gồm việc chỉ huy và tạo điều kiện cho ngời khác thực hiện công việc và đạt đợc mục đích của nhóm.

ở bất kỳ đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý, gồm chủ thể quản lý và đối tợng quản lý hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý

Bộ phận bị quản lý bao gồm các hệ thống phân xởng, các bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị , các phơng pháp công nghệ

Nói tóm lại , ở đâu có sự hợp tác phân công lao động, có sự tham gia lao động của con ngời thì cho dù quy mô lớn hay nhỏ cũng đều có sự quản lý nhằm có đợc năng suất lao động chung cao hơn, đạt đợc mục tiêu đã đề ra với chi phí thấp nhất Nh vậy, thực chất của quản lý là quản lý con ngời và tập thể con ngời trong cùng một hệ thống.

2 Vai trò quản lý.

Quản lý nói chung và quản lý kinh tế nói riêng có những vai trò hết sức quan trọng

- Quản lý là một trong những yếu tố cơ bản quyết định hiệu quả hoạt động của một hệ thống ( một tổ chức, một doanh nghiệp hoặc của cả một nền kinh tế ) Việc tổ chức công tác quản lý một cách có khoa học sẽ tạo điều kiện cho việc giảm chi phí quản lý và nâng cao năng suất lao động Điều đó đồng thời là cũng là mong muốn của bất kỳ tổ chức, hệ thống nào.

- Đảng ta cũng đã nhận thức đợc rõ vai trò của công tác quản lý kinh tế và Đảng đã đã xác định :” việc tăng cờng sự lãnh đạo của Đảng đối với công tác quản lý kinh tế từ trung ơng đến cơ sở, việc tăng cờng công tác quản lý kinh tế Nhà Nớc là điều kiện quyết định thắng lợi của công cuộc khôi phục và phát triển nền kinh tế của đất nớc ta “Đến năm 2010 n.

-Việc làm tốt công tác quản lý còn tạo điều kiện cho ngời lao động phát huy đợc khả năng sáng tạo của mình Trong môi trờng làm việc với một cơ cấu tổ chức quản lý chặt chẽ, đảm bảo sự công bằng giữa quyền lợi và trách nhiệm cho ngời lao động , thì ngời lao động sẽ ý thức đợc rõ hơn những quyền lợi và trách nhiệm của họ, giúp cho ngời lao động yên tâm công tác và tận tâm cống hiến hết khả năng của mình cho công việc, qua đó tạo nên một hệ thống mạnh, phát huy đợc những u điểm của hệ thống, đa hệ thống đạt đến những mục tiêu đã đề ra với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất

Trong điều kiện của nớc ta hiện nay, cùng với việc tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì việc nâng cao trình độ quản lý từ trung ơng đến địa phơng là điều rất cần thiết, không thể duy trì mãi kiểu quản lý cũ theo

cơ chế cũ lạc hậu, kìm hãm sự phát triển của các thành phần kinh tế Sự thay đổi về lợng của nền kinh tế tất yếu đòi hỏi sự thay đổi về chất tơng ứng, một trong những yếu tố đó là trình độ quản lý phải đợc hiện đại hoá và mang tính khoa học cao hơn nữa Kinh nghiệm ở tất cả các nớc đã và đang phát triển trên thế giới cho thấy, công tác quản lý đóng một vai trò quyết định đối với từng thành tựu đạt đợc của mỗi quốc gia trong quá trình phát triển kinh tế Sự phát triển, tăng trởng của nền kinh tế đều phải luôn đi đôi với sự hoàn thiện và phát triển của công tác quản lý, đó là một điều kiện tiên quyết dẫn đến thành công trên con đờng phát triển kinh tế của mỗi quốc gia trên thế giới

II Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 1 Khái niệm và mục đích tổ chức bộ máy quản lý

Nếu hiểu một cách khái quát nhất thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phản ánh hình thức và sự cấu tạo bên trong của một hệ thống.

Khái niệm này cho thấy muốn nghiên cứu và xây dựng bộ máy quản trị nào đó không thể không xuất phát từ việc nghiên cứu cơ cấu tổ chức của hệ thống đó Vậy thực chất cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là gì?

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá nhân khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và mục đích chung đã đợc xác định của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá nhân khác nhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phép chúng ta tổ chức và sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm quyền hạn gắn liền với các cá nhân, với các phân hệ của cơ cấu Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các thông tin rõ ràng, chính xác Nó giúp ta xác định cơ cấu quyền lực của tổ chức.

Các bộ phận cấu thành nên cơ cấu tổ chức bộ máy phải là các bộ phận chuyên môn có trình độ đợc sắp xếp theo một thứ tự cấp bậc nhất định Nói tóm lại, tổ

chức bộ máy quản lý doanh nghiệp chính là nhằm đảm bảo sự vận hành của bộ máy quản lý và không tách rời mục tiêu nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời, yếu tố cơ bản của lực lợng sản xuất, thông qua đó sử dụng hợp lý các tiềm năng, cơ hội của doanh nghiệp và nó là nhân tố hết sức quan trọng để nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh.

Mục đích của cơ cấu tổ chức là nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò, nhiệm vụ mà con ngời có thể thực hiện sao cho họ có thể cộng tác với nhau một cách thống nhất để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp

2 Một số yêu cầu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Cơ chế thị trờng tác động trực tiếp đến sự hình thành của cả hệ thống tổ chức quản lý doanh nghiệp Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi căn bản về phơng thơng thức sản xuất kinh doanh theo kiểu tự xây dựng mục tiêu, chiến lợc và nhiệm vụ, thờng xuyên thích ứng với sự thay đổi của thị trờng.

Những yêu cầu đối với sự thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là :

- Đảm bảo tính tối u của cơ cấu bộ máy quản trị

- Phải thiết kế hệ thống chức năng phù hợp với yêu cầu của cơ chế thị trờng Trên cơ sở đó xác định những nhiệm vụ linh hoạt thay đổi theo sự biến động của trị trờng

- Xây dựng mô hình tổ chức đảm bảo sự thích ứng linh hoạt, thông tin thông suốt và những quyết định quản lý có hiệu lực cao nhất Đồng thời cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài trị trờng.

- Tổ chức quản lý phải huy động đợc sức mạnh tiềm tàng của lao động quản lý cũng nh những trang thiết bị kỹ thuật cần thiết để bộ máy quản lý hoạt động tốt, đặt ra những thách thức kích thích khả năng sáng tạo và tính năng động của cán bộ quản lý.

- Tổ chức bộ máy quản lý phải tạo điều kiện đa kỹ thuật và công nghệ mới áp dụng vào công tác quản lý của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm chi phí, làm cho bộ máy quản lý theo kịp trình độ phát triển của thế giới.

- Đảm bảo nghiêm túc chế độ một thủ trởng Thực chất của chế độ mội thủ trởng là quyền quyết dịnh một vấn đề thuộc về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức

hành chính, đời sống trong phạm vi doanh nghiệp và từng bộ phận đợc trao cho một ngời Mọi ngời trong doanh nghiệp và từng bộ phận phải nghiêm chỉnh phục tùng mệnh lệnh của thủ trởng.

Việc tiến hành chế độ một thủ trởng là tất yếu bởi vì xuất phát từ tính biện chứng giữa tập trung và dân chủ trên cơ sở phát huy dân chủ với mọi ng-ời Xuất phát từ yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp chính xác là từ những quyết định, những mối quan hệ xã hội trong phân công xã hội, phân công lao động chuyên môn hoá ngày càng sâu sắc, tất yếu dẫn đến hợp tác hoá lao động và bất kỳ một sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản xuất giảm hiệu quả Vì vậy bất kỳ một sự hợp tác quản lý có các chức danh thủ trởng, vị trí, mối quan hệ trong các chức danh này

Bảng 1 : Chức năng , vị chí thủ trởng và mối quan hệ giữa chúng

Cùng với sự phát triển của sản xuất đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau Mỗi kiểu chứa đựng những u điểm, nhợc điểm và đợc áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.

3.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến.

Cơ cấu trực tuyến có đặc điểm cơ bản là mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức thực hiện theo một đờng thẳng Ngời thừa hành chỉ nhận và thi

hành mệnh lệnh của ngời phụ trách cấp trên trực tiếp Ngời phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn và kết quả công việc của những ngời dới quyền mình.

- Tình trạng quá tải đối với cấp quản lý

- Dựa quá nhiều vào các nhà quản lý, dễ gặp khủng hoảng khi nhà quản lý không làm đợc việc

- Không chuyên môn hoá, mỗi nhà quản lý làm rất nhiều công việc khác nhau nh tài vụ, tổ chức, kế toán.

- Cha tận dụng đợc tài năng của những ngời dới quyền.

Sơ đồ 1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến

3.2 Cơ cấu trực tuyến, chức năng.

Kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách các phòng chức năng có quyền ra các mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xởng, các bộ phận sản xuất.

*Ưu điểm:

- Tạo điều kiện đào tạo chuyên gia trẻ

- Tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp những công việc cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp.

- Giải phóng cho các cấp quản lý *Nhợc điểm :

- Nếu không có quyền hạn thì gây nên hỗn độn nh mô hình chức năng.

- Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của chuyên viên.

- Tạo ra xu hớng tập trung đối với nhà quản lý cấp cao, cơ chế này trong thực tế không bao giờ tồn tại mà thờng xuyên bị vi phạm vì:

Nếu một ngời quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cáu đó đó phải tạo ra một môi trờng mà ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại và tơng lai phải đóng góp kết quả nhất định vào mục tiêu tập thể.

*Cơ cấu không chính thức.

Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhân cũng nh sự tác động qua lại theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã đợc phê chuẩn của doanh nghiệp Cơ cấu không chính có vai trò to lớn trong việc thực tiễn quản trị, nó không định hình mà thay đổi, luôn luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp.

Sau đây là một vài mô hình cơ cấu tổ chức không chính thức:

Sơ đồ 3: Mô hình hoá bộ máy quản lý doanh nghiệp quy mô nhỏ

Sơ đồ 4: Mô hình quản lý doanh nghiệp quy mô vừa

Sơ đồ 5: Mô hình bộ máy doanh nghiệp nông nghiệp Nhà nớc.

II Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản trị.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp đợc thiết lập ra không phải vì mục đích tự thân mà là để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý doanh nghiệp Bộ máy quản lý doanh nghiệp đợc xây dựng trên cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nên trớc hết nó phải phù hợp với cơ cấu tổ chức đó Để tạo ra một tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý và lấy đó làm tiền đề để bộ máy quản trị doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, chúng ta không thể bỏ qua

các nhân tố ảnh hởng đến nó Dới đây là các nhân tố quan trọng có tác động đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.

1 Môi trờng kinh doanh.

Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh gắn liền với môi trờng kinh doanh xác định Nh vậy là môi trờng kinh doanh bao hàm cả yếu tố tác động trức tiếp ( nh môi trờng nội bộ, hệ thống luật pháp quy định hình thức pháp lý của doanh nghiệp ) và các nhân tố tác động gián tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Khi thành lập và xác định mục đích, chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh, không thể không nghiên cứu và dự tính khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trờng kinh doanh Với xu thế quốc tế hoá nền kinh tế hiện nay, nhân tố môi trờng không chỉ dừng lại trong một nớc mà còn mở rộng trong khu vực cũng nh trên toàn cầu Tính ổn định hay không ổn định của môi trờng tác động rất lớn đến việc hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung ổn định Chuyển sang cơ chế thị trờng, môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp hoàn toàn thay đổi Trong cơ chế thị trờng tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao Một cơ cấu tổ thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu không cứng nhắc, bảo đảm tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với điều kiện thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2 Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hởng ở mức khái quát nhất tới nhân tố mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.

Trớc hết sự phân biệt này là ở mục đích kinh doanh của doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào? Thông thờng trong một doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất đóng vai trò quan trọng Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ máy quản lý của doanh nghiệp đợc thiết lập hớng vào việc phục vụ tốt nhất cho các hoạt động sản xuất Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thì các bộ phận cùng cấp đóng vai trò quan trọng, bộ máy quản trị hớng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này.

Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động khác nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp giống nhau.

3 Quy mô của doanh nghiệp.

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị càng phức tạp Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị có quy mô lớn, phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với doanh nghiêp có quy mô nhỏ Trong nhiều trờng hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh huởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể.

4 Cơ cấu sản xuất

Cơ cấu sản xuất có tính chất quyết định đến cơ cấu tổ chức Điều này biểu hiện ở chỗ khi tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, ngời ta phải xuất phát từ nhiệm vụ, sau đó mới hình thành bộ máy và bố trí cán bộ, nhiệm vụ chính là các công cuộc thuộc cơ cấu sản xuất ở đó các vấn đề về ngành nghề kinh doanh, vật liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra, tổ chức phân xởng sản xuất, đợc đặt ra Ngời ta căn cứ vào đó để quyết định bộ máy quản lý doanh nghiệp cần có những phòng ban chức năng nào Cơ cấu sản xuất quy định những nhiệm vụ phải làm Do vậy tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp không thể bỏ qua việc nghiên cứu cơ cấu sản xuất.

5 Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.

Khi thế giới bớc vào nền kinh tế tri thức thì trình độ con ngời đợc đa lên hàng đầu để tổ chức một bộ máy quản lý Nguyên tắc hiệu quả của doanh nghiệp công tác quản trị nhân sự phải đợc làm bởi những bàn tay nhanh nhẹn, trí óc linh hoạt đầy sáng tạo Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp có thể hạn chế đợc yếu tố về lợng, tránh đợc nhiều mối quan hệ rờm rà mà vẫn đảm bảo hoàn thành công việc với hiệu quả cao Con ngời đợc đào tạo một cách khoa học, đợc sử dụng một cách khôn khéo sẽ trở thành một yếu tố quyết định đến sự đi lên của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó trang thiết bị quản trị hay chính là yếu tố điều kiện làm việc có tác động lớn đến bộ máy tổ chức, sự tơng ứng bộ máy con ngời với trình độ máy móc thiết bị sẽ tạo nên một sự kết hợp hài hoà , phát huy tối đa sức sáng tạo của con ngời cũng nh mọi tính năng của máy móc Sự trang bị đầy đủ các trang thiết bị làm việc sẽ thúc đẩy công việc nhanh hơn, giảm bớt các hoạt động không cần thiết.

6 Hình thức pháp lý của doanh nghiệp.

Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh h-ởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị Thông thờng, nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc phải thiết kế bộ máy quản trị theo các tiêu thức nhất định, Nó do từng nớc quy định.

III Hoàn thiện bộ máy quản lý – một biện pháp quan trọng một biện pháp quan trọngđể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

1 Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên, tinh,gọn nhẹ có hiệu lực Một yêu cầu khách quan đối với doanh nghiệp Nhànớc trong cơ chế thị trờng ngày nay.

Bộ máy quản lý là những khâu, những cấp đợc tổ chức ra phù hợp với đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của từng doanh nghiệp, để giúp thủ trởng thực hiện các chức năng quản lý, bảo đảm cho sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao nhất.

Hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng chuyên, tinh gon nhẹ có hiệu lực bao gồm:

- Chuyên, tinh: Là thờng xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc.

- Gọn nhẹ : Thể hiện sự vừa đủ, chi tiết, thành phần không rờm rà, cồng kềnh và có tỷ trọng nhỏ.

- Có hiệu lực: Thể hiện khả năng đi đến kết quả, đợc mọi ngời chấp hành nghiêm chỉnh.

Để đáp ứng đợc những yêu cầu sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị tr-ờng khắc nghiệt hiện nay, để phát huy đợc hết vai trò, năg lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên, tinh, gọn nhẹ, có hiệu lực là một đòi hỏi tất yếu

ý nghĩa của việc hoàn thiện bộ máy quản lý đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.

Lực lợng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh là lực lợng quản lý mà lực lợng này hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp Do đó không có cán bộ máy quản lý thì không có lực lợng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý Bộ máy quản lý tạo ra sức mạnh khi nó phối hợp với nhu cầu thực tiễn Còn khi không phù hợp nó lại trở thành nhân tố kìm hãm Để có

sức mạnh đó cần hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm sử dụng hợp lý, có kế hoạch lao động của cán bộ, nhân viên quản lý.

Một mặt hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với đặc điểm kinh tế ký thuật của doanh nghiệp, nhằm phát huy những điểm mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Mặt khác, hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng tinh, giảm, gọn nhẹ và vẫn có hiệu lực quản lý cao Việc làm cho bộ máy gọn nhẹ sẽ tiết kiệm đợc chi phí quản lý, góp phần hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Đây là điểm rõ nhất của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

2.Những yêu cầu khi xây dựng hoàn thiện bộ máy quản lý.

Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản lý phải đáp ứng đợc những yêu cầu chủ yếu sau đây:

- Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp.

- Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thể lao động trong doanh nghiệp.

- Phải phù hợp với quy mô nền sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp.

Trong các doanh nghiệp quy mô sản xuất lớn, công tác các phòng chức năng đợc chuyên môn hoá sâu hơn Do đó, cần thiết và có thể tổ chức nhiều phòng chức năng hơn doanh nghiệp vừa và nhỏ.

- Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giảm, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý.

Một bộ máy đợc coi là tinh giảm khi các cấp , số bộ phận ít nhất , tỷ lệ số nhân viên quản lý so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy dủ các chức năng quản lý.

Nó đợc coi là vững mạnh khi những quyết định của nó đợc chuẩn bị một cách chu đáo,có cơ sở khoa học - kỹ thuật, sát với thực tiễn sản xuất, khi những quyết định đúng đợc mọi bộ phận, mọi ngời chấp hành với tinh thần kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ.

3.Quy trình hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý.

Trớc hết phải nghiên cứu sự phân chia các chức năng quản lý hiện nay của doanh nghiệp, xem xét các doanh nghiệp có bao nhiêu chức năng quản lý, các chức năng quản lý đó đợc phân chia nh thế nào? Có trờng hợp bỏ sót nào không? Sau đó tiến hành xây dựng bộ máy quản lý cho phù hợp với chức năng quản lý theo hớng hoàn thiện cụ thể tiến hành nh sau:

3.1 Hoàn thiện theo sự phân công bộ máy quản lý điều hành doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi sự chỉ huy sản xuất kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển bộ máy quản lý theo những quy tắc thống nhất từ trên xuống dới.

- Tuỳ theo quy mô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trí nhiều, ít phó giám đốc nhng không thể thiếu ngời chuyên trách để giúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành doanh nghiệp.

Một vấn đề vừa có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn là trong việc phân công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lợng các phòng chức năng , bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý Khi số lợng bộ phận (hoặc nhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân.

3.2 Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng.

Quy trình xây dựng phòng chức năng là tổ chức bao gồm, cán bộ , nhân viên kỹ thuật, hành chính đợc phân công chuyên môn hoá theo chức năng quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo( ban giám đốc) chuẩn bị các quyết định theo dõi hớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất cũng nh các cán bộ, nhân viên cấp dới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý.

Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao, vừa phối hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp đợc tến hành ăn khớp, đồng bộ , nhịp nhàng.

Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã đợc mở rộng, cơ chế quản lý kinh tế nói chung, cơ chế quản lý doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng chức năng theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ đồng thời

phải hết sức coi trọng những bộ phận chức năng có quan hệ trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

Việc tổ chức các phòng chức năng đợc tiến hành theo các bớc sau: Một là: phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị.

Trờng hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ trách trọn vẹn Song do các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trờng hợp phải ghép vài ba chức năng có liên hệ mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực vào một phòng Nh vậy sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách.

Hai là: Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám dốc và phó giám đốc Đồng thời, phải ghi rõ chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng giẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngợc lại, có chức năng không bộ phận nào chịu trách nhiệm.

Căn cứ vào hồ sơ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỷ mỉ trách nhiệm, quyền hạn chung cả phòng cũng nh riêng từng ngời trong phòng.

Ba là: Tính toán xác định số lợng cán bộ nhân viên cho mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý.

Đây là một công việc hết sức phức tạp, đặc biệt là trong điều kiện cán bộ cha đợc tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ , nhân viên quản lý trong nhiều năm qua có nhiều bất hợp lý để lại những hậu quả cha đợc giải quyết đ-ợc một sớm một chiều.

Ngoài ra để hoàn thiện bộ máy quản lý còn phải tổ chức khoa học lãnh đạo quản lý, đó là quá trình hoàn thiện tổ chức thực hiện bằng cách áp dụng những thành tựu khoa hoc kỹ thuật nhằm thúc đẩy quá trình quản lý đạt kết quả càng cao với chi phí càng giảm, đồng thời giảm bớt sự mệt nhọc, phát huy tính chủ động sáng tạo của cán bộ, nhân viên quản lý, nhiệm vụ tổ chức khoa học lãnh dạo quản lý là đảm bảo sử dụng có kế hoạch hợp lý thời gian lao động của từng cán bộ, nhân viên quản lý, bảo đảm sự phối hợp ăn khớp, nhịp nhàng giữa các thành viên, khai thác năng lực chuyên môn, trí sáng tạo của mọi ngời Nhờ đó mà tác động vào hệ thống quản lý làm cho nó hoạt động tốt hơn, đạt hiệu quả cao hơn

Phần II: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máydoanh nghiệp ở công ty cơ khí Hà Nội.

I Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công tyảnh hởng đến việc củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị

1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty cơ khí Hà Nội.

Công ty Cơ Khí Hà Nội tên giao dịch quốc tế là HAMECO (Hà Nội Machanical Company) là Công ty chế tạo máy lớn nhất ở Việt Nam, là doanh nghiệp lớn nhất cả nớc thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp, bộ công nghiệp.

Công ty ra đời trong không khí sôi sục của cả nớc quyết tâm xây dựng miền Bắc theo chủ nghĩa xã hội, biến miền Bắc thành một hậu phơng vững chắc cho tiền tuyến lớn ở miền Nam.

Ngày 26-1-1955, quyết định xây dựng công ty đợc ký duyệt và đến ngày 15-12-1955, với sự giúp đỡ và viện trợ của chính phủ cùng nhân dân Liên Xô(cũ), nhà máy Cơ khí Hà Nội chính thức đợc khởi công xây dựng.

Ngày 12-4-1958, nhà máy chính thức đi vào hoạt động với tên là nhà máy chung quy mô Bao gồm 600 cán bộ công nhân viên và một hệ thống cơ sở vật chất khá hiện đại(so với năm 1958) Quá trình phát triển của Công ty có thể chia thành các giai đoạn sau:

*/ Giai đoạn 1858-1965:

Trong giai đoạn mới thành lập nhiệm vụ chính của nhà máy là sản xuất và chế tạo máy cắt gọt kim loại nh máy tiện, máy khoan, máy bào Với sản lợng sản xuất là 900-1000 máy các loại Lúc này chuyên gia Liên Xô rút về nớc, nhà máy đứng trớc một hệ thống máy móc đồ sộ với quy trình công nghệ sản xuất phức tạp trong khi đó, đội ngũ cán bộ công nhân viên của nhà máy hầu hết lại là cán bộ chuyên ngành, trình độ tay nghề còn non kém Do vậy, việc tổ chức sản xuất còn gặp rất nhiều khó khăn nhng với lòng nhiệt tình lao động, toàn nhà máy đã đi vào thực hiện kế hoach 3 năm và hoàn thành kế hoạch 5 năm lần thứ nhất Nhà máy đã đạt đợc những thành tựu vợt bậc so với năm 1958 Giá trị tổng sản lợng tăng lên 8 lần, nhờ đó mà nhà máy dợc Nhà nớc quan tâm và vinh dự đợc Bác về thăm nhiều lần Năm 1960 Nhà máy Cơ khí Hà Nội

*/ Giai đoạn 1966-1974.

Đây là giai đoạn đế quốc Mỹ tiến hành chiến tranh phá hoại miền Bắc Đảng và Nhà nớc ta chủ trơng chuyển hớng quản lý kinh tế: Sơ tán, phân tán các xí nghiệp ra các tỉnh để tiếp tục sản xuất Trong điều kiện đó, nhà máy cũng phải sơ tán trên 30 địa điểm khác nhau và chuyển hớng nhiệm vụ sang vừa sản xuất vừa chiến đấu Tuy vậy, Nhà máy không ngừng hoàn thành kế hoạch sản xuất máy công cụ mà còn sản xuất các mặt hàng phục vụ cho quốc phòng nh các loại pháo kích, xích xe tăng , máy bơm xăng

*/ Giai đoạn 1975-1985.

Chiến tranh kết thúc, đất nớc đợc thống nhất, nhiệm vụ của nhà máy lúc nay là khôi phục sản xuất và cùng nhà máy xây dựng Chủ nghĩa xã hội.

Bằng việc thực hiện các kế hoạch 5 năm, hoạt động sản xuất của nhà máy trở nên sôi động Đặc biệt là vào năm 1979 sản lợng máy công cụ và phụ tùng máy công cụ các lọai chiếm 90% giá trị tổng sản lợng Thời kỳ này, số lợng cán bộ công nhân viên của nhà máy lên đến gần 3000 ngời trong đó gồm: 277 kỹ s và cán bộ có trình độ đại học, 282 cán bộ kỹ thuật có trình độ trung cấp, 787 công nhân trình độ kỹ thuật 4/7 trở lên năm 1980, nhà máy đổi tên một lần nữa là nhà máy chế tạo công cụ số 1.

*/ Giai đoạn 1986-1992.

Sự chuyển đổi sang cơ chế thị trờng buộc nhà máy phải tự cân đối đầu vào và tự tìm thị trờng tiêu thụ sản phẩm Điều này tạo nên sự thay đổi lớn về tổ chức và nhà máy gặp rất nhiều khó khăn số lợng lao động của nhà máy giảm xuống còn 1300 ngời Công tác tiêu thụ vô cùng trì trệ và liên tục giảm Năm 1988 tiêu thụ 498 máy, 1989 là 253 máy và 1990 là 92 máy Đã không ít ý kiến cho rằng, Với một giàn thiết bị cũ kĩ và công nghệ lạc hậu cùng với những sản phẩm đơn chiếc và bao khó khăn khác, nhà máy khó có thể trụ vững trong cơ chế thị trờng.

*/ Giai đoạn 1993 đến nay.

Với sự quan tâm chỉ đạo của Bộ công nghiệp, và tổng công ty thiết bị công nghiệp, việc sản xuất của nhà máy dần đi vào ổn định Để đáp ứng yêu cầu của thị trờng nhà máy đã từng bớc đi vào chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để tồn tại và phát triển Năm 1955 nhà máy đợc đổi tên thành Công ty Cơ khí Hà Nội với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: Sản xuất máy công cụ , thiết bị công nghiệp, thép cán, xuất nhập kinh doanh vật t thiết

bị, các dịch vụ kỹ thuật trong công nghiệp Những năm gần đây Công ty đã đạt đợc những kết quả kinh doanh đáng kể:

Bảng 2 Chỉ tiêu tổng hợp về hiệu quả sản xuất kinh doanh

2.Tính chất và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

Công ty Cơ khí Hà Nội đơn vị kinh tế chuyên sản xuất mặt hàng luôn phục vụ cho nền công nghiệp, mục tiêu của Công ty là hoàn thiện và phát triển sản xuất sản phẩm của mình phục vụ nhu cầu thị trờng Do chức năng đó Công ty Cơ khí Hà Nội có những nhiệm vụ chính sau:

- Bảo toàn và phát triển nguồn vốn đợc giao.

- Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất cho nhân viên, bồi dỡng nâng cao trình độ văn hoá , khoa học kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên.

- Bảo vệ công việc sản xuất của Công ty, bảo vệ môi trờng, giữ gìn trật tự an toàn Công ty, giữ gìn an ninh chính trị, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng đối với đất nớc.

- Đẩy mạnh đầu t, mở rộng sản xuất, đổi mới thiết bị, áp dụng nền khoa học tiên tiến, công nghệ mới nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động, chất lợng lao động nhằm nâng cao hiệu quả.

Với những nhiệm vụ quan trọng đó, đò hỏi công ty phải có nhiều phơng h-ớng và biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý vững mạnh để áp dụng những nhiệm vụ trên.

3.Đặc điểm máy móc thiết bị :

Máy móc thiết bị là một yếu tố không thể thiếu đợc ở bất kỳ một doanhnghiệp, đơn vị nào muốn tham gia sản xuất kinh doanh Máy móc thiết bịquyết định khả năng sản xuất kinh doanh của công ty Máy móc thiết bị hiện

đại là một yếu tố vô cùng quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có hệ thống máy móc thiết bị kỹ thuật

hiện đại và cơ sở hạ tầng tốt thì có khả năng cạnh tranh mạnh hơn các doanh nghiệp khác trên thị trờng.

Hiện nay, sau nhiều lần mở rộng quy mô sản xuất,Công ty Cơ Khí Hà Nội có diện tích sản xuất 127,976 m2 bao gồm rất nhiều nhà xởng, thiết bị máy móc và các thiết bị máy móc và các loại văn phòng.

Đặc điểm nhà xởng rộng máy móc đa dạng về quy mô và chủng loại với số lợng lên tới trên 600 máy Tuy nhiên, có một thực tế là hầu nh toàn bộ nhà x-ởng đều đã đợc xây dựng từ lâu, máy móc thiết bị đều đã cũ kỹ, công nghệ từ thời Liên Xô và Tiệp Khắc cũ chẳng hạn toàn bộ thiết bị phân xởng đều đã tồn tại từ ngày nhà máy mới thành lập đến nay đã hơn 40 năm Do đặc thù của ngành cơ khí là chế tạo ra những máy móc thiết bị để tạo sản phẩm trên trang thiết bị của Công ty Cơ Khí Hà Nội là những máy móc lớn và có giá trị rất cao.

Hiện nay công ty có trên 600 máy móc các loại nhng xét tổng thể thì hầu hết các máy móc thiết bị của công ty đã cũ , nên qua từng năm hoạt động công ty đều chú trọng công tác đầu t mua mới và sửa chữa bảo dỡng nhằm hạn chế mức độ hao mòn của máy

Năm 1996, công ty cố gắng sửa chữa trang thiết bị cũ cho xởng kết cấu thép hoạt động, đầu t mua máy lốc tôn dày 25, máy khoan cỡ lớn( đờng kính mũi khoan 10 mm) , máy hàn và nhiều thiết bị khác.

Năm 1997, công ty đã tổ chức thực hiện có hiệu quả kế hoạch sửa chữa định kỳ và nâng cấp một số giàn thiết bị chính và quan trọng của các xởng, duy trì công tác bảo dỡng, bảo quản máy ngay tại nơi sản xuất.

Trong năm công ty đã đầu t rất nhiều để đại tu 37 thiết bị, chế tạo mới 5 thiết bị và 350 tấn thiết bị phục vụ chơng trình đầu t sắp xếp lại theo yêu cầu của sản xuất.

Từ 1998 - Đến nay Công ty tiếp tục quan tâm đổi mới, nâng cấp trang thiết bị, chế tạo nhiều thiết bị mới nh máy bơm 36.000m3/ giờ, máy lốc tôn, máy ép nhựa, các dây chuyền thiết bị có tính tự động hoá cao.

Bảng3: Đặc điểm máy móc thiết bị của Công ty.

4.Đặc điểm về nguyên vật liệu.

Nguyên vật liệu là một trong 3 yếu tố của quá trình sản xuất cấu thành lên sản phẩm , vì vậy nguyên vật liệu ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng sản phẩm chiếm tỷ trọng 60-70% giá thành sản phẩm chính vì vậy tổ chức quản lý tốt nguyên vật liệu có vai trò nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Khác với công ty kinh doanh khác, Công ty Cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nên nguyên vật liệu sản xuất mang đặc điểm chung của nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất công nghiệp, chủng loại đa dạng từ thép, các loại kim loại đến gỗ, nhựa quy cách phong phú: Đơn cử nh thép cũng có nhiều loại: Thép tấm, thép tròn Khối lợng nguyên vật liệu nặng, kích thớc lớn Nhiên liệu sử dụng trong sản xuất của Công ty chủ yếu là than, điện

Chi phí vốn dành cho nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn, khoảng hơn 50% trong tổng số 60% chí cho sản xuất.

Nguồn cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu là thị trờng trong nớc, thị trờng n-ớc ngoài có các thị trờng: Liên Xô, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan hoặc Công ty có thể sử dụng nguồn nguyên liệu nội bộ, tức là công ty tự sản xuất và cung cấp nguyên vật liệu cho mình.

Bảng 4: Đặc điểm về nguyên vật liệu

5.Đặc điểm về quy trình sản xuất sản phẩm.

Sản phẩm của Công ty Cơ Khí Hà Nội rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã, Công ty nhận sản xuất từ các sản phẩm đúc rèn, cán thép, các phụ tùng thay thế đến máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, bên cạnh đó Công ty cũng nhận sản xuất các thiết bị lắp đặt dây chuyền sản xuất thiết bị đồng bộ nh sản xuất các thiết bị cho nhà máy sản xuất mía đờng ở Tây Ninh và ở Nghệ An.

Đặc điểm về sản phẩm ở Công ty Cơ Khí Hà Nội ,đó là quá trình sản xuất quá dài và quá nhiều công đoạn.

có thể minh hoạ qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 6: Sơ đồ quy trình sản xuất của Công ty Cơ Khí Hà Nội

6 Đặc điểm về lao dộng.

Công ty Cơ Khí Hà Nội là đơn vị kinh tế quốc doanh Trong những năm gần đây Nhà nớc xoá bỏ bao cấp, Công ty cũng nh các doanh nghiệp hoạt động kinh tế trong cả nớc đều hạch toán độc lập, hoạt động theo cơ chế thị tr-ờng có sự điều tiết của Nhà nớc Bớc đầu Công ty thật sự có những khó khăn do bộ máy quá cồng kềnh Nhận thấy điều này ban giám đóc Công ty đã tiến hành thanh lọc, tinh giảm bộ máy vừa gọn nhẹ, vừa dễ quản lý và làm ăn có hiệu quả Theo báo cáo lao động hàng ngày thì đến ngày 10-1-2003 số lao động của công ty là 977 ngời Với những nhiệm vụ về sản xuất kinh doanh Công ty Cơ khí Hà Nội, đã dần dần ổn định đội ngũ lao động, tạo cho công ty một lực lợng lao động mạnh có chất và lợng.

7.Đặc điẻm về sản phẩm , thị trờng và tiêu thụ sản phẩm.

7.1.Về sản phẩm : Có thể nói trên thị trờng có hai loại sản phẩm chính đó là

thị trờng t liệu sản xuất và t liệu tiêu dùng và biểu hiện cho hai loại thị trờng đó là các sản phẩm Qua tìm hiểu quá trình sản xuất của công ty cơ khí từ khâu đầu vào đến đầu ra ta có thể nhận thấy sản phẩm của công ty là sản phẩm t liệu sản xuất , vì vậy sản phẩm của công ty có quá trình sản xuất quá dài và quá nhiều công đoạn và gía trị tơng đối lớn Sản phẩm của công ty cơ khí rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã Công ty nhận sản xuất từ các sản phẩm đúc rèn , cán thép , các phụ tùng thay thế đến máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp ,bên cạnh đó Công ty cũng nhận sản xuất các thiết bị lắp đặt dây chuyền sản xuất đồng bộ nh sản xuất các thiết bị cho nhà máy sản xuất mía đờng ở tây ninh và nghệ an.

7.2.Về thị trờng :

Theo phân loại thị trờng của doanh nghiệp thì thị trờng của công ty Cơ Khí thuộc vào thị trờng t liệu sản xuất tức là đối tợng lu thông trên thị trờng là loại t liệu sản xuất

Sơ đồ 7: Thị trờng của Công ty

Những đối tợng không tiêu dùng

tuyệt đối

Tập hợp các đối tợng có nhu cầu hàng hoá X

Thị trờng tiềm năng của doanh nghiệp Thị trờnghiện tại của hàng hoá

Thị trờng Thị trờng hiện hiện tại của tại của Công ty tranh

Thị trờng tơng lai của công ty

Do sản phẩm của công ty nên thị trờng của Công ty Cơ khí thờng là thị trờng chính là trong nớc , những đối tợng tiêu dùng tuyệt đối của công ty thờng là các đơn đặt hàng nh các dây chuyền sản xuất mía đờng , còn thị trờng hiện tại của Công ty là các máy công cụ rất đa dạng về mẫu mã và chất lợng Chính vì thay đổi mẫu mã sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm nên trong các năm qua doanh thu bán hàng của Công ty đã không ngừng tăng

7.3.Về tiêu thụ sản phẩm

Trong cơ chế mới ,Công tuy Cơ Khí luôn quan niệm sản xuất tốt cha đủ để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình ,mà còn phải biết tổ chức bán hàng ,một trong những nội dung tổ chức bán hàng là tổ chức mạng lới bán hàng

Mạng lới bán hàng của Công ty là tập hợp các kênh nối liền giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng

Sơ đồ 8: Mạng lới tiêu thụ sản phẩm của công ty Cơ khí hà nội

Từ khi áp dụng mạng lới tiêu thụ đến nay Công ty Cơ khí đã không ngừng hoàn thiện và công ty đã có chiến lợc hỗ trợ mạng lới tiêu thụ bằng các hoạt động nh : Thông tin quảng cáo , triển lãm … đặc biệt hiện giờ công ty đã đặc biệt hiện giờ công ty đã có trang Web để có thể giới thiệu sản phẩm của công ty trên toàn thế giới chính vì vậy làm cho hoạt động của đơn vị trở nên năng động hơn và tìm đợc nhiều hợp đồng mới, cả năm 2000 chỉ kí đợc 463 hợp đồng nhng sang năm 2001-2002 đã ký đợc hơn 500 hợp dồng với tổng giá trị lên đến 40,834 tỷ đồng nhng trong đó có 483 hợp đồng có giá trị dới 100 triệu đồng Vì có quá nhiều hợp đồng nhỏ nên chi phí cho công tác tìm kiếm hợp đồng tăng đồng thời làm gia tăng mức độ phức tạp của điều hành và quản lý sản xuất Điều này mang ý nghĩa là lợi nhuận cho một đơn vị sản phẩm giảm, dẫn đến tổng doanh thu không cao và thậm chí có thể lỗ vốn nếu tình trạng quản lý bị kéo dài.

Mặt hàng chính của công ty là máy công cụ cũng tiêu thụ sản chậm Tuy công ty đã cải tiến rất nhiều về mẫu mã bao bì sản phẩm, chất lợng sản phẩm nhng do các ngành công nghiệp gặp rất nhiều khó khăn, thêm vào đó là các loại máy móc nhập ngoại tràn lan Tất cả đã gây khó khăn cho việc sản xuất máy công cụ cho công ty.

Đối với sản phẩm thép cán do Nhà nớc áp dụng thuế xuất nhập khẩu 3% đối với thép và 10% thuế VAT vào hàng nhập khẩu và chỉ cho phép thanh toán chậm 30 ngày dẫn đến giá đầu vào tăng, Trong khi đó lợng thép tồn đọng trong công ty thép rất lớn, giá đầu ra không tăng lại phải chịu thuế VAT 10% nên sản xuất và tiêu thụ rất khó khăn, bắt buộc công ty phải giảm chi phí trên trờng đơn vị sản phẩm, giảm giá bán để tăng sức cạnh tranh trên thị trờng Công ty đã mở thêm mặt hàng cơ khí dân dụng và hiện nay sản phẩm đã có bán trên thị trờng nh: Máy bơm nớc dân dụng 125W, nhng sản phẩm này tiêu thụ rất khó do công tác marketing quá yếu kém.

III Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị củaCông ty Cơ khí Hà Nội.

1 Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy công ty.

Việc lựa chọn một kiểu cơ cấu tổ chức đợc xem là khởi đầu của công tác tổ chức một doanh nghiệp Kiểu tổ chức phù hợp hay không phù hợp đều ảnh h-ởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hơn nữa trong thực tế không có một kiểu cơ cấu nào là ổn định, nó sẽ đợc thay đổi hoặc cải tiến cho phù hợp với tình hình cũng nh nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp.

Thấm nhuần quan điểm này, ban lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội qua nhiều thời kỳ đã không ngừng tìm tòi, thử nghiệm, đổi mới

Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cơ khí Hà Nội