Hoàn thiện các hoạt động tạo động lực lao động tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt nam.DOC

Hoàn thiện các hoạt động tạo động lực lao động tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt nam

-oOo -CHUYấN ĐỀ TỐT NGHIỆP

Đề tài:

HOÀN THIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LAOĐỘNG TẠI TỔNG CễNG TY CỔ PHẨN BẢO HIỂM DẦU KHÍ

VIỆT NAM

Giáo viên hớng dẫn: TS Nguyễn Vĩnh Giang

Sinh viên thực hiện : Đậu Việt Hải

Hà nội - 2008

LỜI MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài:

Từ khi chuyển nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận động theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà

nớc, kinh tế Việt Nam đã có nhiều thay đổi và phát triển đi lên Các hoạt động trong xã hội đều bị chi phối của các quy luật thị trờng, đặc biệt là quy luật cạnh tranh Theo đó, xã hội luôn mong muốn tạo ra đợc nhiều của cải vật chất, các tổ chức kinh tế thì mong không ngừng tăng lợi nhuận qua việc sản xuất hàng hoá, dịch vụ Để đáp ứng đợc mong muốn đó, con ngời hoặc phải tăng quĩ thời gian dùng cho sản xuất hoặc phải tăng năng suất lao động Trong các yếu tố đó, quĩ thời gian dành cho sản xuất là có hạn, mỗi ngời chỉ có tối đa là 24h/ngày làm việc, còn tăng năng suất thì có thể không ngừng tăng lên do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan Vậy cần thiết phải nghiên cứu các yếu tố làm tăng năng suất lao động, nâng cao hiêụ quả sản xuất kinh doanh Muốn làm đợc điều này, tổ chức nói chung cần biết cách khai thác nhân viên của mình sao cho có hiệu quả nhất Đó là sự quan trọng phải tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Nhận thức đợc tầm quan trọng của vấn đề này trong các doanh nghiệp t nhân và đợc sự giúp đỡ nhiệt tình của TS Nguyễn Vĩnh Giang Em đã đi sâu vào nghiên cứu đề tài:

Hoàn thiện các hoạt động tạo động lực lao động tại Tổng công ty cổ

phần bảo hiểm dầu khí Việt nam ”.

Em đã cố gắng đa ra một cách khái quát và đầy đủ nhất về vấn đề Song do thời gian có hạn và là lần đầu viết về vấn đề này nên không thể tránh đợc những thiếu sót , rất mong đợc những ý kiến góp ý để em có thể nắm vững hơn về vấn đề và hoàn thiện hơn trong những lần viết sau

Mục đích nghiên cứu:

- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực lao động, tạo động lực LĐ, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và các biện pháp tạo động lực

- Đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực ở Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt nam

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng: công tác tạo động lực lao động

- Phạm vi nghiên cứu: Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp thu thập số liệu thực tế - Phương pháp phân tích, thống kê.

- Phương pháp dùng bảng hỏi, phiếu điều tra.

Kết cấu theo nội dung của đề tài

Lời mở đầu

- Chương I : Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực trong một doanh nghiệp

- Chương II: Đánh giá các hoạt động tạo động lực tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam

- Chương III: Một số giải pháp tạo động lực tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam.

- Kết luận

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNGTRONG MỘT DOANH NGHIỆP

1 Các khái niệm cơ bản:

1.1 Động cơ, động cơ lao động, động lực lao động

Động cơ lao động: là những gì tiềm ẩn trong con người, nó chỉ thể hiện ra thông qua các hoạt động của con người và động cơ này là hoàn toàn khác ở mỗi người Động cơ lao động thường xuyên thay đổi theo từng thời kỳ xuất hiện những nhu cầu Vì vậy, phải tìm hiểu kỹ động lực lao động của con người.

Động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức Động lực lao động bao hàm động cơ lao động và mục đích hoạt động của con người, trong đó động cơ lao động là quan trọng nhất vì nó quyết định quá trình lao động của con người.

Động cơ làm cho máy và con người hoạt động có mục đích nhưng mục đích của máy là do con người đề ra và quyết định, còn mục đích của con người là do tự thân đề ra.

1.2 Lợi ích

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định Nó chính là tổng thể nhứng giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được trong tồ chức Lợi ích có lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần

Lợi ích vật chất giữ một vai trò hết sức quan trọng vì nó trực tiếp đáp ứng nhu cầu của người lao động nó khơi dạy và kích thích tính tích cực của lao động.

Khi xã hội càng phát triển thì mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể ngày càng sâu sắc hơn Nếu quá đề cao lợi ích xã hội mà không chú trọng lợi ích cá nhân, tức là lợi ích chính đáng của cá nhân không được thoả mãn thì sẽ dẫn đến việc mất đi tính hăng hái, tích cực của ngươi lao động Trái lại một khi lợi ích cá nhân được chú trọng thì lợi ích của chủ doanh nghiệp sẽ giảm xuống Một khi lợi ích của cá nhân được thoả mãn một cách chính đáng thì người lao động sẽ tích cực năng động và tạo ra năng suất lao động tăng lên do vậy mà giá trị của sức lao động sẽ tăng lên Khi đó lợi ích của người sử dụng lao động đồng thời tăng lên.

Cần phải giải quyết mối quan hệ này, tức là trước hết phải quan tâm đến lợi ích cá nhân là cơ sở động lực trực tiếp cho sự phát triển của con người và của xã hội Tôn trọng và đảm bảo lợi ích xã hội cũng là điều cần thiết để đảm bảo lợi ích cá nhân và tập thể.

Lợi ích tinh thần: Các doanh nghiệp song song với việc đảm bảo lợi ích vật chất cho người lao động thì phải quan tâm đến lợi ích tinh thần, bởi khi tinh thần tốt, con người sẽ lao động với hiệu quả cao Người lao động không chỉ quan tâm đến lợi ích vật chất của họ mà họ còn quan tân đến lợi ích tinh thần của mình Khi họ được hoạt động trong một tổ chức có điều kiện lao động tốt có chính sách thi đua khen thửởng và kỷ luật rõ ràng thì tính tích cực chủ động sáng tạo của họ sẽ được phát triển trở thành động lực thúc đẩy sản xuất của doanh nghiệp, làm cho nền kinh tế xã hội phát triển.

1.3 Nhu cầu

Nhu cầu là những đòi hỏi của con người nhằm thoả mãn một mục đích nào đó Nhu cầu trở thành động cơ khi có đủ 3 yếu tố Đó là sự mong muốn, chờ đợi, tính hiện thực của mong muốn và hoàn cảnh môi trường xung quanh.

Quá trình hình thành động cơ lao động có nguồn gốc từ sự xuất hiện nhu cầu Có thể nói động cơ là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu sẽ quyết định hoạt động của con người.

Cú hai loại nhu cầu là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Chỳng thường xuyờn thay đổi và cú xu hướng tăng lờn về số lượng và chất lượng Nhõn tố số lượng là cú giới hạn nhất định cũn nhõn tố chất lượng cú xu hướng được đặt lờn hàng đầu Nguyờn nhõn của hiện tượng này là do sự phỏt triển của xó hội.Cỏch phõn loại này cú ưu điểm riờng là làm rừ hệ thống nhu cầu Trong thực tế sự phõn chia này chỉ là tương đối, chỳng thường hoà quyện với nhau, cú mối quan hệ với nhau và khú cú cỏch phõn tớch một cỏch rạch rũi

Để thoả món được tất cả cỏc nhu cầu đặt ra con người phải tham gia lao động xó hội Cú thể thấy rằng động cơ thỳc đẩy con người làm việc và tham gia vào nền sản xuất xó hội Với ý nghĩa đú, động cơ núi chung là biểu thị thỏi độ chủ quan của con người đối với hoạt động của mỡnh.

Với ý nghĩa đó, động cơ lao động nói chung là biểu thị thái độ chủ quan của con ngời đối với hoạt động của mình Nó phản ánh mục tiêu đặt ra là có ý thức, xác định và giải thích cho hành vi Kết quả lao động đạt đựơc sẽ chứng minh cho hành vi đó

Tuỳ thuộc vào việc xác định hoạt động, động cơ đựơc phân thành động cơ cảm tính và động cơ lý tính.

Động cơ cảm tính gắn liền với sự hứng thú lao động Lúc này cờng độ

lao động có thể đạt đến mức tối đa, mang lại sự hứng thú trong lao động và lao động là hoạt động hoàn toàn tự nguyện mang tính bản năng.

Động cơ lý tính là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể

nhất định Lúc này, hoạt động của con ngời là hớng về mục tiêu mà họ đặt ra, động cơ là có ý thức và hoạt động là có điều kiện.

Hai loại nhu cầu này cú quan hệ khăng khớt với nhau.

* Mối quan hệ giữa lợi ớch, nhu cầu và động lực

Nhu cầu của con người là một hệ thống hết sức phong phỳ, và đa dạng nú thường xuyờn tăng lờn và thường xuyờn phỏt triển, khi một nhu cầu nào đú được thoả mản lập tức cú một nhu cầu khỏc xuất hiện với mức cao hơn.

Nhu cầu bao giờ cũng xuất hiện trước song mới có sự thoả mãn nhu

cầu nên là  Nhu cầu-Lợi ích >0 Cho nên là nhu cầu và thoả mãn nhu

cầu luôn có khoảng cách, đây chính là cơ sở để tạo động lực lao động Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì cũng không có lợi ích Nhu cầu là nội dung còn hình thức là sự biểu hiện của lợi ích Lợi ích được biểu hiện trước trong và sau khi tham gia hoạt động nào đó Lợi ích luôn được con người tính đến khi tham gia hoạt động đó Do đó nó tạo ra động lực cho người lao động, Nhu cầu được thoả mãn càng cao thì động lực tạo ra càng lớn, và khi nhu cầu thoả mãn thấp thì sẽ dẫn đến động lực tạo ra yếu thậm chí bị triệt tiêu.

Vậy nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc nhưng lợi ích của họ chính là động lực trực tiếp thúc đẩy họ hoạt động làm việc đạt hiệu quả cao Do vậy các nhà quản lý cần biết tạo ra nhu cầu một cách hợp lý thoả mãn từng bước nhu cầu, hay cần đắc biệt quan tâm đến lợi ích của người lao động.

2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động2.1 Yếu tố bên trong con người

Quan điểm thái độ của từng người trước một sự việc nào đó: Đó là của cá nhân đối với các công việc họ đang thực hiện Qua cách nhìn nhận đánh giá chủ quan của cá nhân đó về công việc: đó là sự gét, yêu hay thích,… nhìn chung đây là yếu tố chịu nhiều sự tác động của cá nhân của xã hội và của bạn bè… Khi cá nhân không thích công việc thì họ sẽ không hăng say để thực hiện nó khi mà cá nhân đó yêu hay thích thì họ sẽ hăng say và nhiệt tình trong công việc.

Khả năng, năng lực của từng người: Năng lực làm việc của con người khác nhau thì khả năng làm việc của họ khác nhau hay động lực làm việc của họ cũng khác nhau.( Ví dụ một con người có năng lực tốt thi động lực của họ chính là vị trí của mình trong xã hội).Khi họ có chỗ đứng trong xã

hội thì lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần cuả họ cũng cao hơn, tạo động lực lớn hơn cho người lao động

2.2 Các nhân tố thuộc môi trường sống và làm việc của từng người

2.2.1 Nhân tố thuộc về công việc:

- Bản chất đặc điểm công việc: Người lao động thực sự muốn cống hiến khi công việc phù hợp với khả năng của họ Một khi công việc không được bố trí hợp lý sẽ làm cho họ dần dần trở nên chán nản vì họ không thực hiện được yêu cầu đề ra hoặc công việc thực sự là một gánh nặng đối với họ.

- Hệ thống máy móc thiết bị công nghệ: Hệ thống máy công nghệ thiết bị tốt sẽ làm giảm mức độ nặng nhọc trong lao động, làm cho người lao động đỡ hao tốn sức lực làm năng xuất lao động tăng lên Người lao động được tăng tiền lương Đây là động lực tốt với họ.

2.2.2 Nhân tố thuộc về tổ chức quản lý

- Chính sách nhân sự: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc khích thích người lao động, nó bao gồm các yếu tố như: Tiêu chuẩn thực hiện công việc, thông qua tiển lương, tiền thưởng, đào tạo huấn luyện người lao động , thuyên chuyển đề bạt khen thưởng… Đây chính là những chính sách để công ty đáp ứng nhu cầu mục tiêu cá nhân của người lao động Bởi vậy việc thực thi chính sách nhằm thoả mãn nhu cầu này sẽ trở thành nhân tố quan trọng thúc đấy người lao động làm việc.

- Tạo điều kiện thuận lợi(điều kiện làm việc, môi trường làm việc…): Đây cũng là nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến động lực cho người lao động, nếu điều kiện lao động thuận lợi không ảnh hưởng nhiều đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động thì người lao động sẽ yêu thích công việc hơn và làm việc tốt hơn.

- Văn hoá của Công ty

Nó được định nghĩa là một hệ thống giá trị niềm tin và thói quen được chia sẻ trong một phạm vi tổ chức chính quy tạo ra các chuẩn mực về hành

vi trong công việc, bầu không khí văn hoá có ảnh hưỏng lớn đến việc tuyển chọn nhân viên, đến cách cư sử của cấp trên với cấp dưới, đến hành vi công tác đến công tác đãi ngộ của Công ty Công ty nào có bầu không khí thoải mái, ở đó cán bộ công nhân viên được thực sự quan tâm, các công cụ đãi ngộ nhân sự công bằng thoả đáng và hợp lý Ngược lại thì dù cho lương bổng có cao cũng không có sự nhiệt tình hăng say, hết lòng vì công việc.

3 Vai trò, mục đích, ý nghĩa của tạo động lực3.1 Vai trò

- Đối với người lao động : Giúp cho người lao động có điều kiền để tự hoàn thiện mình.

- Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp có thể phát triển nguồn nhân lực đồng thời vẫn có thể khai thác tốt tiềm năng của người lao động, giúp nâng cao năng xuất lao động , tiết kiệm chi phí sản xuất Tạo cơ sở để giảm giá thành sản phẩm , nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp - Đối với xã hội: Góp phần thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng và phát triển.

3.2 Mục đích:

Mục đích cơ bản, quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác phát huy một cách hiệu quả nguồn nhân lực nhằm mục tiêu đạt hiệu quả của tổ chức Hay đây cũng là vấn đề thu hút gắn bó người lao động với tổ chức Vì khi người lao động có động lực thì họ có sự say mê với công việc, với nghề… Nên người lao động không chỉ gắn bó với công việc mà còn thu hút được nhiều lao động giỏi có ích cho xã hội.

3.3 Ý nghĩa của việc tạo động lực lao động:

Đối với phòng quản lý lao động thì đây là hoạt động giúp cho công tác tuyển chọn, tuyển mộ phân công và hiệp tác lao động đạt hiệu quả cao hơn giúp cho công tác quản lý lao động của doanh nghiệp như: An toàn lao

động an ninh trật tự, văn hoá,… Bời lẽ khi có tạo động lực lao động nó sẽ tạo sự hưng phấn cho lao động.Từ đó sẽ có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm nguyên liệu,… đóng góp sức mình vào việc xây dựng tổ chức tốt đẹp hơn.

4 Các học thuyết tạo động lực4.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Theo ông thì con người có năm loại nhu cầu khác nhau và các nhu cầu đó được xắp xếp theo thứ bậc:

- Các nhu cầu về sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống Khi không chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết thì các nhu cầu khác không co tác động thúc đẩy Chỉ khi nào nhu cầu này được thoả mãn thì nhu cầu sau mới có tác dụng thúc đẩy con người thay đổi hành vi.

- Nhu cầu an toàn: Đó là mong muốn bảo vệ mình khỏi bạo lực, sự nguy hiểm sự tuỳ tiện.

- Nhu cấu xã hội: Do con người là thành viên cuả xã hội nên họ luôn có nhu cầu được quan hệ với những người khác

- Nhu cầu về sự tôn trọng: Là mong muốn được công nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu được t ôn trọng mình, nhu cầu này dẫn đến sự thoả mãn như: Quyền lực uy tín, địa vị, và lòng tự tin.

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cấp cao nhất , là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến năng lực của mình thành hiện thực.

Ứng dụng của học thuyết này là thực tế thì không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản sẽ không tạo ra động lực nữa Nhà quản lý phải nắm bắt được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này để từ đó hướng vào việc thoả mãn những nhu cầu đó.

4.2 Học thuyết tăng cường sự tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này hướng vào việc tăng cường Cụ thể là những hành vi được thưởng thường có xu hướng lặp lại Những hành vi không thưởng thì không lặp laị Khoảng thời gian xảy ra hành vi thưởng phạt càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi.

Như vậy thì người quản lý cần quan tâm đến những thành tích của nhân viên để kịp thời khen thưởng động viên khích lệ họ Hình thức thưởng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn hình thức phạt

4.3 Hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

Thuyết này cho rằng có những yếu tố tác dụng làm thoả mãn nhu cầu của con người nó gồm nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên

- Nhóm yếu tố duy trì: Gồm những yếu tố như: Các chính sách về chế độ quản trị của Công ty, sự giám sát của công việc, lương bổng phúc lợi, điều kiện làm việc, quan hệ con người Những yếu tố này có tác ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động nhrưng không phải là động lực vì sự hiện diện của chúng không đủ tạo ra động lực và sự thoả mãn.

- Nhóm các yếu tố động viên: Gồm sự thành đạt, trách nhiệm lao động, thăng tiến, được công nhận và bản thân công việc…

Ứng dụng của học thuyết này là chỉ ra hàng loạt các yếu tố tác động đến động lực và sự thoả mãn của người lao động Nó ảnh hưởng đến việc phân công và hiệp tác lao động trong tổ chức Tức là cần nâng cao thành tích cho người lao động bằng những công việc nhiều thách thức, có cơ trách nhiệm cao và có cơ hội thăng tiến.

4.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Theo ông thì động lực là chức năng kỳ vọng, tức là sự nỗ lực của người lao động trong công việc sẽ đem lại cho họ một thành tích nhất định và thành tích này sẽ đem lại kết quả giống như họ mong muốn Ông đưa ra công thức sau: M= E x V x I

Trong đó: M : Là động cơ thúc đẩy người lao động E : Là kỳ vọng cá nhân

V : Là giá trị của phần thưởng I : Là các công cụ tạo động lực

Ứng dụng của học thuyết này là phải làm cho ngưòi lao động hiều được mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng.

4.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam.

Ông đã đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về vấn đề được đối sử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.Với giả thiết là mọi người đều có mong muốn được đối sử công bằng, mỗi cá nhân so sánh sự đóng góp của họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của cá nhân khác Nếu tỷ lệ này tương đương thì họ được đối sử công bằng Do vậy để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa đóng góp và quyền lợi của các cá nhân đó được hưởng.

Các quyền lợi của cá nhânCác quyền lợi của những người khác=

Sự đóng góp của cá nhânSự đóng góp của những người khác

4.6 Học thuyết Đặt mục tiêu:

Là các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ thực hiện công việc tốt hơn, ông cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Như vậy cần thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

II CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAOĐỘNG TRONG MỘT DOANH NGHIỆP

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, doanh nghiệp phải học cách tự vận động đi lên, nếu không muốn bị đào thải như theo những quy luật nghiệt ngã, một doanh nghiệp khi có đủ số lao

động họ cần làm sao phát huy được tối đa khả năng và công suất của người lao động để đạt được hiệu quả cao nhất

Tạo động lực lao động luôn là biện pháp lâu dài và mang tính chiến lược cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp cần có những biện pháp tạo động lực cụ thể và có hiệu quả

Các biện pháp tổ chức sử dụng là: Kích thích vật chất và kích thích phi vật chất

1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

Bằng cách này, nhà quản lý cấn phải nắm rõ mục tiêu của tổ chức và làm cho người lao động hiểu được mục tiêu này.

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động thật cụ thể.

Đánh giá công bằng thường, xuyên mức độ hoàn thành công việc của người lao động để có các chính sách khen thưởng hay phê bình kịp thời.

2 Kích thích vật chất2.1 Thông qua tiền lương

Tiền lương hay tiền công là một phạm trù kinh tế, là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nào đó Có nhiều quan niệm khác nhau về tiền lương, quan niệm đó phụ thuộc vào các thời kỳ khác nhau và góc độ nhìn nhận khác nhau.

Theo quan niệm của chủ nghĩa Mác:” Tiền lương là một phần của thu nhập quốc doanh mà nhà nước xã hội chủ nghĩa phân phối cho người lao động làm việc trong nền kinh tế quốc dân dưới hình thức tiền tệ căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động của người đã cống hiến” Ở nước ta trong thời kỳ bao cấp, chúng ta đã từng quan niệm rằng:”tiền lương là một bộ phận của thu nhập quốc dân được nhà nước phân phối có kế hoạch cho người lao động căn cứ vào số lượng

Ở nước ta trong thời kỳ bao cấp, chúng ta quan niệm rằng : “tiền lương là một bộ phận của thu nhập quốc dân được nhà nước phân phối có kế hoạch cho người lao động căn cứ vào số lượng và chất lượng của mỗi người cống hiến” Theo quan niệm mang nặng tính chất bao cấp Nó chưa đảm bảo được nguyên tắc phân phối tiền lương theo lao động, chưa thể khuyến khích nâng cao trình độ chuyên môn, tính chủ động sáng tạo của người lao động coi nhẹ lợi ích thiết thực của người lao động Kết quả là đã không gắn được lợi ích của người lao động với thành quả mà họ sáng tạo ra, không có trách nhiệm với công việc được giao, người lao động không thực sự nhiệt tình với công việc mà mình đảm trách.

Khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp sang nền kinh tế thị trường, ở đây mọi người được tự do mua bán sức lao động của mình, vì thế sức lao động được nhìn nhận như một hàng hoá và tiền lương không phải là cái gì khác mà nó chính là giá cả sức lao động.

Thật vậy, sức lao động là cái vốn có của người lao động Người lao động muốn sử dụng nó để tạo ra của cải vật chất để nuôi sống bản thân và gia đình họ, sức lao động của họ không phải là cái cho không Do vậy người sử dụng lao động phải trả cho người sở hữu sức lao động hay người lao động một số tiền nhất định để đổi lấy quyền sử dụng sức lao động của người lao động Về phía người lao động , họ muốn bán sức lao động để có một khoản tiền nhất định Vì vậy giữa người sử dụng lao động và người nảy sinh quan hệ mua bán và cái được trao đổi, mua bán ở đây là sức lao động của người lao động và số tiền mà người lao động được nhận là giá cả sức lao động Hay nói cách khác, tiền lương là giá cả sức lao động.

Quan niệm mới này về tiền lương đã tạo cho việc trả lương đúng với giá trị sức lao động, tiền tệ hoá tiền lương triệt để hơn, xoá bỏ tính phân phối cấp phát và trả lương bằng hiện vật Đồng thời nó đã khắc phục quan điểm coi nhẹ lợi ích cá nhân như trước kia, tiền lương phải được sử dụng

đúng vai trò đòn bẩy kinh tế của nó kích thích người lao động gắn bó hăng say với công việc, hay nói cách khác, nó là nhân tố tạo động lực cho người lao động

2.2 Thông qua tiền thưởng

- Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động cho những người lao động có những thành tích của họ vượt trên mức quy định.

- Tiền thưởng được chi trả định kỳ vào cuối năm, cuối quý hoặc chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc, hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, hay các cải tiến mang tính lâu dài…

- Tiền thưởng cũng cần phải đảm bảo công bằng rõ ràng hợp lý và trả xứng đáng.

2.3 Các khoản Phụ cấp, trợ cấp

- Đây là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do việc họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện bình thường và không ổn định

2.4 Phúc lợi và dịch vụ

- Phúc lợi có tác dụng động viên tinh thần bằng vật chất của công ty với người lao động

- Làm cho người lao động gắn bó hơn với công ty, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, tạo động lực làm việc

- Phúc lợi bắt buộc: do pháp luật quy định là BHXH mà các doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên của mình

3 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành công việc:

 Loại trừ các trở ngại cho người lao động trong quá trình làm việc  Cung cấp các điều kiện vật chất kỹ thuật đảm bảo cho công việc  Công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sắp xếp con người sao cho hợp lý

4 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động

Con người ai cũng có nhu cầu và họ làm việc để thoả mãn hai nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của mình Khi người lao động được thoả mãn nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, mà cảm thấy xứng đáng với công sức mà mình bỏ ra thì họ sẽ cảm thấy thoả mãn từ đó tạo động lực cho họ trong công việc kích thích sản xuất Ngược lại nếu người lao động không cảm thấy thoả mãn thì họ sẽ không cố gắng trong công việc.

Lợi ích của người lao động là vấn đề rất quan trọng đối với người lao động Do đó các nhà quản lý cần động viên người lao động bằng các kích thích vật chất và kích thích tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động tạo ra năng xuất và chất lượng cao hơn góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

CHƯƠNG II

ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNGTẠI TỔNG CễNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ

VIỆT NAM

I TỔNG QUAN VỀ TỔNG CễNG TY1 Giới thiệu chung về Tổng cụng ty:

Công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí là đơn vị thành viên hạch toán độc lập của Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam.

Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt: Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam.

Tên gọi bằng tiếng Anh : Petro Vietnam Insurance Joint Stock Corporation.

Tên viết tắt: PVI

Đợc thành lập từ ngày 23/01/1996,với tên gọi ban đầu là Công ty bảo hiểm dầu khí Việt Nam, năm 1998 doanh thu đạt 100 tỷ đồng, năm 2001 Doanh thu đã tăng gấp đôi so với năm 1998( trên 200 tỷ đồng) Cũng trong năm 2001, Công ty đợc chính phủ tặng bằng khen vì những thành tích xuất sắc trong giai đoạn từ 1998- 2001 Năm 2002, chỉ 1 năm sau khi doanh thu đạt 200 tỷ đồng, Công ty đã đợc chính phủ tặng cờ thi đua R Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua” vì thành tích 500 tỷ đồng doanh thu Năm 2004 cũng là năm đáng nhớ của công ty khi Công ty đợc tặng huân chơng lao động hạng 3 Từng bớc tiến vững chắc, năm 2005 Công ty đợc nhận danh hiệu R Sao vàng đất Việt” Mốc quan trọng trong quá trình phát triển đi lên của công ty đó là năm 2006, khi doanh thu đạt trên 1300 tỷ đồng và bắt đầu tiến hành cổ phần hoá Năm 2007, hoàn thành cổ phần hoá trở thành Tổng công ty cổ phần bảp hiểm dầu khí Việt Nam hoạt động từ 20/3/2007 PVI đã có những bớc tiến bộ vợt bậc, bằng chính sự cố gắng vơn lên của cán bộ công nhân viên đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý, những ngời luôn học hỏi để nâng cao trình độ theo kịp những thay đổi to lớn về mặt kinh tế- xã hội của đất nớc

PVI đang là đơn vị đứng thứ 2 về thị phần kinh doanh Bảo hiểm gốc và tiếp tục giữ vững vị trí dẫn đầu về thị trờng bảo hiểm công nghiệp.

Các lĩnh vực Bảo hiểm chính PVI luôn dẫn đầu là : Bảo hiểm năng lợng(97,51%), Bảo hiểm tài sản thiệt hại ( 62,19%), Bảo hiểm xây dựng lắp đặt( 63,29%), bảo hiểm hàng hải( 39,51%), thị phần.

Năm 2007, PVI đã vơn lên là 1 trong 3 nhà Bảo hiểm lớn nhất ở các lĩnh vực bảo hiểm quan trọng khác nh: Bảo hiểm mọi rủi ro và cháy nổ( 43,46%), Bảo hiểm hàng hoá, vận chuyển (19,18%), Bảo hiểm sức khoẻ và tai nạn cá nhân (5,79%) Điều này cho thấy PVI đang phát triển toàn diện và nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần quan trọng trong kinh doanh bảo hiểm gốc

PVI có trụ sở chính tại 154 Nguyễn Thái Học, Phờng Kim Mã, quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội Có các công ty thành viên tại các tỉnh, thành phố khắp cả nớc.

PVI là một pháp nhân có con dấu và tài khoản riêng, đợc mở tài khoản tại Ngân hàng Nhà nớc, đợc cấp vốn điều lệ, hạch toán độc lập, tự chủ về tài chính, tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh và những cam kết của mình Vốn điều lệ của PVI tại thời điểm thành lập là 851 tỷ đồng.

2 Cơ cấu tổ chức của Công ty:

Cơ cấu tổ chức quản lý của cụng ty gồm cú: Đại hội đồng cổ đụng, Hội đồng quản trị, Chủ tịch hội đồng quản trị, Tổng giỏm đốc, cỏc phú Tổng Giỏm đốc, Ban kiểm soỏt và cỏc phũng chức năng, phũng kế toỏn tài vụ và phũng tổng hợp, cỏc đơn vị PVI thành viờn

Sơ đồ tổ chức của cụng ty theo mụ hỡnh trực tuyến chức năng

3 Chức năng, nhiệm vụ của Cụng ty :3.1 Chức năng:

Tổ chức kinh doanh trờn cỏc lĩnh vực :

a) Hoạt động kinh doanh bảo hiểm.( Insurance Business)

Trên lĩnh vực này, PVI có một số các nghiêpl vụ nh sau - Bảo hiểm năng lợng:

+ Bảo hiểm toàn diện đối với những thiệt hại về con ngời và tài sản của các nhà điều hành thuê khai thác dầu khí, các nhà thầu khoan và các nhà thầu cung ứng dịch vụ cho giếng dầu hoặc khí.

+ Bảo hiểm mọi rủi ro xà lan/ giàn khoan di động + Bảo hiểm mọi rủi ro giàn khoan cố định

+ Bảo hiểm mọi rủi ro thiết bị giếng khoan dầu và khí.

+ Bảo hiểm thăm dò và phát triển năng lợng( Bảo hiểm khống

chế giếng)

+ Bảo hiểm dự án xây dựng lắp đặt ngoài khơi - Bảo hiểm hàng hải

+ Bảo hiểm thân tàu

+ Bảo hiểm TNDS chủ tàu + Bảo hiểm tai nạn thuyền viên

+ Bảo hiểm hàng hoá (vận chuyển đờng không, đờng sắt, đờng bộ, đờng thuỷ)

- Bảo hiểm kỹ thuật

+ Bảo hiểm mọi rủi ro xây dựng + Bảo hiểm mọi rủi ro lắp đặt + Bảo hiểm thiết bị điện tử + Bảo hiểm đổ vỡ máy móc

+ Bảo hiểm mọi rủi ro công nghiệp + bảo hiểm gián đoạn kinh doanh.

- Bảo hiểm tài sản

+ Bảo hiểm mọi rủi ro tài sản

+ Bảo hiểm hoả hoạn và rủi ro đặc biệt + Bảo hiểm tiền

+ Bảo hiểm trộm cắp

+ Bảo hiểm thiệt hại nhà t nhân - Bảo hiểm trách nhiệm

+ Bảo hiểm trách nhiệm cho ngời thứ ba + Bảo hiểm trách nhiệm sản phẩm

+ Bảo hiểm trách nhiệm bồi thờng cho ngời lao động + Bảo hiểm trách nhiệm công cộng

+ Bảo hiểm bồi thờng trách nhiệm nghề nghiệp rủi ro t vấn thiết kế

+ Bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp

+ Điều khoản bảo hiểm bồi thờng cho ngời lao động trong các doanh nghiệp xây dựng, lắp đặt( bắt buộc)

- Bảo hiểm hàng không - Bảo hiểm con ngời

+ Bảo hiểm tai nạn các nhân + Bảo hiểm sinh mạng cá nhân

+ Bảo hiểm trợ cấp nằm viện và phẫu thuật + Bảo hiểm con ngời kết hợp

+ Bảo hiểm du lịch trong nớc

+ Bảo hiểm ngời Việt nam du lịch nớc ngoài + Bảo hiểm ngời nớc ngoài du lịch Việt Nam - Bảo hiểm xe cơ giới

+ Bảo hiểm TNDS của chủ xe đối với ngời thứ 3 và đối với hành khách trên xe

+ Bảo hiểm TNDS của chủ xe đối với hàng hóa chở trên xe + Bảo hiểm thiệt hại xe cơ giới

+ Bảo hiểm tai nạn lái phụ xe và ngời ngồi sau xe máy, ngời ngồi trên xe ôtô

+ Bảo hiểm kết hợp xe cơ giới - Bảo hiểm ytế tự nguyện

- Bảo hiểm chi phí y tế và vận chuyển cấp cứu - Bảo hiểm nông nghiệp

- Bảo hiểm khác

b) Hoạt động kinh doanh tái bảo hiểm( Reinsurance Business), baogồm:

- Nhợng tái bảo hiểm

- Nhận tái bảo hiểm

Hoạt động này đã có trên thế giới từ lâu, ở Việt Nam đợc nhu nhập từ nhng năm gần đây Đây là một trong các u tiên hàng đầu của Bảo hiểm dầu khí Việt Nam Việc bảo hiểm cho các công trình lớn trong các lĩnh vực Dầu khí, Hàng không, phí bảo hiểm do thị trờng quốc tế quyết định Vì vậy, bảo hiểm Dầu khí Việt nam luôn quan tâm mở rộng, quan hệ tốt với các nhà bảo hiểm và môi giới bảo hiểm quốc tế để có mức phí cạnh tranh phục vụ khách hàng.

Mặt khác, hiện nay năng lực của các công ty bảo hiểm trong nớc cha mạnh, thờng chỉ giữ ở mức khoảng 5%-7% của mỗi chơng trình Bảo hiểm lớn thì việc mở rộng các chơng trình tái bảo hiểm cố định sẽ là điều kiện bảo đảo an toàn nhất cho khách hàng

Lu ý rằng Bảo hiểm dầu khí Việt nam là doanh nghiệp bảo hiểm có hợp đồng tái bảo hiểm lớn nhất thị trờng trong 3 lĩnh vực: Năng lợng, hàng hải, Kỹ thuật.

c) Dịch vụ bảo hiểm khác( other services)

- T vấn bảo hiểm và quản lý rủi ro - Giám định, tính toán, phân bổ tổn thất - Giải quyết bồi thờng và đòi ngời thứ ba

d) Đầu t ( investment)

- Kinh doanh giấy tờ có giá - Kinh doanh bất động sản

- Góp vốn vào các doanh nghiệp khác - Cho vay vốn

Với số vốn điều lệ và quỹ dự phòng vững mạnh, cộng thêm số tiền nhàn rỗi trong kinh doanh, PVI đã đầu t có hiệu quả vào các dự án lớn nh: Tàu chứa dầu, dự án phân phối khí thấp áp, các dự án đóng tàu, các lĩnh vực về ngân hàng hay kinh doanh bất động sản, chứng khoán, trái phiếu…

3.2 Nhiệm vụ của cụng ty.

- Kinh doanh đỳng ngành nghề được cấp giấy phộp, mở rộng quy mụ sản xuất kinh doanh.

- Xõy dựng cỏc chiến lược, kế hoạch kinh doanh phự hợp với thị trường và tỡnh hỡnh kinh tế cũng như Phỏp luật của nhà nước.

4 Mụi trường kinh doanh của Tổng cụng ty Cổ phần bảo hiểm dầu khớViệt Nam

4.1 Mụi trường bờn trong

4.1.1.Hoạt động kinh doanh:

Qua hơn 12 năm hoạt động, các kết quả đạt đợc của PVI đều ở mức rất cao Tốc độ tăng trởng cao và vợt rất nhiều chỉ tiêu kế hoạch do PV giao.Trong năm 1996, là năm đầu tiên thành lập, hoạt động chủ yếu của Công ty là ổn định bộ máy tổ chức, tuyển chọn CBCNV, xây dựng các quy định, quy trình công việc

- Năm 2003, Doanh thu đạt 600 tỷ đồng; lợi nhuận trớc thuế đạt 35,4 tỷ đồng; thu nộp ngân sách 61 tỷ đồng.

- Năm 2004, quy mô vốn và tài sản của PVI đã tăng lên Kết quả thực hiện năm 2004: Doanh thu đạt 610 tỷ đồng; lợi nhuận trớc thuế đạt 35,2 tỷ đồng, nộp ngân sách 55,8 tỷ đồng, đây là năm làm ăn không mấy hiệu quả của Tổng công ty, doanh thu có tăng 10 tỷ đồng so với năm 2003 nhng nộp NSNN lại giảm 5,2 tỷ đồng ( từ 61 tỷ đồng năm 2003 xuống còn 55,8 tỷ đồng năm 2004) Tuy nhiên năm 2004, thu nhập bình quân của CBCNV Tổng công ty đã tăng lên 600.000 đồng so với năm 2003 ( từ 3.700.000 đồng lên 4.300.000 đồng), đây là kết quả đáng mừng đối với ngời lao động bởi mặc dù doanh thu tăng không đáng là bao nhng thu nhập của họ vẫn tăng 16,2 %, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngời lao động.

- Năm 2005 cũng là năm thu nhập cao của CBCNV Tổng công ty khi thu nhập bình quân đợc tăng thêm 1.200.000 đồng, và doanh thu cũng đã có bớc phát triển mới khi đạt 781 tỷ đồng Nộp NSNN 60,5 tỷ đồng.

- Năm 2006 đánh dấu bớc thành công của kinh doanh PVI, khi doanh thu đạt hơn 1.300 tỷ đồng với lợi nhuận trớc thuế 62 tỷ đồng, nộp NSNN trên 105 tỷ đồng.

Năm 2006 là năm PVI bắt đầu cổ phần hoá, PVI đã lựa chọn đúng thời điểm thị trờng chứng khoán đang rất sôi động Với việc bán 150 tỷ đồng cổ phần lần đầu, PVI đã thu về cho nhà nớc hơn 2000 tỷ đồng thặng d Ngày 26/7/2007, PVI đã bán cổ phần lần 2 ra thị trờng và thu về hơn 700 tỷ đồng thặng d Năm 2007 chính là năm Răn nên làm ra” của PVI khi lợi nhuận, doanh thu cũng nh thu nhập bình quân đều tăng đáng nể Trong khi doanh thu là 1900 tỷ đồng( bằng 1,46 lần năm 2006), lợi nhuận trớc thuế là 210 tỷ đồng ( bằng 3,4 lần so với năm 2006), khoản nộp ngân sách nhà nớc là 122,7 tỷ đồng Đáng kể nhất là thu nhập bình quân đã tăng nhanh ( từ 6.000.000 đồng năm 2006 lên 8.000.000 đồng ), đây là hiệu quả của việc Tổng công ty đã bán cổ phiếu u đãi cho các cán bộ nhân viên của mình,

một cách để tăng thu nhập cho ngời lao động.

Một số chỉ tiờu kinh tế qua cỏc năm:

Bảng 1: Một số chỉ tiêu kinh tế qua các năm:

Cơ cấu lao động về các mặt

- Lao động trực tiếp, gián tiếp:

Bảng 2: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp

Đơn vị: Lao động: người

Nguồn: Ban TCNS- PVI

Giai đoạn 2005-2006 Lao động tăng thêm 10.86% trong khi doanh thu tăng 67%

Giai đoạn 2006-2007 Lao động tăng thêm 60% trong khi doanh thu tăng 45,7%.

Nhận thấy giai đoạn năm 2006-2007 số lao động tăng đột biến ( từ 500 lên 800 người) là do:

 Năm 2006 Tổng công ty bắt đầu cổ phần hoá, và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.

 Là giai đoạn Tổng công ty mở thêm các hoạt động kinh doanh mới: như là kinh doanh chứng khoán, hay các Công ty con được thành lập thêm ở các tỉnh và thành phố khác.

- Trỡnh độ chuyờn mụn: Hầu hết tốt nghiệp đại học hoặc trờn đại

Nguồn nhân lực hiện nay của PVI (đầu năm 2008) gồm 935 ngời với 77,86% có trình độ từ Đại học trở lên, trong đó có 3,5% có trình độ trên Đại học( 2 tiến sỹ, 31 thạc sỹ) - Đây là nguồn vốn quý giá của PVI nhng cha tơng xứng với tầm của một Tổng công ty Trong thời gian tới, để đạt đ-ợc các mục tiêu chiến lđ-ợc, PVI cần xem xét và thực thi chính sách nhất quán cho phép nâng cao năng lực nguồn nhân lực hiện có, phát triển nguồn nhân lực với kiến thức tổng hợp, toàn diện về các lĩnh vực kinh tế mà PVI tham gia; thu hút và giữ nguồn nhân lực có chuyên môn sâu trong điều kiện thị trờng lao động ngày càng tự do hoá và chịu ảnh hởng của quy luật thị trờng Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực của PVI cần đặt trọng tâm vào công tác tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ nhân viên với chế độ đãi ngộ hợp lý thông qua các chính sách liên quan đến thu nhập, điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến.

Nguồn:Phũng TCNS- Tổng cụng ty cổ phần bảo hiểm dầu khớ Việt Nam

 tuổi bỡnh quõn <33 tuổi, là doanh nghiệp cú nhiều cỏn bộ trẻ - Giới tớnh:

Dựa vào bảng sau cú thể nhận xột về tỷ lệ Nam- Nữ của Tổng cụng ty:

Bảng 4: Bảng tỷ lệ giới tớnh

Nguồn: Phũng TCNS- Tổng cụng ty cổ phần bảo hiểm dầu khớ Việt Nam

Dễ dàng nhận thấy số lao động Nam bằng 1,6 lần số lao động Nữ, cú thể đưa ra nguyờn nhõn như sau:

Tỷ lệ nam> tỷ lệ nữ do đặc thù của Ngành Bảo hiểm dầu khí là một ngành khá vất vả, thường xuyên phải đi công tác xa nên thích hợp với nam hơn.

Tuy nhiên tỷ lệ này nếu xét trong phạm vi ngành Bảo hiểm thì còn có hạn chế: - Đặc trưng của Ngành Bảo hiểm đó là doanh số bán hàng phụ thuộc vào tài thuyết phục của nhân viên bán Bảo hiểm, nếu nhân viên có sức thuyết phục tốt, khách hàng vừa lòng sẽ mua Bảo hiểm Trong khi đó, nữ giới có lợi thế so với nam giới đó là tài thuyết phục của họ, nữ giới thường nhẹ nhàng, điềm tĩnh, thuyết phục người nghe hơn nam giới

4.1.3 Quá trình tuyển dụng của Công ty

- Các bước tiến hành tuyển dụng của công ty bao gồm  Thẩm định hồ sơ dự tuyển

 Tổ chức kiểm tra về chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính và phỏng vấn thí sinh dự tuyển( trừ trường hợp cán bộ giỏi thu hút từ các đơn vị khác).

 Căn cứ vào kết quả phỏng vấn và kết quả bài kiểm tra, P.HCPC tổng hợp đánh giá chất lượng, dự kiến bố trí công việc và đề xuất với Giám đốc Công ty xem xét quyết định tiếp nhận, ký HĐLĐ.

 Các bước trên chưa đúng với quy trình tuyển chọn nhân sự Chưa có những bước như gặp mặt ban đầu, cho các ứng viên làm những bài trắc nghiệm về tâm lý hay những bài trắc nghiệm về chuyên môn Ngoài ra còn thêm các bước như khám sức khoẻ và đánh giá thể lực, hay cho người lao động tham quan công việc.

4.2 Môi trường bên ngoài Công ty

4.2.1.Yếu tố kinh tế xã hội

- Xã hội càng phát triển, nhu cầu về bảo hiểm, tái bảo hiểm cũng như đầu tư là rất lớn.

- Ở các khu vực đông dân cư: Các loại hình Bảo hiểm đang được dân cư chú ý nhiều hơn như bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm tài sản… Như vậy tương lai của bảo hiểm là rất rõ ràng.

- Không chỉ ở các khu vực đông dân cư thì ở các khu vực thuộc vùng biển thì loại hình bảo hiểm hàng hải và năng lượng rất có tiềm năng.

Như vậy tiềm năng để khai thác các loại dịch vụ hiện có của PVI là rất lớn, PVI cần có những chính sách hợp lý để khai thác có hiệu quả nhất trong khả năng của mình.

4.2.2 Nguồn cung ứng hàng hoá dịch vụ:

- Với nguồn vốn mạnh và bền vững, PVI luôn đảm bảo khả năng thanh toán cho khách hàng nếu có rủi ro

- Các xác suất rủi ro đã được tính toán khá tỉ mỷ và chi tiết

- Doanh nghiệp có quan hệ tốt với khách hàng, các đối tác làm ăn

4.2.3 Khách hàng

- Khách hàng là nhân tố quan trọng trong kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.

- PVI đặc biệt hướng tới khách hàng là nhân tố mang tính chiến lược cho quá trình phát triển của mình.

4.2.4.Đối thủ cạnh tranh và một số vấn đề cần nổi cộm.

- Trong tình hình kinh doanh tiêu thụ sản phẩm hiện nay, Tổng công ty phải đối mặt với cạnh tranh khóc liệt của doanh nghiệp trong và ngoài nước, Những đối thủ đáng gờm nhất là các công ty hoạt động cùng loại hình bảo hiểm như PJICO, Bảo Minh, Bảo Việt… nếu muốn tồn tại thì không còn cách nào khác, PVI cần đối đầu với các thử thách đó và tìm cách giải quyết khó khăn và tự vươn lên bằng chính khả năng của mình.

II ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC TẠI TỔNGCÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM

1 Đánh giá các nhân tố tác động đến động lực lao động ở Tổng công ty:

Động lực sẽ thúc đẩy người lao động hành động một cách tích cực sáng tạo chủ động nắm bắt với công việc, từ đó đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng và năng suất cao Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động trong Tổng công ty ta xem xét :

1.1 Tính chủ động, thích nghi với công việc:

Đội ngũ lao động trong Tổng công ty khá linh hoạt , chủ động trong mọi tình huống và thích nghi nhanh với những thay đổi trong quá trình kinh doanh.

Để thích nghi với hoàn cảnh mới, ban lãnh đạo Tổng công ty đã áp dụng những phương tiện, dụng cụ làm việc hiện đại: máy tính, máy photocopy, máy in Lúc đó người lao động mới yên tâm làm việc với tinh thần thoải mái

1.2 Tính sáng tạo trong công việc:

Nhân viên có tính sáng tạo trong công việc là điều rất cần thiết, công việc luôn đòi hỏi mỗi người phải lao động không ngừng, khả năng nâng cao hiệu quả làm việc, rút ngắn thời gian hoàn thành công việc, điều đó đòi hỏi khả năng sáng tạo của người lao động Biểu hiện rõ nét của tính sáng tạo đó là những phát minh, sáng chế, sáng kiến nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, tăng năng suất, giảm thời gian hoàn thành một công việc nhất định,nâng cao năng lực quản lý của tổ chức.

Khi làm việc với tinh thần thoải mái, người lao động mới phát huy được tính sáng tạo trong công việc.

1.3 Năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc

Năng lực thực sự của mỗi người phụ thuộc vào nhiều yếu tố, như thời gian hoàn thành một công việc, khả năng đưa ra giải pháp hợp lý cho từng tình huống Một trong những yếu tố quan trọng nữa là chất lượng công việc mà người đó hoàn thành có đảm bảo không, hay hiệu quả làm việc có tốt không Một người có động lực làm việc đó là người có năng suất cao, hiệu quả công việc do họ thực hiện là cao.

2 Đánh giá các hoạt động tạo động lực tại Tổng công ty cổ phần bảohiểm dầu khí Việt Nam:

2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc:

2.1.1 Xỏc định nhiệm vụ cụ thể và tiờu chuẩn thực hiện cụng việc chonhõn viờn

Xác định nhiệm vụ cụ thể của ngời lao động cũng nh tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với ngời lao động là công việc rất cơ bản trong phân tích công việc để giúp ngời lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao Tuy nhiên phải thấy rằng công việc phân tích công việc lại là một khái niệm khá mới mẻ đối với nớc ta Chỉ một số ít các doanh nghiệp thực hiện công tác này một cách triệt để.

Tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt Nam việc xác định nhiệm vụ cụ thể cho các nhân viên do ngời lãnh đạo trực tiếp nh trởng phòng hoặc ngời có chức vụ tơng đơng ở các bộ phận tiến hành xây dựng và phổ biến, giao nhiệm vụ cho cấp dới mình quản lý dựa vào kế hoạch nhiệm vụ và khối lợng công việc đợc cấp trên giao cho toàn đơn vị Mỗi hoạt động tiến hành hoạt động này một cách khá độc lập, cha có sự bàn bạc với phòng tổ chức lao động tiền lơng, do đó trong công tác này vai trò tham mu của những cán bộ làm công tác quản lý nhân sự cha thật sự nổi bật

Đối với công tác xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với ngời lao động vẫn còn thiếu sự bài bản vì thiếu sự liên kết và thảo luận giữa các cán bộ quản lý nhân sự với các trởng phòng ban chuyên môn Do vậy ở Tổng công ty vẫn cha có các bản mô tả công việc cho các chức danh cũng nh văn bản cụ thể quy định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

2.1.2 Đỏnh giỏ thực hiện cụng việc

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cấp dới do ngời lãnh đạo trực tiếp đánh giá dựa vào khối lợng công việc đã giao và mức độ hoàn thành công việc trong tháng Kết qủa đánh giá dùng để xác định hệ số thành tích để từ đó tính lơng cho ngời lao động cũng nh đánh giá mức độ đóng góp của ngời lao động để xem xét việc khen thởng.

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngời lao động đợc chia làm bốn loại: 1, 2, 3, 4 với các tiêu chí đánh giá nh sau:

Xế p loại 1:

+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ về chuyờn mụn nghiệp vụ do lónh đạo đơn vị giao, đối với cỏn bộ kinh doanh khụng để nợ phớ quỏ quy định,cú thành tớch cao trong phỏt triển kinh doanh cỏc nghiệp vụ BH mà Tổng cụng ty đang khuyến khớch.

+ Cú sỏng kiến cải tiến tăng cường hiệu quả cụng tỏc quản lý của Tổng cụng ty;

+ Khụng vi phạm nội quy lao động, cỏc quy trỡnh của Tổng cụng ty và Phỏp Luật;

Xếp loại 2:

+ Hoàn thành tốt nhiệm vụ được lónh đạo đơn vị giao, đối với cỏn bộ trực tiếp kinh doanh khụng để nợ phớ quỏ quy định, cú thành tớch trong phỏt triển kinh doanh cỏc nghiệp vụ BH mà Tổng cụng ty đang khuyến khớch.

+ Khụng vi phạm nội quy Lao động, cỏc quy định của Tổng

Đối với những hành vi trục lợi bảo hiểm,vi phạm nghiờm trọng cỏc quy định của Tổng cụng ty,Phỏp Luật là ảnh hưởng đến uy tớn của Tổng cụng ty, gõy thiệt hại về vật chất, cú hỡnh thức kỷ luật từ khiển trỏch trở lờn

Công tác đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động tại Công ty đã thực hiện dựa trên một số tiêu chí nhất định, tuy nhiên những tiêu chí này cha đợc xây dựng một các bài bản và cụ thể, cha có sự bàn bạc và thống

nhất giữa các cán bộ quản lý nhân sự với các trởng phòng ban, bộ phận khác để đa ra những tiêu chí cụ thể hơn Vì vậy việc đánh giá có thể gây ra sai sót nếu ngời đánh giá không sáng suốt và công tâm đặc biệt là khi lao động quản lý không trực tiếp làm ra sản phẩm, kết quả lao động không thể thấy ngay đợc.

Theo kết quả điều tra về đỏnh giỏ thực hiện cụng việc thỡ cú gần 70% nhõn viờn được hỏi hài lũng về kết quả đỏnh giỏ thực hiện cụng việc, con số khụng hài lũng là gần 12%, đõy khụng phải là con số nhỏ, điều đú chứng tỏ mặc dự khụng cú một hệ thống đỏnh giỏ bài bản nhưng cỏc cỏn bộ lónh đạo đó thực hiện đỏnh giỏ một cỏch khỏ chớnh xỏc và tạo được một sự thoả món của đa số cỏn bộ nhõn viờn Tuy nhiờn để cụng tỏc tạo động lực cho đa số lao động, Tổng cụng ty nờn chỳ trọng hơn nữa đến cụng tỏc xõy dựng một hệ thống đỏnh giỏ bài bản, cụ thể, rừ ràng để người quản lý thực hiện dễ dàng hơn trong cụng tỏc đỏnh giỏ nhõn viờn, đồng thời tạo điều kiện tốt hơn cho việc thực hiện cụng việc của nhõn viờn.

2 Tạo động lực lao động thụng qua kớch thớch vật chất2.1 Tạo động lực cho lao động thụng qua tiền lương:

- Tổng cụng ty trả lương cho người lao động dựa vào đơn giỏ tiền lương và hệ số luơng chức danh( hệ thống thang bảng lương của Tổng cụng ty xõy dựng riờng cho người lao động).

- TLmincty: Mức lương tối thiểu của Cụng ty lựa chọn;

- TLmin: Mức lương tối thiểu chung là 450.000đ/thỏng;

- Kđc: Hệ số điều chỉnh tăng thêm so với mức lương tối thiểu chung là 2.

TLmincty = 450.000 x (1+2) = 1.350.000 đồng

- Mức lương theo hệ số lương chức danh tính như sau:

TLcd= ĐGtl* HSLcd

Đơn giá tiền lương được xác định dựa trên mức NSLĐ

Bảng 5: Bảng đơn giá lương theo NSLĐ BQ quy đổi( năm 2007)

Hệ số tiền lương chức danh đã được xây dựng theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước đã quy định Gồm hệ số lương chức danh cho chuyên viên, trưởng phòng phó phòng, giám đốc…

Cụ thể như sau ( lấy ví dụ năm 2007)

Bảng 6: hệ số lương chức danh năm 2007

Uỷ viên HĐQT, Phó Tổng giámđốc Tổng công ty, Trưởng ban

8Chuyên viên / kỹ sư

- Chuyên viên/ kỹ sư chuyên môn cao

- Áp dụng đối với sinh viên mới ra

Nhận xét: Việc trả lương này có những ưu và nhược điểm sau:

Ưu điểm: Hình thức trả lương này có ưu điểm nổi bật :

+ Hệ số lương chức danh của Tổng công ty được thiết kế rất tỉ mỉ và có sự phân biệt rõ trình độ hay mức độ phức tạp của công việc mà người lao động đang đảm nhận Người lao động đảm nhận công việc có mức độ quan trọng trong tổ chức như thế nào thì sẽ có hệ số lương chức danh càng cao.

+ Cách trả lương như vậy sẽ thúc đẩy người lao động học tập để nâng cao kiến thức cũng như kinh nghiệm của mình từ đó mà lợi ích của họ sẽ được tăng lên Bởi vì khi trình độ kỹ thuật cũng như chuyên môn nghiệp vụ được nâng lên, họ làm việc với mức độ phức tạp hơn thì tiền lương của họ cũng được tăng lên.

Nhược điểm:

 Cách trả lương chưa thực sự hợp lý: Thời gian tăng lương là 6 tháng, như vậy chưa phải là hợp lý bởi giá cả sẽ thay đổi nhiều trong thời gian dài như vậy, nên xét tăng lương 3 tháng một lần.