Mắc kẹt ở giữa: Tại sao việc phát triển và duy trì các nhà quản lý mức trung có thể hơn cả những thách thức –phần2 Hầu hết các công ty đều có họ các nhà quản lý cấp trung. Họ có thể chỉ là 6 hoặc 6.000 người và tất cả họ đều chia sẻ cùng một cấp độ và dạng công việc. Ông nói: “Công ty đó đã có được nhiều người giỏi, những người biết rằng họ không bao giờ trở thành được giám đốc điều hành nếu vẫn ở lại. Ở đây tôi không có gợi ý rằng không bao giờ sử dụng tới các hãng tìm kiếm cả, nhưng đối với một số công ty thì các hãng tìm kiếm hầu như đã trở thành bộ phận quản trị nhân sự của họ.” Dẫu cho họ khát khao muốn trở thành một giám đốc điều hành hay không thì những nhà quản lý cấp trung vẫn cần có một kế hoạch để đưa họ tiến lên cấp cao hơn. Thế nên Colligan đã bổ sung thêm rằng: “Nếu một nhà quản lý cấp trung nhận thấy rằng có những cơ hội để phát triển thì việc ở lại sẽ lâu hơn so với một công ty chỉ biết đưa người ta vào một chỗ không có sự phát triển hoặc chỉ tranh luận quanh việc chuyển anh ta sang vị trí khác, cho dù đó là một sự thay đổi bộ phận nhằm mở rộng thêm kinh nghiệm.” Hàng ngàn các công ty tìm kiếm nhỏ lẻ đang mời gọi những nhà quản lý cấp trung ngày nay nhằm lôi kéo họ vào làm cho công ty khác. Nếu mọi người không đi đúng hướng, hoặc không chắc chắn được tương lai trong vài năm tới của mình sẽ đi về đâu khi ở lại công ty thì họ sẽ dễ dàng rời bỏ khỏi nơi đó để đi sang làm cho một đối thủ cạnh tranh khác. Vậy nên Colligan mới nói rằng: “Mọi người đều có xu hướng bị thay đổi bởi những lời mời gọi này. Bạn không phải là hoàn toàn bất mãn. Bạn có thể đang làm việc rất tốt, nhưng nhìn thấy đây là cơ hội tốt có thể nâng cao được tình hình đời sống của mình và cấp lương xứng đáng hơn. Và thế là ngày nay, mọi người đều so sánh các công việc với nhau một cách nhanh chóng cũng như luôn sẵn sàng thay đổi công việc hơn trước đây rất nhiều.” Những lý do hàng đầu khác về sự bất mãn đối với những nhà quản lý cấp trung còn phải kể cả việc quản lý chèn ép của những người quản lý cấp cao và thiếu sự tôn trọng. Sirota cho biết: “Mà đôi khi nhà lãnh đạo cấp cao mới thực sự thiếu hiệu quả trong khi những nhà quản lý cấp trung lại không muốn ở trong một công ty chỉ biết hoạt động theo kiểu cá nhân như vậy.” Rồi sau đó là một tình trạng rập khuôn mà theo đó các nhà quản lý cấp trung không có quyền hành gì ngoại trừ việc phải giải trình tất cả. Còn theo Jennifer Mueller, giáo sư quản lý của Wharton thì những nhà quản lý cấp trung “phải tự chịu trách nhiệm với hệ thống bên trên cực kỳ tốt cũng như phải có ảnh hưởng sâu sắc đối với những người ở bên dưới mình.” Và bà cho hay: “Điều này có thể trở nên phức tạp và gây khó chịu bởi những cách như vậy sẽ khiến mọi thứ xảy ra thường không được theo hệ thống đúng như những mối quan hệ mà mọi người phải có.” Việc tự chịu trách nhiệm với những mối quan hệ khác nhau ở trên, ở dưới và ngang bằng có thể trở thành một thách thức quản lý đầy cảm xúc. Bởi theo Sigal Barsade, một giáo sư quản lý khác của Wharton thì: “Điều này hoàn toàn dễ nhận thấy theo sự thay đổi của tổ chức. Nếu bạn là một nhà quản lý cấp trung, có thể đó là một sự thay đổi mà bạn không phải quan tâm tới nhiều lắm, thế nhưng bạn lại cần truyền đạt cho mọi người và phải làm cho họ cảm thấy được bảo vệ cũng như có giá trị. Tuy nhiên, bạn cũng là một người đưa lại sự tác động chính nhờ thay đổi đó. Bởi khi bạn không có ý định thay đổi, bạn có thể không để ý xem mình cần phải làm gì cho bản thân trong khi bạn vẫn cần làm những người khác cảm thấy thoải mái, được bảo vệ và được truyền cảm hứng.” Và thực thế thì những nhà quản lý cấp trung thường phải tách ra làm hai do nhu cầu về vai trò truyền đạt của mình lắng nghe những người cấp trên và thông cảm với những người cấp dưới. Thế nên Farran nói rằng: “Khi bạn nói chuyện với họ, họ cảm thấy rằng việc suy nghĩ chiến lược là điều cuối cùng mà họ có thời gian dành cho nó, cũng như hầu hết họ đều cảm thấy không được đánh giá đúng và bị hiểu sai.” Nguyên tắc 60/20/20 “Khi mọi người bước vào đến cửa, 20% sẽ trở thành đối tác cho dù bạn không làm gì, 20% sẽ không trở thành đối tác dẫu cho bạn chẳng làm gì, còn 60% sẽ trở thành đối tác nếu bạn làm được những điều đúng”, đó chính là cách giải thích của Colligan khi ông đề cập tới những ví dụ như các hãng luật hay các ngân hàng đầu tư. Nói cách khác, những ai càng làm được việc quan trọng thì càng thành công, còn những người chỉ làm được những việc vặt vãnh thì không thành công được. Tuy nhiên, đối với 60% những người ở giữa thì “những điều đúng” đó có thể tạo ra một sự khác biệt lớn. Bỏ ra chi phí khá lớn vào việc xoay vòng nhân sự cũng như có được sự quan trọng của những nhà quản lý cấp trung trong việc thực hiện chiến lược và thay đổi, vậy bạn “làm được những điều đúng” như thế nào để trợ giúp cho những người này tiến xa hơn? Các kế hoạch phát triển cá nhân được liên kết với những mục đích chung của công ty, còn việc tiếp cận với những cơ hội đào tạo có thể đóng một vai trò lớn trong việc tăng tỷ lệ ở lại. Colligan giải thích: “Trong khi nhiều công ty không có những chương trình đào tạo mạnh mẽ thì họ có thể cử nhân viên của mình tới một chương trình đào tạo quản trị về tiếp thị, chiến lược hoặc tài chính, bởi đôi khi những điều đó sẽ nâng cao được các kỹ năng của họ như một nhà quản lý cấp trung. Và quan trọng là điều này thể hiện cho nhà quản lý đó thấy rằng công ty rất quan tâm tới mình. Còn những công ty thực hiện điều này theo một nền tảng cơ bản đều đặng thì đều có xu hướng quay vòng nhân lực ít hơn.” Trong khi hầu hết các tổ chức không sẵn sàng thừa nhận việc bỏ bê các nhà quản lý cấp trung thì điều đó vẫn có thể xảy ra vì những nhà quản lý cấp cao thường có xu hướng trở nên quá bận rộn với chiến lượcm đặc biệt trong những thị trường đang thay đổi chóng mặt như hiện nay. Chính vì thế mà Colligan nói rằng: “Tôi có thể hiểu được những nhà quản lý cấp cáo tập trung chủ yếu cho những sáng kiến chiến lược, nhưng họ cũng cần thận trọng hơn để không dành hết thời gian của mình vào việc đó. Mà đôi khi họ nên dành thời gian vào việc phát triển và duy trì các nhà quản lý cấp trung.” Và theo Colligan thì một giải pháp khác để dành được sự tôn trọng của mọi người đó đào tạo. Những người đào tạo giờ không chỉ dành cho những lý do yếu kém nữa. Ngày nay, điều này giống như việc có được một người đào tạo cá nhân. Theo ông lấy ví dụ thì: “Bạn không nghĩ bạn cần một người đào tạo mình ư? Tiger Wood có tới tận ba người đấy. Mà hầu hết họ được dành cho những nhà quản lý cấp cao, nhưng bạn đang bắt đầu nhìn nhận họ được dành cho những nhà quản lý cấp trung cũng tốt thôi. Những người lao động có thể được xếp vào cùng nhóm đào tạo, hoặc họ có thể tiến hành một bài kiểm tra 360 độ và những đánh giá bản thân với các dạng bài kiểm tra Myers-Briggs nhằm biết được các phong cách lãnh đạo của mình. Hầu hết những nhà quản lý cấp trung đều phải trải qua quá trình này khi tiến tới những vị trị quản lý cấp cao, và theo nhiều cá nhân thì việc tham gia đào tạo này cuối cùng cũng đưa họ tiến xa hơn.” Còn theo Farran, bà cho rằng một phần không thể thiếu của nhóm đào tạo này chính là có thể bao gồm cả việc học về những động lực đang có ở cấp trung. Bà nói: “Chúng ta thường khuyên những nhà quản lý cấp trung thứ nhất là phải nhận biết được các động lực và thứ hai là không được nản lòng trong khi đang cố gắng giải quyết tất cả các vấn đề của cả những nhà quản lý cấp cao lẫn cấp thấp hơn. Điều đó giúp cho các nhà quản lý cấp trung rất nhiều khi họ cảm thấy rằng mình không chỉ có một mình với cái cảm giác này. Chúng ta cũng khuyến khích họ gặp gỡ các đồng nghiệp ngang hàng trong tổ chức để có so sánh được những nhận xét về những thông điệp mà cấp trên ban xuống hoặc những vấn đề nảy sinh từ cấp dưới đưa lên, qua đó nhằm giúp cho việc giải quyết vấn đề tốt hơn cũng như có được nhiều triển vọng hơn.” Còn Barsade lại giải thích rằng việc tham dự này có thể cũng trở thành chìa khóa trong việc giảm bớt xoay vòng nhân lực bởi: “Thực tế, việc đòi hỏi những nhà quản lý cấp trung và cho phép họ tham gia vào một quyết định thay đổi, dự trù và thực hiện sẽ hướng họ trở nên phải có trách nhiệm và quyền phán quyết hơn với những gì họ phải giải trình, và như thế họ có thể tiến bộ hơn rất nhiều.” Và Ryan thì nhấn mạnh rằng việc giao tiếp như một yếu tố quan trọng trong việc tìm ra những hướng nhằm giúp cho những nhà quản lý cấp trung hiểu được các sáng kiến chiến lược của công ty mình. Ông nói: “Việc giúp những người ở cấp trung hiểu rõ ràng hơn về điều họ cần phải làm là cần thiết. Bởi điều này có thể bao gồm nhiều đối tượng, ví dụ và cả những thông điệp cụ thể hơn đến cấp những người tiếp xúc với các khách hàng hoặc điều [...]...hành các quy trình đều hiểu được công ty này hoạt động trong lĩnh vực gì và cái nó cần tạo ra được sự khác biệt là gì.” Ngay cả với những công cụ dùng để duy trì sự quản lý cấp trung, Mueller cũng đề nghị rằng các cấp thưởng và những lời động viên không phải đã hữu ích mà thay vào đó là tầm quan trọng của việc đối xử với những người lao động thật công bằng... trong năm và thường tương đối nhỏ Khi mọi người thấy được sự công bằng trong môi trường của mình vì những gì họ bỏ ra nhiều hơn và thu lại được, hoặc những mâu thuẫn mà những người khác bỏ ra ít hơn nhưng lại thu nhiều hơn thì điều đó có thể tạo nên hàng loạt kiểu bất mãn Cũng như vậy đối với tất cả những điều khác nhau mà các nhà quản lý cấp trung làm được, nhưng không thực sự được nhìn nhận một cách... trung làm được, nhưng không thực sự được nhìn nhận một cách cần thiết bởi họ đang phải làm việc với quá nhiều người, những người không nhất thiết phải trao đổi với nhau trong cả tổ chức Thế nên việc nhìn nhận được giá trị đó là phần không thể thiếu được của việc làm thể nào để chuyển được thành sự công bằng đối với nhóm người ở cấp trung này.” . Mắc kẹt ở giữa: Tại sao việc phát triển và duy trì các nhà quản lý mức trung có thể hơn cả những thách thức –phần2 Hầu hết các công ty đều có họ các. vào việc đó. Mà đôi khi họ nên dành thời gian vào việc phát triển và duy trì các nhà quản lý cấp trung. ” Và theo Colligan thì một giải pháp khác để dành