Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt.DOC

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt

Trang

Khác với các sản phẩm khác, chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn thiết kế phụ thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm, trình độ của hệ thống nhân lực tham gia dự án Chất lượng nguồn nhân lực tham gia dư án đóng vai trò quyết định sự thành công của dư án và chất lượng sản phẩm thiết kế Chính vì

vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn là chiến lược phát triển trọng tâm của Công ty 23

Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký hợp đồng lao động theo Bộ luật Lao động, trong đó coa 01 thạc sỹ, 05 kỹ sư cầu – hầm, 17 kỹ sư cầu đường sắt và cầu đường bộ, 09 kỹ sư đường sắt và đường bộ, 02 kỹ sư Khai thác vận tải sắt, 06 Kỹ sư Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ sư TTTH, 03 kỹ sư địa chất & trắc địa, 03 kiến trúc sư, 05 cử nhân kinh tế, 04 Kỹ thuật viên và công nhân kỹ thuật Ngoài ra còn có độingũ chuyên gia, công tác viên thường xuyên của Công ty Nguồn nhân lực luôn luôn được Công ty chú ý xây dựng, đảm bảo: 23

Được đào tạo và tự đào tạo thường xuyên; 23

Có tính chuyên nghiệp, hiện đại 23

Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoài ngữ; 23

Có kỷ luật lao động cao; 23

Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 23

Trong quá trình làm việc của mình, các thành viên trong công ty đã không ngừng học hỏi và cống hiến khả năng của mình cho sự nghiệp phát triển của công ty nói riêng và của ngành xây dựng nói chung Và trong công ty cũng có một số cá nhân được hiệp hội tư vấn xây dựng VECAS trao tặng bằng khen như ông Đặng Xuân Thuỷ và ông Phạm Minh Tuấn Hiện nay công ty cũng tạo điều kiện cho các thành viên tham gia các khoá học do VECAS mở ra để cho các thành viên trong công ty có thể học hỏi và hoàn thiện mình 24

LỜI NÓI ĐẦU

Mỗi một tổ chức dù hoạt động trong lĩnh vực nào đi chăng nữa thì cùng đều chịu tác động của môi trường bên ngoài, không có một tổ chức nào hoạt động chỉ trong nội bộ công ty mà không quan hệ với các tổ chức khác.Môi trường bên ngoài tạo ra những cơ hội kinh doanh cho tổ chức nhưng cũng đồng thời nó cũng đe doạ đến sự sống còn của tổ chức Khi Việt Nam ra nhập WTO môi trường kinh doanh của các tổ chức đều

mở rộng vì vậy nó mở ra những cơ hội mới nhưng đồng thời kèm theo đó là những thách thức mới Do vậy một điều chắc chắn mà các cán bộ quản lý cấp cao cần phải làm là không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ chức của cơ quan mình đề có thể tận dụng được cơ hội cũng như chống đỡ được những thử thách Ngành xây dựng cũng không nằm ngoài sự ảnh hưởng đó.Trong quá trình thực tập trong Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt, tôi đã tìm hiểu về cơ cấu tổ chức của công ty và nhận thấy công ty cần có sự thay đổi trong cơ cấu Vì tiền thân của công ty là một xí nghiệp thuôc Tổng công ty Đường Sắt, vì vậy khi cổ phần hoá cơ cấu của công ty chưa thực sự là hoàn hảo Do đó tôi đã chọn đề

tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt làm đề tài cho chuyên đề của mình Bố cục bài

viết gồm ba chương:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về tổ chức và cơ cấu tổ chức

Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư

vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt

Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức

của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt.

Trong quá trình làm bài tôi đã được sự giúp đỡ tận tình của các cán bộ trong công ty cũng như sự cố gắng của bản thân Tuy nhiên với kinh nghiệm về thực tế còn ít nên trong quá trình làm đề tài này, tôi sẽ không tránh khỏi sai sót Vì vậy rất mong nhận được sự góp ý của các bạn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC1 Khái niệm về cơ cấu tổ chức và ý nghĩa của nó

1.1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức chính thực là một tổng thể các bộ phận(đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu đã xác định.

1.2 Ý nghĩa của cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân Nó xác đinh rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong của tổ chức

Nhờ việc cụ thể hoá tổ chức ra thành cơ cấu tổ chức mà từ đó, kể cả lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên trong công ty có thể thấy được vị trí của mình trong công ty Nhờ đó biết được trách nhiệm của mình mà công ty giao phó trong khuôn khổ quyền hạn Vì vậy, mọi người sẽ làm việc theo đúng thẩm quyền của mình Cơ cấu tổ chức cũng giúp cho nhà lãnh đạo quản lý nhân viên được tốt hơn Bởi vì qua cơ cấu tổ chức nhà lãnh đạo biết khá rõ về công việc cũng như quyền hạn của nhân viên cấp dưới, từ đó sẽ biết được nhân viên có làm theo đúng quyền hạn và trách nhiệm của mình không

Cơ cấu tổ chức sẽ mô hình hoá các bộ phận và từ đó chỉ ra được mối quan hệ giữa các bộ phận đó Nhờ vậy các bộ phận sẽ biết được sự tương quan với nhau nhiều hơn, kết quả của bộ phận này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của bộ phận kia Do vậy các bộ phận sẽ phối hợp với nhau nhịp nhàng để có được kết qủa cao nhất

2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các tham số nói lên các mặt đặc trưng của cơ cấu tổ chức Thông qua những thuộc tính này có thể hiểu được tình hình cơ bản của một tổ chức, xác định tính chất của một tổ chức Những thuộc tính này là cơ sở để đánh giá, so sánh đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp các thuộc tính chủ yếu của cơ cấu tổ chúc bao gồm những mặt sau:

2.1 Chuyên môn hóa

Chuyên môn hóa là một thuật ngữ dùng để chỉ việc phân chia một công việc lớn thành các công việc nhỏ do các bộ phận chuyên trách đảm nhiệm Chính viẹc làm này đã giúp cho các công việc lớn phực tạp trở thành hàng loạt các công việc nhỏ không đòi hỏi quá nhiều kỹ năng lao động ở một người công nhân Và như thế năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên.

Trong cuốn “ Của cải của các dân tộc” Adam Smith đã đưa ra một ví dụ tương đối điển hình về công dụng của chuyên môn hóa bằng cách miêu tả lại công việc của một xưởng sản xuất kim Ông viết “ Một người thợ kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ 4 tạo lỗ kim xâu, người thứ 5 mài dũa để thành một cây kim Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim trong khi đó nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người chỉ có thể làm được 20 cây kim trong một ngày Như thế có thể thấy năng suất lao động đã tăng lên hơn 200 lần Rất nhiều người đã đặt câu hỏi tại sao chuyên môn hóa lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế Câu trả lời là ở chỗ, về phương diện tâm sinh lý không một công nhân nào có đủ tất cả những kỹ năng cần thiết để thực hiên tất cả các khâu của một công việc phức tạp Thậm chí người công nhân có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa Trong khi đó chuyên môn hóa đơn giản chỉ là việc đơn giản hóa các công việc Tuy nhiên thực tế đã cho thấy rằng chuyên môn hóa không hoàn toàn hảo, nó có rất nhiều những hạn chế Chính vị công việc bị chia cắt thành những công việc, mỗi người công nhân chỉ chịu trách nhiệm cho phần công việc mà họ phụ trách, họ sẽ rất dễ dàng nhàm chán Bên cạnh đó chuyên môn hóa không phát huy được hết tính sáng tạo của người công nhân Song cũng phải thấy rằng nếu được áp dụng một cách linh hoạt thì chuyên môn hóa thực sự là một cách tổ chức có hiệu quả cao.

Ngày nay chuyên môn hóa được áp dụng khá phổ biến, nhưng các nhà quản lý đã có những kỹ thuật hạn chế rất nhiều những nhược điểm của chuyên môn hóa.

2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang Nếu không biết tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế

Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình thành các mô hình tương ứng với từng phương pháp phân chia Tuy nhiên cũng phải nhấn mạnh không có cách nào tốt nhất để xây dựng cơ cấu tổ chức Mà phải thấy rằng mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau trong từng hoàn cảnh nhất định Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công viẹc, những người tham gia thực hiện công viẹc, công nghệ được sử dụng, đối tượng được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác Ở bất cứ mức độ nào, việc lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụ thể cần được tiến hành sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả Để thực hiện được điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận tổng hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận thuần túy nói trên

2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và mô hình cơ cấu xét theo mối quan hệ quyền

Ở trên chúng ta đã nói việc cần thiết phải phân chia tổ chức thành các bộ phận đảm trách một khâu nào đó trong hoạt động của hệ thống Bứoc quan trọng kế tiếp là làm thế nào cho các bộ phận để giao quyền hạn cho các bộ phận để nó có thể hoạt động câu hỏi này đề cập tới chất của các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liên với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho ngừoi nắm giữ vị trí đó Và như vậy quyền hạn không liên quan gì tới phẩm chất cá nhân của người của người cán bộ quản lý Và vị thế khi một người nào đó rời khởi chức vụ, quyền hạn không đi theo mà ở lại thuộc về một người khác Tuy nhiên trong quá trình tổ chức nhà quản lý luôn phải quán triệt nguyên tắc quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm Quyền hạn không gắn liên với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại cũng không để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó mà anh ta không đủ quyền hạn để thực hiện Như vậy có thể nói quyền hạn như một sợi dây kết dính, nó liên kết các bộ phận với nhau, và cũng nhờ nó mà các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần Nó cũng chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho viẹc thực hiện nhiệm vụ của từng người.

Trong tổ chức thường tồn tại song song ba loại quyền hạn: Quyền hạn trực tuyến, Quyền hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng.

Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp với cấp dưới Nó là một dây chuyền quyền hạn

trong mỗi một đoạn của dây chuyền đó mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và tiếp nhận những báo cáo từ họ

Lọai quyền hạn thứ 2 được sử dụng trong tổ chức là quyền hạn tham mưu Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn, trức năng của người tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ phải có trách nhiệm phải quan hệ Kết quả của người tham mưu là những lời khuyên chứ không phải những quyết định cuối cùng

Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác Về bả chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như một sự ủy quyền của nhà quản lý cấp cao cho các nhà quản lý cấp thấp Nó chỉ xuất hiện trong mô hình cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, số cấp quản lý nhiều Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tình toàn vẹn của các cương vị quản lý Để thu được kết quả tốt nhất khi giao phó quyền hạn chức năng nhà quản lý cấp cao phải luôn kiểm soát được quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được giao quyền hạn chức năng.

2.4 Cấp quản lý và tầm quản lý

Giữa cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ với nhau trong đó tầm quản lý sẽ quyết định số cấp quản lý trong tổ chức Nguyên nhân của vấn đề này là do tầm kiểm soát của nhà quản lý có giới hạn vì thế khi tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp sẽ cần nhiều cấp quản lý Theo kết qủa khảo sát 100 công ty lớn do hội quản lý Mỹ thực hiện cho thấy các ủy viên báo cáo cho các thủ tịch công ty dao động từ 2-24 Con số trung là 9 Tuy nhiên các nghiên cứu trên chỉ mang tính

chất tương đối vì thực tế còn có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới tầm quản lý:

+ Trình độ của nhà quản lý

+ Mức độ phức tạp của công việc

+ Ý thức độ tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới + Cơ cấu bộ máy quản lý của tổ chức

2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý

Tập trung : Là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.

Phân quyền : Là xu hướng phân tản quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thập hơn trong hệ thống thứ bậc

Ủy quyền : trong quản lý tổ chức là hành vi mà cấp trên trao quyền cho cấp dưới một số quyền hạn để họ có thể nhân danh mình thực hiện một số những công việc nhất định.

Tập trung và phân quyền là 2 xu thế trái ngược nhau Trong một tổ chức tùy thuộc vào 1 số yếu tố mà tập trung hoặc phân quyền lớn hơn Mặc dù thế song, nếu trong 1 tổ chức mức độ tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định Còn phân quyền quá cao lại gây ra nguy cơ của việc thiếu nhất quán trong chính sách hoặc gây ra sự mất kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới Vì thế đảm bảo sự cân đối giữa phân quyền và ủy quyển trong tổ chức là rất quan trọng Bên cạnh đó người quản lý cũng tùy thuộc vào hoàn cảnh tổ chức mà có quyết định nên tập trung hay phân quyền một cách hợp lý và có hiệu quả.

2.6 Phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức

Phối hợp là quá trình liên kết các bộ phận trong tổ chức nhằm hướng tới mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức Không có sự phối hợp, các bộ phận sẽ không nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng dẫn tới việc theo đuổi những mục tiêu riêng

Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức đạt được sự phối hợp nếu làm được một số việc sau:

+ Xây dựng các kênh thông tin phản hồi giữa các bộ phận, phân hệ+ Duy trì được các mối liên hệ thường xuyên giữa các bộ phận

Đồng thời với việc sử dụng các biện pháp truyền thống, nhà quản lý cũng cần phải sử dụng một một số công cụ đề tăng cường sự phối hợp như: Kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật các công cụ cơ cấu giám sát trực tiếp các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý và văn hóa của tổ chức.

3 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức Ngược lai, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp Có những yếu tố cơ bản là:(1) chiến lược của tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) công nghệ, (4) thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên (5) môi trường.

3.1 Chiến lược

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích (1) các cơ hội và sự đe dọa của môi trường, và (2) những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức tuy nhiên theo các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về sự phụ thuộc của cơ cấu tổ chức vào chiến lược Theo các nghiên cứu trong những năm gần đây của trường Kinh doanh Harvard

đối với 500 công ty hàng đầu nứoc Mỹ đã khẳng định quan điểm của Jay R Galbraith cho rằng có mối liên hệ giữa các loại hình đa dạng hóa hoạt động với cơ cấu tổ chức Ví dụ khi doanh nghiệp chỉ hoạt động trong một ngành nghề kinh doanh, nó thường có cơ cấu tổ chức theo các chức năng được tập trung hóa Dạng chiến lựoc thứ hai là đa dạng hóa hoạt động với sự hội nhập theo dây chuyền sản xuất (có thể là hội nhập ngược dòng hay xuôi dòng) những vẫn khẳng định một ngành trọng tâm Những ngành khác trên dây chuyền sản xuất tạo ra các phẩm đóng vai trò phụ trợ cho sản phẩm trọng tâm Các tổ chức theo đuổi chiến lược này cũng có cơ cấu theo chức năng với mức độ tập trung tương đối cao, với các bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn vị lợi ích – chi phí Các trung tâm lợi ích – chi phí đó không được độc lập trong hoạt động.

3.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp.

3.3 Công nghệ

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức ví dụ các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ, đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường sau các nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật,(2) các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng

vào việc hậu thuần và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ.

3.4 Thai độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực

Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức Các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức điển hình theo tổ chức như chức năng với hệ thống thứ bậc Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới Hướng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.

Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên Nhân lực có trình độ, kĩ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở Các nhân viên câp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phán định nhiệm vụ rõ rang hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng.

3.5 Môi trường

Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chi thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm

mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau với các tổ đội đa chức năng.

4 Quá trình hoàn thiện tổ chức

4.1 Khái niệm

Quá trình hoàn thiện tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lựợc và những điều kiện môi trường của tổ chức Đó là một quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi, và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả mong muốn

Lôgic của quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức

4.2 Các bước của quá trình hoàn thiện tổ chức4.2.1 Nghiên cứu và dự báo

Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát

Chuyên môn hóa công việc

Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Thể chế hóa cơ cấu tổ chức

Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với những câu hỏi cần phải trả lời:

1. Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biết đến mức độ nào?

2 Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu?

3 Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? 4 Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu?

5 Thầm quyên ra các quyết định nằm ở đâu? 6 Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào?

Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơ cấu Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức.

4.2.2 Chuyên môn hóa ( hay phân chia công việc)

Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược.

Quá trình chuyên môn hóa công việc

Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là:

1. Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động (chức năng) mang tính đốc lập tương đối nào?

2 Mỗi chức năng bao gồm những nhiêm vụ nào?

3 Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào?

4 Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?

5 Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động?6 Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc?

4.2.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thực hiện trong tổ chức được hình thành thong qua quá trình chuyên môn hóa, thì các bộ phận và phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá trình tổng hợp hóa các công việc.Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau:

1 Bộ phận hóa các công việc Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận Xác định số người cần thiết trong các bộ phận

Phân tích các mục tiêu chiến lược

Phân tích chức năng hoạt động

Phân tích công việc

2 Hình thành cấp bậc quản lý Các cấp quản lý trung gian được hình thành căn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận.

3 Giao quyền hạn, Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức Giao quyền hạn cần thiết những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động.

4 Phối hợp Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giảm sát kêt quả của sự phối hợp đó Cụ thể hóa các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng.

4.2.4 Thế chế hóa cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần được thể chế hóa một cách rõ ràng để mọi đều có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực Các công cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên.

a Sơ đồ tổ chức

Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ, trong đó xác định các bộ phận, các vị trí quản lý quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí Các bộ phận đoa theo các tuyến quyền hạn chủ yếu Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho các nhà quản lý và nhân viên, họ đang ở đau trong tổ chức, gắn bó với những bộ phận khác và với toàn tổ chức ra sao Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lắp công việc, quyết định không đúng người đúng việc Bên cạnh đó, sơ đồ còn cho thấy những điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức.

b Mô tả vị trí công tác

Mô tả vị trí là tài tiệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó ( xem bảng 8.3.)

c Sơ đồ quyền hạn quyết định

Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bố quyền hạn quyết định trong đó xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện các nhiệm vụ đó Sơ đồ quyền hạn ra quyết định là công cụ hiệu quả nhất để xác định và làm rõ các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức, qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các quyết định có liên quan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT1 Giới thiệu chung về công ty

1.1 Lịch sử hình thành Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt

Tiền than của CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT, là Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình

thuộc Công Ty CP công trình đường Sắt được thành lập theo quyết định Số 1172/QĐ-ĐS-TCCB-LĐ ngày 18/8/2004 của Hội động Quản trị Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam và Quyết định số: 525/QĐ/CT-TCTĐ ngày 15/6/2005 của Hội động quản trị Công ty CP Công trình Đường sắt với nhiệm vụ chủ yếu là Tư vấn, Thiết kế các công trình Giao thông, Dân dụng, Công nghiệp, đặc biệt là các công trình trong ngành Đường sắt Sau 3năm đi vào hoạt động, Xí nghiệp đã có bước phát triển vượt bậc, từng bước khẳng định được thương hiệu và uy tín doanh nghiệp, sản lượng thực hiện, doanh thu năm sau cao hơn năm trước, thu nhập và đời số của CBCNV ngày được nâng cao Tuy nhiên, bên cạnh sự tăng trưởng đã xuất hiện một số hạn chế, khó khăn cần thiết phải tháo gỡ: Theo luật đấu thầu thì Xí nghiệp Tư vấn thiết kế Công trình không thể trực tiếp tham gia đấu thầu Tư vấn ( yêu cầu hạch toán độc lập) nên đơn vị chỉ đuọc nhận những công trình chỉ định thầu ( giá trị dưới 500 triệu) điều này ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng, doanh thu và gây ra nhiều hạn chế về năng lực, Kinh nghiệm của Doanh nghiệp Cũng theo luật đấu thầu thì những dự án, công trình do Xí nghiẹp Tư vấn thiết kế Công trình thực hiện việc thiết kế và tư vấn đầu tư xây dựng thì Công ty CP Công trình Đường sắt không được thi Công và những dự án, công trình do Công ty CP Công trình Đường sắt

thi công thì Xí nghiệp tư vấn thiết kê Công trình không được thực hiện việc giám sát thi công Chính vì vậy đã làm hạn chế đến thị trường và ảnh hưởng không có lợi cho SXKD của Công ty nói chung và của Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình nói riêng, kể cả hiện tại và lâu dài.

Với những hạn chế nêu trên, nhân thấy sự ra đời của Công Ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng Đường sắt trong thời điểm hiện tại là rất

cần thiết, trong nghị quyết số 01/QĐ-CTĐS-HĐQT ngày 02/01/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình Đường sắt đã xác định lộ trình thành lập một Công ty độc lập, ngành nghề kinh doanh này chủ yếu là Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp, thông tin tín hiệu, giám sát thi công các công trình, thí nghiệm, kiểm nghiệm vật liệu xây dựng

Ngày 15/3/2007 Công ty Cổ Phần Công trình Đường sắt đã có tờ trình số 258TTr/CTĐS-HĐQT gửi HĐQT Tổng Công ty ĐSVN về việc xin thành lập Công ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và kèm theo đề án thành lập Công ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và đã được Chủ tịch Hội đồng Quản trị tổng Công ty ĐSVN chấp nhận tại công văn số : 654/ĐS-VN ngày 06/4/2007 Ngày 09/10/2007 Hội đồng xác định giá trị doanh nghiệp đến 30/9/2007 của Xí nghiệp TVTKCT đựoc thành lập theo Quyết định số : 812QĐ/CTĐS-TCLĐ ngày 09/10/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình ĐS tại phiên họp thường kỳ lần 2 năm 2007 của HĐQT Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam đã ra Nghị quyết số : 06-07/NQ-HĐQT ngày 19/10/2007 nhất trí cử người đại diện quản lý phần vốn Nhà nước tại Công ty Cổ phần Tưn vấn Đầu Tư và Xây dựng Đường sắt Ngày 09/11/2007 Công ty CP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng ĐS chình thức nhận Giấy đăng ký kinh doanh và đi vào hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần Quá trình chuyển mình từ doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc sang doanh nghiệp cổ phần hoạt động theo sự điều tiết của thị

trường và sự điều chỉnh của luật doanh nghiệp là nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ nhân viên Công ty.

Hiện nay trụ sở của Công ty tại: Tầng 2 – Tòa nhà số 9 – Đường Láng Hạ - Phường Thành Công – Quận Ba Đình- Thành Phố Hà Nội.

Điện thoại: 04.5146640; Fax : 40.5146641

1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

- Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, giao thông, công nghiệp, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật ( trong phạm chứng chỉ hành nghề đã đăng kỹ kinh nghiệp );

- Thiết kế kiến trúc công trình ;- Thiết kế các công trình giao thông;

- Tư vấn, giám sát thi công xây dựng công trình: cầu đường, dân dụng và công nghiệp ( lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện);

- Dịch vụ khảo sát và vẽ bản đồ ; dịch vụ khảo sát địa chất công trình xây dựng ;

- Tư vấn thẩm tra các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật (trong phạm chứng chỉ hành nghề đã đăng ký kinh nghiệp);

- Thiết kế quy hoạch mặt bằng xây dựng công trình;- Tư vấn quản lý dự án;

- Tư vấn lập hồ sơ mới thầu;

- Thí nghiệp vật liệu xây dựng và thí nghiệp địa chất công trình;

- Mua, bán vật tư, máy móc, thiết bị công nghệ thông tin, tín hiệu, điện chiếu sáng;

- Thi công các công trình: hạ tầng kỹ thuật, giao thông, dân dụng, thông tin- tín hiệu - điện.

1.3 Nguồn lực của cụng ty

Bản kê khai năng lực chuyên môn của Công ty và các kỹ s chủ chốt

TT Họ và tên Năm tốt nghiệp

Trờng đào tạo

Chức danh

Chức vụ, nghiệp vụI Ban Giỏm đốc

1 Đăng Xuõn

Đại học GTVT

Kỹ sư cầu hầm

Giỏm đúc, chủ nhiệm dự ỏn2 Phạm Minh Tuấn 1999 Đại học GTVT Kỹ sư cầu đường

Phú Giỏm đốc Chủ nhiệm dự ỏn

II Cỏc Kỹ sư chủ chốt

1 Kiều Cao Hà 1998 Đại học GTVT Kỹ sư khai thỏc VT sắt

Trưởng Phũng cụng trỡnh 2, Chủ nhiệm thiết kế

Trọng Hoàn 2005

Đại học GTVT

Kỹ sư cầu đường

Phú phũng Cụng trinh1, Chủ trỡ thiết kế

Mạnh Hiiển 2005

Đại học GTVT

Kỹ sư đường

Phú phũng chuẩn bị ĐT và kinh doanh4 Trịnh Văn Tuấn 2005 Đại học GTVT Kỹ sư đường

Phú phũng Cụng trỡnh2, chủ trỡ thiết kế

5 Vũ Cao Đạt 1992 Đại học GTVT Kỹ sư khai thỏc VT sắt

Trưởng phũng chuẩn bị ĐT và Kinh doanh

6 Bựi Thị Huệ 2005 Đại học GTVT

Ký sư cầu đường

Phú phũng chuẩn bị ĐT và Kinh doanh7 Nguyễn Võn

Đại Học Mỏ địa chất

Kỹ sư địa chất thủy võn

Trưởng phũng địa kỹ thuật8 Phan Hồng

Đại học GTVT

Kỹ sư đường

Phú phũng địa hỡnh9 Đào văn

Đại Học Mỏ địa chất

Kỹ sư trắc địa Cụng trỡnh

Phòng Địa hình, Chủ nhiêm khảo sát địa hình10 Nguyễn Quang Huy 2000 Đậi học Mỏ địa

Kỹ s Địa chất công trình

Phũng địa hỡnh, Chủ nhiệm khảo sỏt địa hỡnh11 Nguyễn

Trọng Bỏch 1969

Đại học GTVT

Kiến Trỳc sư

Tổ trường Tổ kiến trỳc13 Nguyễn

Hữu Thụng 1985

Đại học GTVT

Kỹ sư TTTH

Tổ Trường TTTH14 Phạm Minh

Đại học GTVT

Kỹ sư cầu đường

Tổ trường tổ TV giỏm sỏt15 Vũ xuõn

Đại học GTVT

Kỹ sư cầu đường

Phũng Cụng trinh2

Nguyến

Thanh Tựng 2006

Đại học GTVT

Kỹ sư cầu đường

Phũng Cụng trinh2

17 Nguyễn Hoài Nam 2006 Đại học GTVT Kỹ sư cầu đường Phũng Cụng trinh118 Nguyễn Thị Hiền 2005 Đại học GTVT Thạc Sỹ cầu đường Phũng Cụng trinh119 Nguyễn

Kim Chung 2006

Đại học GTVT

Kỹ sư cầu đường

Phũng Cụng trinh1

Khác với các sản phẩm khác, chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn thiết kế phụ thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm, trình độ của hệ thống nhân lực tham gia dự án Chất lượng nguồn nhân lực tham gia dư án đóng vai trò quyết định sự thành công của dư án và chất lượng sản phẩm thiết kế Chính vì vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn là chiến lược phát triển trọng tâm của Công ty.

Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký hợp đồng lao động theo Bộ luật Lao động, trong đó coa 01 thạc sỹ, 05 kỹ sư cầu – hầm, 17 kỹ sư cầu đường sắt và cầu đường bộ, 09 kỹ sư đường sắt và đường bộ, 02 kỹ sư Khai thác vận tải sắt, 06 Kỹ sư Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ sư TTTH, 03 kỹ sư địa chất & trắc địa, 03 kiến trúc sư, 05 cử nhân kinh tế, 04 Kỹ thuật viên và công nhân kỹ thuật Ngoài ra còn có độingũ chuyên gia, công tác viên thường xuyên của Công ty Nguồn nhân lực luôn luôn được Công ty chú ý xây dựng, đảm bảo:

Được đào tạo và tự đào tạo thường xuyên;Có tính chuyên nghiệp, hiện đại.

Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoài ngữ;Có kỷ luật lao động cao;

Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000

Trong quỏ trỡnh làm việc của mỡnh, cỏc thành viờn trong cụng ty đó khụng ngừng học hỏi và cống hiến khả năng của mỡnh cho sự nghiệp phỏt triển của cụng ty núi riờng và của ngành xõy dựng núi chung Và trong cụng ty cũng cú một số cỏ nhõn được hiệp hội tư vấn xõy dựng VECAS trao tặng bằng khen như ụng Đặng Xuõn Thuỷ và ụng Phạm Minh Tuấn Hiện nay cụng ty cũng tạo điều kiện cho cỏc thành viờn tham gia cỏc khoỏ học do VECAS mở ra để cho cỏc thành viờn trong cụng ty cú thể học hỏi và hoàn thiện mỡnh.

2.Cơ cấu tổ chức của cụng ty hiện nay

2.1 Mụ hỡnh cơ cấu tổ chức của cụng ty hiện nay

Phòng Công trình 1Phòng CBĐT&KD

Phòng Công trình 2Phòng Địa kỹ thuật

Phòng Địa hìnhTrung tâm QH Kiến trúc

Chi nhánh Miền TrungVP Đại diện Miền Nam

KhốiSản xuất

Phòng Tổ chức – Hành Chính

CNTT – TH – VT

Khối Quản lý

Giám đốc

Từ mô hình cơ cấu ở trên ta có thể nhận thấy đây là mô hình tổ chức trực tuyến chức năng Mô hình này được sử dụng khá phổ biến ở các công ty xây dựng

2.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty2.2.1 Phòng Địa hành (ĐH)

Phòng địa hình là đơn vị chủ yếu thực hiện công tác khảo sát địa hình công trình, tham gia tư vấn giám sát thi công theo nội dung CCHN cho phép Ngoài ra có thể tham gia tư vấn thiết kế một số hạng mục công trình giao thông;

* Các công tác khác được Công ty giao.

2.2.2 Phòng Địa kỹ thuật (ĐKT)

Phòng ĐKT là đơn vị chủ yếu thực hiện công tác khảo sát, thí nhiệm địa chất, thủy văn công trình Ngoài ra Phòng ĐKT còn đảm nhiệm tư vấn thiết kế công trình nền đường đặt biệt và tư vấn giám sát thi công theo nội dung CCHN cho phép.

KiÕn trócT vÊn gi¸m s¸t XDCT

Nhãm c¸c tæ t vÊn vµ chuyªn gia t

vÊn

- Phối hợp với các phòng Công trình soạn thảo đề cương về địa chất, thủy văn công trình Thực hiện công tác tư vấn thiết kế một số công trình nên đường đặc biệt Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông theo nội dung CCHN quy đinh.

- Phối hợp với các phòng Công trình saọn thảo đề cương về đề chất, Thủy văn… Thực hiện công tác thí nghiệm phục vụ công tác thiết kế Đánh giá, Phân phoíi sản phẩm theo quy chế khoán nội bộ của Công ty;

- Tham gia xây dựng các quy định về quản lý nội bộ, quy chế khoán và các chế độ chính sách áp dụng trong công ty.

- Các công tác khác được Công ty giao.

2.2.3 Phòng công trình 2 ( CT1).

Phòng công trình 1 là đơn vị trực tiếp triển khai các công tác tư vấn thiết kế, thiết kế bản vẽ thi công… các công trình giao thông về Cầu – Hầm , kiến trúc dân dụng, công nghiệp Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông Và thưch hiện các chức năng khác do Giám đốc giao.

đường sắt, đường bộ, nhà ga, bến, bãi… Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông theo nội dung CCHN quy định Đánh gia, phân phối sản phẩm theo quy chế khoán nội bộ của Công ty.

- Tham gia xây dựng các quy định về quản lý nội bộ, quy chế khoán và các chế độ chính sách áp dụng cho công ty.

- Các công tác khác được Công ty giao.

2.2.4 Phòng Công nghệ thông tin - Tín hiệu – Viễn thông (

Phòng CNTT-TH-VT là đơn vị tổ chức triển khai, quản lý công tác phát triền khoa học – công nghệ Khảo sát, Tư vấn thiết kế các công trình về CNTT-TH-VT và thực hiện các chức năng khác do giám đốc giao.

- Khảo sát, tư vấn thiết kế các công trình về CNTT-TH-Vt.

- Phối hợp với phòng Tổ chức – Hành chính sửa chữa, làm mới thiết bị CNTT, điện tử văn phòng, cải tiến công nghệ phù hợp với tính chất và yêu cầu kỹ thuật cho phép Thường trực công tái sáng kiến, cải tiến và hợp lý hóa sản xuất.

- Thực hiện các công việc khác được giám đốc giao

2.2.5 Phòng chuẩn bị Đầu tư và Kinh doanh (CBĐT&KD).

Phòng CBĐT&KD là đơn vị tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, xây dựng và tổ chức điều hành hoạt động SXKD của Công ty: Lập kế hoạch SXKD, đầu tư đồng thời điều hành các nguồn lực của Công ty để thực