Các học thuyết quản trị nhân lực - Sự tồn tại của các tư tưởng quản trị nhân lực Phương Tây và Phương Đông trong các doanh nghiệp Việt Nam.DOC

Các học thuyết quản trị nhân lực - Sự tồn tại của các tư tưởng quản trị nhân lực Phương Tây và Phương Đông trong các doanh nghiệp Việt Nam

M C L CỤC LỤCỤC LỤC

Đề tài 1: Các học thuyết quản trị nhân lực - Sự tồn tại của các tư tưởng quản trị nhân lực

Phương Tây và Phương Đông trong các doanh nghiệp Việt Nam 1

Chương 1: Các học thuyết quản trị nhân lực 1

1.1.Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông 1

Chương 2: Sự tồn tại của các tư tưởng quản trị nhân lực Phương Tây và Phương Đông trong các doanh nghiệp Việt Nam 5

2.1 Quản trị nhân lực ở Việt Nam 5

2.2 Phương pháp quản trị nhân lực 10

Đề tài 2: Thực trạng công tác tuyển dụng trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 12

Chương 1: Khái quát chung về tuyển dụng nhân sự 12

1.1 Khái niệm nhân lực 12

1.2 Mục đích, ý nghĩa của việc tuyển dụng nhân lực 12

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 13

1.3.1 Những yếu tố từ bên ngoài 13

1.3.2 Những yếu tố từ môi trường bên trong 13

Chương 2: Quy trình tuyển dụng nhân sự 14

2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng 14

2.2 Lập bản mô tả công việc 14

2.3 Xác định yêu cầu đối với các ứng viên 15

2.4 Tuyển mộ nhân lực 16

1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực 16

2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ 16

3 Ưu điểm, nhược điểm của mỗi nguồn 17

2.5 Tuyển chọn nhân lực 19

2.5 Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn 23

2.6 Hoàn tất quá trình tuyển chọn 24

2.7Hướng dẫn hòa nhập 25

Chương 3: Công tác tuyển dụng nhân sự ở Việt Nam 26

Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự 28

Đề tài 3: Thực trạng công tác tiền lương trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 28

Chương 1: Căn cứ để ấn định mức tiền lương 28

1.1 Quy định của pháp luật: 29

1.2 Thị trường bên ngoài: 29

1.3 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 29

Chương 2: Quy trình xây dựng quy chế tiền lương trong doanh nghiệp 30

Bước 1: Lấy ý kiến và quan điểm của nhân viên 30

Bước 2: Chủ doanh nghiệp soạn thảo quy chế tiền lương 31

Bước 3:Ban hành, áp dụng và định kỳ đánh giá, sửa đổi, bổ sung quy chế 31

Chương 3: Thực trạng công tác tiền lương trong các doanh nghiệp Việt Nam 31

3.1 Hạn chế của hệ thống tiền lương theo quy định hiện hành với DN 31

3.2 Phân loại các DN theo tiến độ đổi mới công tác tiền lương 32

3.3 Những thuận lợi trong đổi mới tiền lương tại các DN 33

3.4 Những khó khăn trong quá trình chuyển đổi hệ thống tiền lương mới 33

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tiền lương 35

4.1 Những định hướng cơ bản cho đổi mới công tác tiền lương tại DN hiện nay 35

4.4 Giải pháp thiết lập lại hệ thống tiền lương theo chức danh công việc 38

4.5 Giải pháp thiết lập hệ thống tiền lương theo năng suất 40

Đề tài 4 : Thực trạng công tác đào tạo nhân sự trong các DN nước ta hiện nay 40

Chương1: Thực trạng công tác đào tạo nhân sự trong các DN nước ta hiện nay 41

Chương 2: Phương pháp đào tạo 43

2.1 Huấn luyện trực tiếp (Đẩy) 43

2.2 Huấn luyện trợ giúp (Kéo) 43

2.3 Huấn luyện bằng cách ủy nhiệm 43

2.4 Huấn luyện từ xa 43

2.5 Theo dõi 43

2.6 Tự đào tạo và phi tập trung 45

Đề tài 1: Các học thuyết quản trị nhân lực - Sự tồn tại của cáctư tưởng quản trị nhân lực Phương Tây và Phương Đông trong các doanh nghiệp Việt Nam.

Chương 1: Các học thuyết quản trị nhân lực.

1.1.Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông.

Quản trị nhân lực mặc dù không được đại chúng hoá nhưng được hình thành và ứng dụng rất sớm Nó tồn tại như là các “đạo”, “thuật”.

1.1.1.Trường phái “Đức trị”.

Khổng Tử là người có công sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị” Ông chủ trương trị người bằng đức là chính, đòi hỏi nhà quản trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết: nhân, nghĩa, trí, tín, dũng, liêm,… Trong đó, nhân được đặt lên hàng đầu, là trung tâm.

Để thực hiện được đạo lý và mục tiêu, Khổng Tử chủ trương dùng phương thức chính danh Bên cạnh đó, Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc như: “sử dân dĩ thời” (sử dụng người phải phù hợp), đề bạt người chính trực, phân phối quân bình, đào tạo bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ… trong việc cụ thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo nhân sự,…Và một nguyên tắc hành xử quan trọng trong học thuyết “Đức trị” là quyền biến trong hành động: “Vô khả, vô bất khả”.

Học thuyết “Đức trị” của Khổng Tử mặc dù còn hạn chế nhưng những điều tốt đẹp của nó vẫn có giá trị đến ngày nay Nó đã được vận dụng vào phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế của các nền kinh tế mới ở Châu Á.

1.1.2.Trường phái “Pháp ttrị”.

Khác với trường phái “Đức trị”, trường phái “Pháp trị” coi pháp luật là tiêu chuẩn cho mọi hành vi trong ứng xử của người quản trị đối với người bị quản trị.

Hàn Phi xây dựng học thuyết này xoay quanh ba phạm trù: pháp, thế, thuật Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải tuân thủ Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi và bảo vệ pháp Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử của các nhà quản trị để đảm bảo cho mọi người phải tuân thủ những quy định của pháp Hàn Phi đã có những chủ trương khá tiến bộ: quản trị phải quyền biến, nhất quán giữa “hình”và “danh”, coi thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con người và hành vi Ông chủ trương cụ thể hoá học thuyết thành thao tác và quy trình để mọi người đều có thể học và làm được công việc quản trị Trong học thuyết này, ông cũng cụ thể hóa một số vận dụng liên quan đến việc sử dụng và đãi ngộ nhân sự: dùng người phải đúng hình danh theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo nguyên tắc, quy tắc…

Học thuyết này vẫn có giá trị đến ngày nay và có những quan niệm tương tự như các nhà quản trị Phương Tây và được vận dụng khá thành công trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp.

1.2.Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây.

Nghiên cứu phương thức quản trị trong các doanh nghiệp Phương Tây và Nhật Bản từ 1973, Douglas Mc Gregor và W.Ouchi đã đưa ra cáchọc thuyết X, Y, Z.

1.2.1.Học thuyết X.

Phương pháp được sử dụng ở đây là “quản lý nghiêm khắc và công bằng” - sử dụng ngoại lực để nâng cao nhiệt tình của nhân viên Học thuyết X được khái quát theo 3 điểm:

- Nhà quản trị chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố: tiền, vật tư, con người.

- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện tiêu cực hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.

Trong điều kiện xã hội hiện đại, khi mà các nhu cầu được thoả mãn một cách tương đối thì học thuyết X không còn phát huy được hiệu quả cao trong quản trị.

1.2.2.Học thuyết Y.

Do có những nhận thức khác về con người so với học thuyết X nên học thuyết Y đã đưa ra một số phương thức quản trị nhân lực như:

- Thực hiện các nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.

- Các biện pháp quản trị được áp dụng với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”.

- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức.

- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ - Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.

Học thuyết Y cho rằng phải tạo cho nhân viên môi trường làm việc phù hợp để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích của mình…

1.2.3.Học thuyết Z.

Trong học thuyết Z, W.Ouchi đưa ra một số nội dung cơ bản như: - Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình

của cấp dưới một cách đầy đủ, phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên - Nhà quản lý cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp

cơ sở, lại phải có năng lực điều hoà, phối hợp tư tưởng và quan điểm của nhân viên phát huy tính tích cực của mọi người…

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, hoàn thiện ý kiến của cấp cơ sở,… kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra ý kiến của mình.

- Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của công ty.

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phuc lợi của nhân viên, tạo sự hoà hợp, thân ái, không phân biệt cấp trên và cấp dưới.

- Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà phải làm cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, đơn điệu.

- Phải chú ý đào tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ.

- Quan sát biểu hiện của nhân viên một cách toàn diện trong thời gian dài để có căn cứ chính xác.

Theo học thuyết Z, năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người cần phải phối hợp một cách hữu hiệu trong công tác quản trị nhân lực.

Chương 2: Sự tồn tại của các tư tưởng quản trị nhân lực Phương Tây và Phương Đông trong các doanh nghiệp Việt Nam.

2.1 Quản trị nhân lực ở Việt Nam.

Doanh nghiệp (DN) Việt Nam (cả DN Nhà nước và DN tư nhân) gần như mắc chung những “lỗi” cơ bản trong nhận thức lẫn phương pháp quản trị nhân sự.

Thứ nhất, tổ chức cồng kềnh, có DN cố gắng “vẽ” một bức tranh hoàn hảo về tổ chức nhân sự, nhưng lại không thể áp dụng vào thực tế.

Thứ hai, trong nội bộ DN vẫn chưa hình thành hệ thống thông tin chính thống để các nhân viên có thể hiểu được chiến lược của công ty, những thông điệp mà ban giám đốc muốn chuyển tải đến cấp dưới Điều này tạo ra

một cơ chế thông tin kiểu “hành lang”, “ăng ten”, khiến nội bộ DN luôn có những dư luận không cần thiết xung quanh kiểu thông tin đó.

Thứ ba, cách trả lương của một số DN không theo tiêu chí rõ ràng và không theo kết quả công việc Bản thân nhân viên không nhìn thấy được lợi ích của mình nếu có những cống hiến, đóng góp cho DN Điều này dẫn đến sự hạn chế về mức độ cống hiến của nhân viên trong DN, vì người làm nhiều và người làm ít lương cũng như nhau.

Thứ tư, nếu hiện nay hệ thống quản lý nhân lực của các DN trên thế giới theo mô hình vị trí trước, con người sau thì các DN Việt Nam lại bố trí “người trước, việc sau” theo kiểu nhìn mặt đặt tên Điều này dẫn DN vào tình thế là khó bố trí nhân sự thay thế trong trường hợp có một người nào đó nghỉ việc Ông Chiến cho rằng, DN nên đề ra những tiêu chuẩn cho vị trí và chuẩn hóa công việc của nhân sự ở vị trí đó Có như vậy thì khi một người nghỉ việc, người khác có thể dễ dàng thay vào vị trí Cách làm này ví như ISO cho hệ thống quản lý vậy.

* Và một điều mà các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự quan tâm là văn hoá trong doanh nghiệp.

Văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp là một phần văn hoá doanh nghiệp Các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp Bên cạnh đó, môi trường làm việc ngày càng trở nên đa dạng, nên càng đòi hỏi văn hoá ứng xử phải được thiết lập bền vững.

Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa hề chú trọng tới việc xây dựng, củng cố văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp mình Vì vậy,

các mâu thuẫn, xung đột trong nội bộ xảy ra liên tiếp, nhân viên bỏ việc Để xây dựng doanh nghiệp và văn hoá doanh nghiệp bền vững, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng được những nguyên tắc ứng xử trong nội bộ phù hợp với văn hoá doanh nghiệp riêng.

Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là các mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa con người với công việc, được xây dựng trên những giá trị chung của doanh nghiệp.

Mỗi doanh nghiệp có một cách văn hóa ứng xử riêng, mang đặc điểm riêng, phù hợp với văn hóa ứng xử của cộng đồng Sự phát triển của doanh nghiệp phải gắn liền với việc xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp Chỉ khi đó doanh nghiệp mới có phát triển bền vững.

Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là một trong những nhân tố góp phần xây dựng hình ảnh doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp với bản sắc riêng.

Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp: Cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc, tới sự thành công của doanh nghiệp Cách cư xử trong doanh nghiệp được mọi người trong doanh nghiệp hưởng ứng, sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc, phát huy tính dân chủ, phát triển khả năng cá nhân của mọi thành viên Cả doanh nghiệp sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần hợp tác, phát triển, cùng đóng góp cho mục tiêu chung Sự gắn kết đó tạo nên sức mạnh đưa doanh nghiệp itến lên phía trước.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với bản sắc riêng: Văn hóa ứng xử là một phần của văn hóa doanh nghiệp Xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong doanh nghiệp, chính là cách xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp Là người đứng đầu doanh nghiệp, nhà lãnh đạo có vai trò rất quan trọng

Họ phải biết tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ, đưa ra chế độ thưởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân viên, lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, biết giải quyết muâ thuẫn, xung đột nội tại có hiệu quả Khi thực hiện những nguyên tắc này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được nét văn hóa ứng xử tốt đẹp trong doanh nghiệp

- Tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn đúng người và dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng của nhân viên, tạo cho nhân viên niềm say mê trong công việc.

- Chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện công việc quản lý, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khiển trách, khen thưởng và phải itến hành công bằng Khi khiển trách, nhà lãnh đạo phải dựa trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp Khiển trách cũng đòi hỏi phải có nghệ thuật, sao cho nhân viên vui vẻ chấp nhận và phấn đấu làm tốt hơn Khi nhân viên làm tốt, hãy khen thưởng nhân viên trước tập thể.

- Thu phục nhân viên dưới quyền: Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đưa ra các yêu cầu, mệnh lệnhrồi bắt nhân viên thực hiện Nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật, am hiểu tâm lý con người để thu phục các nhân viên tự nguyện đi theo mình Giao việc cho nhân viên, nhưng chính nhà lãnh đạo cũng phải có thái độ hăng hái giống như mình bắt tay vào làm.

- Quan tâm tới thông tin phản hồi từ nhân viên: Những phản hồi của nhân viên cũng giống như những phản hồi của khách hàng.Vì vậy, nhà lãnh đạo hãy xem xét tới ý kiến phản hồi từ phía nhân viên.

- Giải quyết những xung đột, mâu thuẫn nội tại có hiệu quả: Trước hết, hãy giúp các nhân viên tự giải quyết những mâu thuẫn của mình Khi mâu thuẫn, xung đột lên cao, nhà lãnh đạo phải biết tìm ra cách giải quyết sao cho không ảnh hưởng tới công việc chung, và các bên liên quan đều thỏa mãn Những nhà lãnh đạo thành công đều là những người trao quyền và tạo điều

kiện tốt nhất cho cấp dưới quản lý được cấp trên, tạo sự thấu hiểu giữa hai bên Để đạt được điều này, ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo phải được xây dựng trên những nguyên tắc cụ thể: cấp dưới phải thể hiện được vai trò của mình, phải trở thành người hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo

Cấp dưới phải thể hiện được vai trò của mình: Trước hết, nhân viên phải hoàn thành tốt công việc được giao với tinh thần trách nhiệm cao nhất Họ cũng phải mạnh dạn thử sức với những công việc mới, thách thức để chứng tỏ khả năng của mình với nhà lãnh đạo Sự cố gắng đó không phải chỉ cho doanh nghiệp, cho ông chủ của mình, mà trước hết là cho chính bản thân mình Khi thể hiện được vai trò của mình, mỗi nhân viên sẽ tự nâng giá trị cá nhân của mình lên Doanh nghiệp sẽ gắn kết các giá trị riêng lẻ với nhau trong giá trị chung của doanh nghiệp.

Cấp dưới phải trở thành người hỗ trợ đắc lực của nhà lãnh đạo: Không chỉ hoàn thành phận sự của mình một cách hoàn hảo, mà mỗi nhân viên hãy trở thành những người hỗ trợ, những nhà cố vấn hiệu quả cho cấp trên của mình Hãy đưa ra ý tưởng và thuyết phục nhà lãnh đạo tán thành ý tưởng của mình Tất nhiên để làm được điều đó, nhân viên phải hiểu được nhà lãnh đạo mong muốn điều gì.

Muốn xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp bền vững, mọi thành viên phải xây dựng được mối quan hệ đồng nghiệp, xây dựng được thái độ cởi mở, hợp tác với nhau Mỗi cá nhân dù có mạnh đến đâu, cũng khó làm nên thành công nếu không hợp tác, giúp đỡ nhau Mối quan hệ đồng nghiệp xây dựng vững chắc, sẽ tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp

Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp: Các nhà quản trị cho rằng, việc sử dụng con người như thế nào, coi cái gì là quan trọng trong đối nhân xử thế của nhà lãnh đạo, chính là yếu tố trực itếp tạo nên mối quan hệ giữa các cá nhân

chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính chất xã giao, mà phải dựa trên sự hợp tác, thúc đẩy cùng hướng tới mục tiêu chung.

Xây dựng thái độ cởi mở, hợp tác với nhau: Năng động, có khả năng tư duy độc lập, có kinh nghiệm vẫn chưa đủ tạo nên tác phong làm việc chuyên nghiệp Mọi thành viên trong doanh nghiệp phải có tinh thần cởi mở, hợp tác với các đồng nghiệp Sự phối hợp ăn ý sẽ tạo nên hiệu quả công việc cao nhất Chỉ khi có thái độ cởi mở, chia sẻ thông tin cho nhau, thẳng thắn góp ý và tiếp nhận ý kiến phản hồi của nhau doanh nghiệp mới xây dựng được các mối quan hệ tin cậy trong nội bộ.

Dù là nhà lãnh đạo hay là nhân viên thì thái độ ứng xử của bạn với công việc đều là phải tôn trọng công việc của mình Chỉ khi đó bạn mới có thể làm việc hiệu quả và mới tìm thấy niềm vui trong công việc.

Thể hiện thái độ tôn trọng công việc bằng tinh thần trách nhiệm với công việc Hãy nhận trách nhiệm khi mắc lỗi, bằng cách làm việc tích cực hơn, đảm bảo điều sai lầm sẽ không xảy ra nữa

Hãy thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch, tiến độ, với sự sáng tạo và nỗ lực cao nhất, để đạt được kết quả cao nhất Song bạn cũng không nên dừng lại ở công việc được giao, mà hãy luôn tìm tòi, phát hiện khả năng của mình ở những lĩnh vực mới.

Thái độ tôn trọng với công việc được thể hiện ở mọi khía cạnh: tôn trọng giờ giấc làm việc, không lãng phí thời gian làm việc tại công ty vào những việc riêng cá nhân, hay thực hiện đúng những quy định làm việc của công ty

2.2 Phương pháp quản trị nhân lực.

Lãnh đạo bằng quy chế thưởng - phạt.

Phong cách lãnh đạo sử dụng quy chế thưởng - phạt liên quan đến việc sử dụng những động cơ thúc đẩy bên ngoài Một người lãnh đạo có vẻ thích

nói những câu như: “hãy làm việc này hay việc kia nữa…” Điều này chẳng có gì ngạc nhiên, bởi đây là lãnh đạo thường xuyên áp đặt Họ là những người luôn tin vào cách hành động mau lẹ Một số thủ thuật họ có thể áp dụng, đó là:

Hưởng lợi: Thuyết phục cấp dưới rằng anh ta sẽ hưởng lợi như thế nào khi tuân theo chỉ thị nào đó

Ép buộc: Sao lại bực mình với những yêu sách khi bạn có thể sử dụng quyền lực triệt để của bạn: bắt người khác phải phục tùng mệnh lệnh.

Phần thưởng: Rủi ro có thể xảy ra bất kỳ lúc nào nhưng cơ bản không có gì tuyệt đối trong giả định rằng: con người ta chỉ bị thúc đẩy bởi những quyền lợi, phần thưởng trước mắt.

Hợp pháp: Thiết lập “quyền thiêng liêng” để đưa ra quyết định bằng việc nhấn mạnh vào sự chính xác hoặc hợp pháp của quyết định đó

Nhân nhượng lẫn nhau: Gợi lại sự quý mến, nhắc nhở họ về sự tử tế của bạn trong thời gian qua, nếu không còn việc nào khác.

Lãnh đạo theo quy tắc thưởng phạt thường đi cũng với những ranh giới đang hiện hữu Chúng không phải là những tác nhân thay đổi có hiệu quả bởi điều đặc biệt cốt yếu của phong cách lãnh đạo này là biết cách chấp nhận hoàn cảnh, việc làm của nhân viên.

Kiểu lãnh đạo này hay có tầm nhìn ngắn hạn Họ thường tham gia các vụ làm ăn hàng ngày mà không cần nghĩ đến viễn cảnh xa Nhà chiến thuật bẩm sinh dường như luôn thích thiêu rụi những biểu hiện chống đối thay vì

tìm kiếm giải quyết vấn đề ngầm ẩn Có thể hiểu được vì sao nhân viên rất quan tâm tới vị trí và cách xử sự quyền lực.

Có thể điều này không dễ dàng được chấp nhận, nhưng trên thực tế các lãnh đạo ứng dụng phong cách lãnh đạo theo quy tắc thưởng - phạt ở cấp độ ít hay nhiều Điều này không có gì ngạc nhiên vì “tiến trình trao đổi” là một phần rất cơ bản trong mối quan hệ ông chủ - nhân viên Trong vai trò người lãnh đạo, bạn nên thận trọng khi sử dụng những thủ thuật trên tại mọi thời điểm, bởi lẽ những thủ thuật này sẽ không song hành trong quyền lợi dài hạn của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, nó sẽ là vũ khí tuyệt vời với những liều lượng nhỏ.

Đề tài 2: Thực trạng công tác tuyển dụng trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

Chương 1: Khái quát chung về tuyển dụng nhân sự.

1.1 Khái niệm nhân lực

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, khuyến khích các cá nhân trong và ngoài doanh nghiệp – những người có đủ tiêu chuẩn thích hợp đăng kí tham gia dự tuyển và từ đó chọn ra được những ứng viên có năng lực, phẩm chất đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.

Lý do để doanh nghiệp phải tuyển thêm nhân viên là rất đa dạng như: doanh nghiệp mới thành lập, có nhân viên vừa nghỉ việc, doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất,

Họat động tuyển dụng thường do bộ phận nhân sự của doanh nghiệp thực hiện, và cần tham khảo ý kiến từ người quản lý trực tiếp của vị trí cần tuyển dụng.

1.2 Mục đích, ý nghĩa của việc tuyển dụng nhân lực

Một doanh nghiệp có thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lực con người Vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm tới vấn đề tuyển dụng để tuyển dụng đúng người, đúng việc.

Mục đích của tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phì đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rùi ro trong quá trình thực hiện công việc (như tai nạn lao động, năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm kém, )

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

1.3.1 Những yếu tố từ bên ngoài

Cung cầu về lao động trên thị trường Nền kinh tế đất nước

Những chính sách của chính quyền:

Các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động Xu hướng nghề nghiệp và công việc

Ngoài ra còn có rất nhiều yếu tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới việc tuyển dụng nhân lực như: sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, yêu cầu của khách hàng, sự phát triển của khoa học công nghệ

1.3.2 Những yếu tố từ môi trường bên trong

Quy mô, uy tín, triển vọng của doanh nghiệp trên thị trường: Khả năng tài chính của doanh nghiệp:

Chính sách nhân sự của doanh nghiệp Kế họach sản xuất kinh doanh:.

Thái độ của nhà quản trị:

Ngoài ra còn rất nhiều yếu tố từ bên ngoài ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng như: công đoàn, văn hóa doanh nghiệp, điều kiện làm việc

Chương 2: Quy trình tuyển dụng nhân sự.

2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng thường là công việc của các nhà quản lý chức năng Mỗi khi có sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người hoặc mỗi khi trong công ty tạo ra một chỗ làm mới, một công việc mới thì cơ cấu nhân sự cần phải được thẩm định lại Song, doanh nghiệp cần cân nhắc tất cả các phương án trước khi quyết định tuyển thêm người mới Doanh nghiệp cần phải xác định được nhu cầu tuyển dụng có thật sự cần thiết không Để xác định được cần phải tìm hiểu bản chất của vị trí công việc vần người bằng cách trả lời một số câu hỏi như sau:

 Mục đích của vị trí công việc cần thiết tuyển người là gì?

 Vị trí công việc đó có những đóng góp đặc biệt gì cho hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp.

 Nếu không ai làm ở vị trí đó thì điều gì sẽ xảy ra?  Vị trí công việc đó đòi hỏi một người như thế nào?

 Vị trí công việc đó có tồn tại lâu không?

2.2 Lập bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết, giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc cho thấy một bức tranh tổng thể về chức năng của công việc và một danh sách những nhiệm vụ cần thực hiện Vi vậy bằng việc xác định bản mô tả công việc một cách cẩn thận, doanh nghiệp có rất nhiều cơ hội để tuyển đúng người cho cồng việc đó.

Bản mô tả công việc thường gồm ba nội dung sau:  Phần xác định công việc bao gồm:

• Tên bộ phận thực hiện công việc • Mã số công việc

• Chức danh lãnh đạo trực tiếp

• Số người phải lãnh đạo dưới quyền • Mức lương

• Tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm gì (bao gồm: các nhiệm vụ chủ yếu, các nhiệm vụ thứ yếu, các yêu cầu)

Các điều kiện làm việc : Gồm các điều kiện về vật chất (máy móc, công cụ, trang thiết bị cần phải sử dụng ), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, các phương tiện đi lại phục vụ công việc

Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ sử dụng cá hình thức khác nhau để mô tả công việc bản mô tả công việc cần ngắn gọn, súc tích và nên sử dụng những động từ hành động có tính quan sát để mô tả từng họat động cụ thể của từng nghĩa vụ chính.

Bản mô tả công việc là một nền tảng để xác định các yêu cầu đối với các ứng viên

2.3 Xác định yêu cầu đối với các ứng viên

Bản yêu cầu đối với ứng viên giúp đưa ra một chuẩn mực cố định để làm cơ sở đánh giá các ứng viên Bản yêu cầu ứng viên này giúp chúng ta có thể

 Trong đó có những yêu cầu mang tính bắt buộc

 Bản yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không được quá cao mà cũng không được quá thấp.

2.4 Tuyển mộ nhân lực

1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động từ bên trong tổ chức

Để quá trình tuyển mộ được hiệu quả cần đảm bảo rằng:  Các yêu cầu tuyển dụng đặt ra là rõ ràng và khả thi  Tiếp cận đúng nguồn ứng viên phù hợp

 Vị trí tuyển dụng phải hấp dẫn, cạnh tranh

 Và quan trong nhất là cần xây dựng một hình ảnh doanh nghiệp có uy tín trong con mắt của các ứng viên.

2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ

Các doanh nghiệp có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động bên trong tổ chức cũng như lực lượng lao động bên ngoài xã hội, song thường ưu tiên các nguồn bên trong hơn.

Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức(tuyển nội bộ)

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương pháp tuyển mộ sau:

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ Đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ của công việc, các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển dụng

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức.

 Phương pháp thu hút căn cứ vào các thong tin được lưu trữ trong hồ sơ nhân viên của tổ chức

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, có thể sử dụng các phương pháp tuyển chọn sau:

 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức.

 Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: báo, đài, tạp chí, internet

 Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Phương pháp này thường áp dụng với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực.

 Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làm.

 Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng.

 Quyết định tuyển mộ từ nguồn bên trong doanh nghiệp hay từ nguồn bên ngoài phụ thuộc vào những yếu tố sau:

 Chính sách tuyển dụng của mỗi doanh nghiệp  Khả năng đáp ứng nhu cầu của nguồn cung cấp.

3 Ưu điểm, nhược điểm của mỗi nguồn

Nguồn bên trong  ưu điểm

Người được tuyển đã quen với doanh nghiệp, với cách làm việc trong doanh nghiệp, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp hơn.

 Người được tuyển sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong giai đoạn khi mới bắt đầu với vị trí công việc mới.

 Người quản lý trước đây của người được tuyển có thể cho doanh nghiệp những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của người được tuyển.

Tuyển nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong doanh nghiệp, kích thích nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo và hiệu quả hơn.

 Tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ ít tốn kém hơn  nhược điểm

 Người được tuyển có thể đã quen với cách làm việc trước đây cuă cấp trên cũ và có thể sẽ rập khuôn lại cách làm việc đó, do đó thiếu sáng tạo trong công việc.

Những người cũng tham gia ứng cử nhưng không thành công sẽ dễ có tâm lý không phục lãnh đạo, có thái độ bất hợp tác dẫn đến bè phái, mất đoàn kết, vì vậy hiệu quả công việc sẽ không cao.

Nguồn bên ngoài

Tuyển mộ từ nguồn bên ngoài

 Người được tuyển sẽ làm tăng thêm tính sáng tạo, kỹ năng và kinh nghiệm cho bộ phận mà họ làm việc.

 nhược điểm

 Người được tuyển chưa quen với doanh nghiệp chưa hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, văn hóa và phong cách làm việc của doanh nghiệp Do vậy cần phải có chương trình hòa nhập giúp đỡ những người mới được tuyển dụng.

 Chi phí cho tuyển mộ từ nguồn bên ngoài thường, nhược điểm của mỗi nguồn cao

2.5 Tuyển chọn nhân lực

1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn là quyết định xem ai trong số các ứng viên ấy là người hội đủ tiêu chuẩn làm việc cho doanh nghiệp Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau đẻ tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được từ quá trình tuyển mộ.

Cơ sở của tuyển chọn nhân lực là dụa trên Bản mô tả công việc và các yêu cầu đối với các ứng viên.

2 Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước lại loại bỏ dần những ứng viên không đạt yêu cầu của công việc và chọn ra các ứng viên có đủ điều kiện để đi tiếp vào các bước sau Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước đó Quá trình tuyển chọn của các doanh nghiệp có thể khác nhau, thậm chí trong cùng một doanh nghiệp quy trình tuyển chọn cho các vị trí công việc khác nhau cung có thể khác nhau.

Mỗi bước của quá trình tuyển chọn đều ảnh hưởng đến sự thành công của cả quá trình tuyển chọn Một quy trình tuyển chọn thường bao gồm 9 bước cơ bản sau:

Xem xét hồ sơ xin việc

Xem xét hồ sơ xin việc là bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn nhằm nhanh chóng loại bớt những ứng viên không phù hợp Hồ sơ xin việc có thể là mẫu đơn do doanh nghiệp soạn thảo hoặc có thể do chính ứng cử viên tự thiết kế Hồ sơ xin việc của các ứng viên thường cung cấp những thông tin cơ bản về trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và các thông tin cá nhân khác (như tuổi, giới tính, sở thích )

Thông tin trong hồ sơ tuy không đủ để đánh giá toàn diện về ứng viên nhưng có thể sử dụng để loại bớt được những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu tối thiểu

Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ (hay phỏng vấn sàng lọc) thường chỉ kéo dai 5-10 phút nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn dự tuyển hoặc

yếu kém hơn hẳn các ứng cử viên khác mà khi xem xét hồ sơ chưa phát hiện được ra.

Song cần chú ý không nên dùng các yếu tố tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc.

Kiểm tra, trắc nghiệm

Bài trắc nghiệm giúp cho nhà tuyển chọn đánh giá được về những kỹ năng, khả năng, tố chất tâm lý và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm được hoặc làm không hiệu quả.

Có rất nhiều hình thức kiểm tra trắc nghiệm nhưng có thể phân thành 3 nhóm như sau:

Trắc nghiệm thành tích:

Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng

Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng thường được chia thành 4 loại:

Phỏng vấn tuyển chọn: là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn và các ứng viên Phương pháp phỏng vấn tuyển chọn giúp khắc phục những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu hồ sơ hay các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

 Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn là:

 Để thu thập thông tin về các ứng viên: phỏng vấn tuyển chọn tạo điều kiện cho việc thu thập thông tin được rõ ràng hơn, cặn kẽ hơn.

 Đề cao công ty: thông qua quá trình phỏng vấn,

 Để cung cấp các thông tin về doanh nghiệp cho các ứng viên:  Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường giao tiếp.

 Hiện nay có thể áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông

Thông thường quá trình phỏng vấn được chia thành các bước sau:  Bước 1: Giới thiệu những người phỏng vấn và trình tự của cuộc phỏng vấn.

 Bước 2: Người phỏng vấn sẽ giới thiệu về doanh nghiệp và công việc cần tuyển.

 Bước 3: Người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm làm rõ các thông tin trong hồ sơ dự tuyển.

 Bước 4: Người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm đanh giá năng lực, phẩm chất và sự phù hợp của ứng viên với doanh nghiệp, với công việc cần tuyển Đây là phần chính của cuộc phỏng vấn.

 Bước 5: Ứng viên đặt các câu hỏi.

 Bước 6: Kết thúc buổi phỏng vấn, người phỏng vấn tóm tắt quá trình phỏng vấn nhằm xác định lại thông tin và chỉ cho các ứng viên biết bước tiếp theo phải làm gì.

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp để đảm bảo sự thống nhất từ hội đông tuyển chọn với người quản lý trực tiếp của vị trí công việc cần tuyển cung như với người sử dụng lao động.

Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

 Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn là để xác định độ tin cậy của các thông tin đó, cụ thể bao gồm:

 Xác định kinh nghiệm của các ứng viên có tin cậy không.

 Xác định xem ứng viên có trung thực, chấp hành nội quy, kỷ luật không.

 Có thể tìm thấy những vấn đề chưa được sáng tỏ trong các bước trước của quá trình tuyển chọn.

 Có nhiều cách để thẩm tra thông tin như: liên lạc với nơi làm việc cũ của ứng viên (có thể là trao đổi với đồng nghiệp hoặc với người quản lý trực tiếp cũ của họ ), hoặc các nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin sau khi đã được thẩm tra có thể xem là căn cứ để các nhà tuyển dụng ra quyết định lựa chọn cuối cùng.

Bước này thường do bộ phận nhân sự của doanh nghiệp thực hiện.

Tham quan công việc

Ứng viên thường kỳ vọng quá nhiều vào công việc mới nên có thể gây ra thất vọng nếu không được như mong muốn của họ Tham quan công việc để tạo điều kiện cho các ứng viên có thể đưa ra những quyết định cuối cùng của mình về vị trí công việc đó Các ứng viên sẽ được thấy một bức tranh