Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh mở rộng thị trường nội địa của xí nghiệp May xuất khẩu (TEXTACO).doc

Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh mở rộng thị trường nội địa của xí nghiệp May xuất khẩu (TEXTACO)

LỜI NÓI ĐẦU

Thu nhập là yếu tố trung tâm quyết định mức tiêu dùng và cơ cấu chi tiêu Một số khu vực Việt Nam hiện nay thu nhập với xu hướng đang tăng làm thay đổi nhu cầu của dân cư Đặc biệt ở thành thị, mức chi tiêu về quần áo, xe cộ giải trí đang tăng với tốc độ nhanh hơn mức tăng của thu nhập.

Nhà kinh doanh nào biết chớp lấy những cơ hội đang mới hình thành trên thị trường sẽ có những thành công không chỉ nhất thời mà còn mang tính dài hạn.

Quần áo may sẵn là loại sản phẩm có ý nghĩa "dịch vụ" vì nó tiết kiệm thời gian và công sức cho người tiêu dùng đồng thời thỏa mãn những mong muốn cao hơn bình thường của họ.

Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO chủ yếu xuất khẩu sản phẩm ra nhiều nước trên thế giới Tuy vậy nếu có một cái nhìn đúng đắn về thị trường nội địa, việc kinh doanh của Xí nghiệp sẽ được mở rộng và tăng thêm doanh số.

Song trong thực tế Xí nghiệp gặp nhiều khó khăn khi bước vào hoạt động ở thị trường nội địa Nổi bật là tiếp cận và thâm nhập thị trường vấp phải vấn đề tiêu thụ tất khó khăn sự thay đổi quá nhanh về thời trang, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Đã làm việc tìm khách hàng và giữ được họ không còn đơn giản như thời kỳ trước Do đó vấn đề đặt ra ở đây là cần thiết phải có những hiểu biết tương đối cụ thể về thị trường trong nước và phải xây dựng một kế hoạch kinh doanh cho xí nghiệp trên thị trường đã biết được trước đó.

Chính vì vậy để giúp xí nghiệp mở rộng và khai thác thị trường nội địa một cách tối đa phù hợp với khả năng của mình Em xin trình bày chuyên đề:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH MỞ RỘNG THỊTRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU TEXTACO.

Với mục đích nghiên cứu thị trường trong nước, xây dựng một kế hoạch sản xuất kinh doanh cho xí nghiệp để tăng cường hoạt động tiêu thụ, đối phó với thị trường dễ bão hòa và cạnh tranh mạo hiểm.

Phần I

PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1 KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆPVÀ PHÂN LOẠI.

1.1 Định nghĩa, đặc điểm:

Chiến lược của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể Chiến lược hàm chứa các quyết định.

Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ Chiến lược tạo ra "khung" để hướng dẫn tư duy và hành động.

Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách, cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó Chiến lược cho thấy công ty đang và sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, trên lĩnh vực kinh doanh nào.

Cần phân biệt giữa các khái niệm chiến lược - chính sách - chiến thuật Chính sách dẫn dắt suy nghĩ của chúng ta trong quá trình ra quyết định Bản chất của chính sách cho phép chúng ta có sự tự do lựa chọn Trong khi đó, chiến thuật là các kế hoạch hành động để thực hiện chiến lược

Có thể thấy, chiến lược và chính sách càng được xây dựng chu đáo và càng rõ ràng thì càng đảm bảo các kế hoạch được thích hợp và hiệu quả.

1.2 Các loại chiến lược trong hệ thống các chiến lược của doanhnghiệp:

Trong một doanh nghiệp, muốn hoạt động kinh doanh được cần có nhiều chiến lược khác nhau Các loại hình chiến lược chủ yếu thường là:

- Chiến lược tài chính: doanh nghiệp phải giải quyết vấn đề nguồn vốn và các biện pháp khai thác, qui mô của vốn, sự tăng trưởng của vốn, qui mô của lợi nhuận và sự tăng trưởng của nó.

- Chiến lược thị trường: chiến lược này thường giải quyết những vấn đề như doanh nghiệp cần bán cái gì, bán ở đâu, nên bán với số lượng bao nhiêu, khi nào có thể bán được khối lượng đó.

- Chiến lược phát triển tăng trưởng: đây là chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định được tốc độ phát triển và tăng trưởng về các mặt: sản phẩm, vốn, công nghệ, kỹ thuật đồng thời với việc xử lý các mối quan hệ nội tại của mình.

- Chiến lược về con người: chiến lược này xây dựng nhằm giải quyết những vấn đề như thu nhập, đào tạo, việc làm, cũng như những vấn đề có liên quan tới gia đình người lao động và bản thân người lao động.

- Chiến lược marketing: là chiến lược về các mặt, từ khâu sản xuất (hợp lý hóa, tự động hóa, hạ giá thành, các phương pháp làm việc ), đến việc cung cấp các dịch vụ hỗ chợ cho khách hàng, đưa ra các chính sách giá cả tốt nhất cho hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh qua phân phối để bán được hàng ngày hay cạnh tranh về sản phẩm

Tất cả các chiến lược này đều nằm trong một hệ thống chiến lược của doanh nghiệp, và có vị trí cực kỳ quan trọng vì nó chi phối các kế hoạch, cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp Các chiến lược đều có vai trò ngang nhau, tác động lẫn nhau và có mối liên hệ mật thiết với nhau do chúng đều cùng nhằm mục tiêu là làm cho hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả nhất.

Ví dụ đối với doanh nghiệp qui mô trung bình, chiến lược tài chính phải xác định dựa trên qui mô vốn ở mức trung bình và do đó chiến lược marketing cần xây dựng chính sách giá cả vừa phải để hỗ trợ tốt cho chiến lược thị trường về khối lượng sản phẩm Đồng thời chính sách quảng cáo cũng nên vừa phải để đảm bảo phù hợp điều kiện tài chính.

Như trên đã đề cập, có thể nói tất cả các chiến lược của doanh nghiệp đều vô cùng cần thiết Chiến lược marketing hay chiến lược kinh doanh chỉ là một chiến lược bộ phận, song vai trò của nó lại có tính quyết định đối với việc thực hiện các chiến lược khác, như chiến lược tài chính, chiến lược thị trường.

2 VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANHCỦA DOANH NGHIỆP.

Một chiến lược kinh doanh đúng đắn đảm bảo sự tồn tại lâu bền của doanh nghiệp trên thị trường, củng cố vị trí của họ mang lại lợi ích dài hạn cho doanh nghiệp.

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai, là cơ sở cho những quyết định sản xuất và đạt được mục tiêu cụ thể nhất định.

Dựa vào chiến lược đã được định hướng, doanh nghiệp có khả năng khai thác những cơ hội và giảm bớt những rủi ro gắn liền với môi trường Hoàn cảnh môi trường doanh nghiệp phải đương đầu luôn thay đổi, nó bao hàm những cơ hội và những mối đe dọa.

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định thống nhất và chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nó còn giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả tài nguyên để đưa đến mức lợi nhuận cao hơn.

Chiến lược sản xuất kinh doanh được xây dựng trong mối quan hệ chặt

chẽ với các chiến lược khác của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có thể được xây dựng trong một thời gian dài hoặc cho vài năm dưới dạng các phương án kinh doanh.

Trong một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể được xây dựng cho từng khu vực thị trường, từng thị trường hoặc từng đoạn thị trường Tùy theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, các chiến lược kinh doanh được cụ thể hóa thành các kế hoạch kinh doanh.

3 PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINHDOANH CỦA DOANH NGHIỆP.

3.1 Phân tích tình hình thực tế của doanh nghiệp:

Là việc phân tích kết quả của các hoạt động kinh doanh trong quá khứ và dự báo những thay đổi trong hiện tại và tương lai.

Khi phân tích cần tập trung vào các nội dung sau:

- Phân tích thị trường sản phẩm của doanh nghiệp.

- Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường (vị trí cạnh tranh).

- Phân tích môi trường.

Phân tích thị trường của doanh nghiệp:

Trong phân tích thị trường cần chú ý nhất đến các thị trường tiềm năng, thị trường chính, thị trường mới Để có thể đánh giá và lựa chọn thị trường cần phải xem xét khả năng của doanh nghiệp trong việc làm thích ứng sản phẩm với thị trường.

(Xem sơ đồ trang sau)

Thông qua sơ đồ sau có thể xác định thứ tự về cách thức phân tích một thị trường

Các quyết định đúng đắn trong chương trình kinh doanh phu thuộc lớn vào độ chính xác của công tác dự báo thị trường Thông thường dự báo hướng vào mục đích như: dự báo sự thay đổi của thái độ, nhu cầu, động cơ của khách hàng, thói quen tiêu thụ

Thông qua nhu cầu về sản phẩm thị trường và diễn biến thay đổi của nhu cầu này, cùng với so sánh về năng lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể

Dự báo qui mô, cơ cấu, sự vận động của thị trường

Dự báo qui mô, cơ cấu, sự vận động của thị trường

Xác định thị trường tiềm năng, thị trường chính, thị trường ổn định, thị trường tương

Xác định thị trường tiềm năng, thị trường chính, thị trường ổn định, thị trường tương Ngiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng nhằm

thỏa mãn nhu cầu và đưa ra các chính sách bán khác nhau

Ngiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng nhằm thỏa mãn nhu cầu và đưa ra các chính sách

bán khác nhau

Xác định khoảng trống của thị trường

Ngiên cứu mối quan hệ giữa người tiêu dùng với các thuộc tính hàng hóa Ngiên cứu mối quan hệ giữa người tiêu

dùng với các thuộc tính hàng hóa

xác định thị trường chủ yếu của mình, cần phải xem xét các yếu tố như môi trường chính trị, luật pháp, các chính sách kinh tế của Nhà nước để lường trước những phát sinh khi lập kế hoạch hành động cụ thể.

Trong phân tích thị trường, vấn đề quan trọng nhất là nghiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng sản phẩm của người dân để có thể tùy theo sự quan tâm của mỗi loại người mua mà phát triển, giới thiệu sản phẩm và tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ Từ đó doanh nghiệp có các chính sách bán khác nhau với sự linh hoạt tạo điều kiện cho công tác tiêu thụ sản phẩm.

Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp:

Song song với việc làm cho sản phẩm thích ứng với thị trường, việc nghiên cứu khả năng của bản thân doanh nghiệp trên thị trường cũng có vai trò quan trọng.

- Phân tích các nguồn lực bên trong dựa theo các yếu tố: + Cơ sở vật chất.

+ Công nghệ: dây chuyền, thiết bị, sản phẩm cuối cùng.

+ Nhân lực: đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là lao động có chất xám và lao động quản lý.

+ Sự lãnh đạo của giám đốc và ban giám đốc.

+ Tài chính doanh nghiệp: vốn và khả năng huy động vốn + Các kênh Marketing và phân phối.

Khi phân tích về năng lực hoạt động của mình, doanh nghiệp cần xác định một số vấn đề như:

Nếu như phát huy hết năng lực máy móc và nhân lực, doanh nghiệp sẽ đạt doanh thu như thế náo?

So với các đối thủ cạnh tranh, các chi tiêu năng suất tính theo đầu người hoặc doanh thu tính theo đầu người thuộc ngành kinh doanh của doanh nghiệp ở mức nào, bản thân doanh nghiệp có những lợi thế nào?

Doanh nghiệp đã làm những gì để có thể tối ưu hóa các mối tương quan giữa số lượng hàng hóa, số lượng hàng lưu kho và doanh thu?

Đặc điểm quay vòng của kho, của vốn trong ngành hàng của doanh nghiệp như thế nào ?

Đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp giúp họ xác định rõ ưu thế hay điểm yếu của mình trên thị trường Việc phân tích này cũng bổ sung cho việc xác định khả năng thích ứng của sản phẩm với nhu cầu của thị trường đã nêu trên.

- Phân tích vị trí cạnh tranh trên thị trường:

Có thể dựa trên các căn cứ sau:

+ Vị trí tương đối so với các đối thủ cạnh tranh: xác định thông qua tỷ trọng thị trường, giá cả tương đối, chi phí trong kinh doanh, chất lượng dịch vụ, uy tín, phân phối và hiệu quả của quảng cáo.

+ Vị trí tỷ trọng gí trị của doanh nghiệp trong khu vực ngành nghề.

+ Sự khác biệt giữa hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh Những điểm khác biệt này có đảm bảo như thế nào cho chiến thắng của doanh nghiệp trong cạnh tranh?

+ Xác định đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp và lĩnh vực hoạt động có cạnh tranh ác liệt.

Phân tích môi trường:

Môi trường bao gồm toàn bộ những yếu tố kinh tế, công nghệ, xã hội, chính trị liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.

Môi trường của doanh nghiệp thường luôn biến đổi Một số yếu tố thay đổi của môi trường có thể được dự báo trước, một số khác thì không thể dự đoán trước được Có những yếu tố trong một thời gian rất dài mới biến đổi (ví dụ như sự thay đổi về dân số), nhưng cũng có những yếu tố thay đổi rất nhanh chỉ trong một thời gian ngắn (ví dụ các phát kiến về côg nghệ, sự thay đổi các chính sách của Nhà nước) Tình hình chiến lược của doanh nghiệp cũng như các đối thủ cạnh tranh luôn bị ảnh hưởng của môi trường và chính bản thân các chiến lược của đối thủ cũng là một yếu tố môi trường Ví dụ: hiện nay chiến lược của các hãng sản xuất ô tô của châu Âu bị ảnh hưởng bởi chiến lược của các nhà sản xuất ô tô Nhật bản

Đôi khi chính kết quả của chiến lược của doanh nghiệp gây ra sự tác động ngược lại với môi trường Trong trường hợp này thì những biến đổi đó là kết quả của chiến lược công ty, hay có thể nói rằng công ty đã kiểm soát được một bộ phận của môi trường.

Để một chiến lược có hiệu quả, việc ước định một môi trường tương lai còn cần phải dự báo về chính trị, dư luận và áp lực xã hội Và không thể không có những dự đoán về người cạnh tranh, bởi vì yếu tố này cũng có vai trò cơ sở quyết việc xác lập hay thay đổi chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt khi doanh nghiệp bước vào kinh doanh trong các lĩnh vực cạnh tranh gay gắt hoặc khi muốn chiếm lĩnh thị trường của đối thủ cạnh tranh.

3.2 Xác định và nhận thức cơ hội:

Xây dựng một chiến lược cũng được coi như xây dựng một kế hoạch Trong các bước kế hoạch, việc đầu tiên sau phân tích tình hình của doanh nghiệp là phải nhận thức được cơ hội Xác định được cơ hội là nền tảng để

doanh nghiệp lập các mục tiêu mục đích cho một chiến lược, đồng thời giúp xác định chương trình hoạt động cụ thể dựa trên các điểm lợi thế doanh nghiệp đang có, hoặc ngược lại chống lại rủi ro đang đến.

Đa số các cơ hội dành cho doanh nghiệp xuất phát từ thị trường Thời cơ thị trường được hiểu theo nghĩa khái quát là sự vận động của thị trường tạo ra được các khả năng kinh doanh, nếu doanh nghiệp khai thác được các khả năng đó thì sẽ tạo được nhiều lợi thế và có khả năng chiến thắng trong cạnh tranh.

Thời cơ thị trường đối với từng doanh nghiệp không phải lúc nào cũng có, nó đến rồi lại đi, khả năng tự tạo ra thời cơ của doanh nghiệp không lớn (trừ một số thị trường có tính chất đặc biệt như độc quyền đơn phương, thị trường người bán ) Những yếu tố thường dẫn đến sự xuất hiện thời cơ thị trường đối với doanh nghiệp là:

- Sự thay đổi của môi trường lớn.

- Sự xuất hiện công nghệ mới và phương pháp quản lý mới, sự xuất hiện sản phẩm mới.

- Sự thay đổi giá cả thị trường - Xu thế tiêu dùng.

- Trào lưu và tâm lý tiêu dùng.

- Chính sách hợp tác chống độc quyền của các doanh nghiệp trên thị trường

Khi đã có nhận thức về cơ hội, cần phân tích cụ thể cơ hội này trong mối tương quan với tình hình của doanh nghiệp:

- Điểm yếu và điểm mạnh chính của doanh nghiệp là gì?

- Tình hình thị trường của doanh nghiệp trong những năm tới phát triển theo hướng nào?

- Doanh nghiệp có cơ may để tham gia vào sự phát triển đó không? - Những lo lắng của doanh nghiệp về các rủi ro trong kinh doanh là gì? - Khi chương trình kinh doanh được xác lập đi vào hoạt động, doanh nghiệp có thể lường trước những biến cố khác hay không?

Trong phần đề cập tới việc phân tích tình hình nêu trên, doanh nghiệp cũng có thể phát hiện những cơ hội vốn đang tiềm ẩn nhưng đã bị bỏ phí trong thời gian trước, ví dụ như khoảng trống thị trường

3.3 Lập mục tiêu và mục đích của chiến lược.

Mục tiêu và mục đích của chiến lược là yếu tố dẫn đường cho các chương trình hoạt động của chiến lược Bất kể kế hoạch nào được lập đều nhằm

đi đến một mục đích cụ thể Nếu như không xác định được mục tiêu rõ ràng, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể đi chệch hướng, tốn nhiều chi phí mà không đưa đến hiệu quả cho kinh doanh.

Các mục tiêu được coi là xác đáng nếu sau này khi nhìn lại, doanh nghiệp có thể nói chúng có được hoàn thành hay không Nếu không thể định lượng được mục tiêu thì cũng phải cố gắng định tính chúng.

Các hệ thống mục tiêu tạo ra một hệ thống phân cấp từ mục đích và nhiệm vụ chung xuống các mục tiêu cá nhân và thiết lập một hệ thống mạng lưới khi chúng ở trong các chương trình phối hợp Các mục tiêu được phân cấp có thể theo mức ưu tiên: từ những mục tiêu cần thiết, đến các mục tiêu mong muốn và cuối cùng là các mục tiêu có thể thực hiện được

Có thể xác định số lượng mục tiêu bằng cách xác định bản chất công việc phải làm của doanh nghiệp Một doanh nghiệp không thể thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả với số lượng mục tiêu quá nhiều Theo kinh nghiệm của một số chuyên gia về khoa học quản lý, số mục tiêu nên giới hạn từ 1 - 5 mục tiêu.

Các mục tiêu cần xác định có thể như đâu là nơi doanh nghiệp cần đến, cái gì doanh nghiệp muốn thực hiện và khi nào sẽ thực hiện; doanh nghiệp muốn thực hiện chương trình sản xuất như thế nào, định bán sản phẩm gì ?

Việc xác định mục tiêu được coi là công việc rất khó làm và vì các vấn đề và các yếu tố tiền đề cho việc lập chiến lược thường xuyên thay đổi và rất đa dạng.

3.4 Xây dựng một số chiến lược sản xuất kinh doanh.

Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau Tính chất hoạt động kinh doanh khác nhau trong từng thời kỳ nên có các chiến lược kinh doanh khác nhau Nhưng chiến lược khác nhau để lựa chọn dưới đây nhằm hình thành mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Những chiến lược này gọi là chiến lược lớn hay chiến lược tổng quát.

Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp chủ yếu khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gì hiện nó đang làm tốt hơn.

- Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo.Chiến lược xâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú ý môi trường bên ngoài Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được

quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều hãng cạnh tranh.

- Phát triển thị trường: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có.

- Phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho sản phẩm mới, những sản phẩm mới này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt nhờ những hợp đồng nhượng quyền hay thông qua một sự sát nhập với một hãng khác.

Chiến lược phát triển hội nhập:

Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bị bão hóa Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh căn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp Có hai chiến lược phát triển hội nhập.

- Hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất chắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát, những tiếp liệu tương lai.

- Hội nhập phía trước: Là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng Như doanh số và hệ thống phân phối.

Chiến lược tăng trưởng đa dạng:

Là chiến lược thực hiện kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên thị trường khác nhau để tăng doanh thu lợi nhuận Có 3 chiến lược đa dạng hóa.

- Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mỗi sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị phù hợp với sản phẩm hiện có.

- Đa dạng hóa hàng ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật.

- Đa dạng hóa kết hợp: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có quan hệ gì về qui trình công nghệ với sản phẩm sẵn có.

Chiến lược suy giảm:

Khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện điều kiện sản xuất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có trong một thời kỳ, trong thời kỳ kinh tế bất trắc những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi Có 4 hình thức:

- Sự chỉnh đốn đơn giản: Là lùi lại và tập hợp Hay là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời.

- Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi doanh nghiệp bàn bạc đóng cửa một trong những cơ sở sản xuất kinh doanh không có lợi của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động.

- Thu hoạch: Là tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian bất kể quá lâu dài.

- Thanh toán: Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại.

Ngoài chiến lược tổng quát trên còn có những chiến lược chức năng Những chiến lược này tuy mục đích và nội dung khác nhau nhưng đều có quan hệ chặt chẽ với nhau và đều định hướng về việc giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận trong kinh doanh.

Chiến lược thị trường:

Chiến lược thị trường là nhằm khai thác thị trường hiện có theo chiều sâu và mở rộng thị trường doanh nghiệp theo chiều rộng Việc phát triển mở rộng thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đấy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt để mọi tiềm năng của thị trường năng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận và khẳng định vai trò của doanh nghiệp trên thị trường.

Nội dung cơ bản của chiến lược thị trường:

Chiến lược phát triển thị trường là một hoạt động có tầm quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào Nó góp phần không nhỏ tới sự thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp Có thể nói chiến lược phát triển thị trường hay mở rộng thị trường chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị trường Có 2 nội dung sau:

a) Thành lập thị trường:

Thâm nhập thị trường là việc các doanh nghiệp làm tăng khả năng bán các sản phẩm hiện tại trong các thị trường hiện tại của doanh nghiệp Với nội dung này doanh nghiệp tiến hành khai thác triệt để thị trường hiện tại của mình bằng sản phẩm hiện tại Như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành:

+ Khai thác tăng mức tiêu thụ thị trường hiện tại.

+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng biện pháp khuyến khích tăng lượng mua như thưởng, giảm giá mua lần hai Thiết lập các kênh phân phối cho việc thuận lợi cho việc mua hàng.

+ Tìm kiếm khách hàng mới cho sản phẩm của mình.

Để thực hiện tốt chiến lược thâm nhập thị trường các doanh nghiệp phảinghiên cứu và trả lời các câu hởi sau:

 Vì sao khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp ?  Vì sao khách hàng mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh ?  Khách hàng sử dụng sản phẩm của xí nghiệp như thế nào ?  Điều gì làm khách hàng ưa chuộng sản phẩm của xí nghiệp ?  Khách hàng không thích sản phẩm của xí nghiệp ở điểm nào ?

 Những bổ sung thay đổi nào có thể làm khách hàng ưa thích sản phẩm của doanh nghiệp ?

Một doanh nghiệp sẽ sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường khi doanh nghiệp muốn củng cố vị trí của mình trên thị trường hiện tại Khi sản phẩm của doanh nghiệp vẫn còn thích ứng với thị trường đó, về kinh doanh sản phẩm trên thị trường vẫn đem lại cho doanh nghiệp mức lợi nhuận chấp nhận được.

b) Mở rộng thị trường:

Mở rộng thị trường là việc của các doanh nghiệp đưa các sản phẩm hiện tại vào bán trong các thị trường mới Để thực hiện được nội dung này đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành các biện pháp marketing để thực hiện việc xâm nhập thị trường mới hoặc các khu vực mới của thị trường Các biện pháp marketing để thực hiện chiến lược này là các hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường, dự báo thị trường tìm ra thị trường tiềm năng xác định khả năng bán của doanh nghiệp trên các đoạn thị trường cũng như xác lập hệ thống phân phối trên thị trường mới Cụ thể là:

+ Nghiên cứu về chi phí để xác định một mức giá thích hợp.

+ Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để đưa ra kế hoạc thu hút khách hàng của đối thủ đó.

+ Nghiên cứu môi trường luật pháp và chính trị của khu vực thị trường và doanh nghiệp sẽ tham gia.

Tóm lại mở rộng thị trường đòi hỏi phải nghiên cứu các yếu tố trên trong

sự nghiên cứu tác động qua lại từ đó thỏa mãn tốt các yêu cầu của khách hàng tiềm năng.

Chiến lược thị trường sẽ được doanh nghiệp xem xét và lựa chọn trong

những trường hợp sau:

 Khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện tại trên thị trường truyền thống có xu hướng giảm.

 Sản phẩm của doanh nghiệp bước vào pha bão hòa và suy thoái dẫn đến việc tiêu thụ trên thị trường hiện tại gặp nhiều khó khăn.

 Doanh nghiệp gặp những thời cơ có thể khai thác được những đoạn thị trường mới.

Chiến lược sản phẩm là nền tảng là xương sống của chiến lược kinh doanh Chỉ khi hình thành được chiến lược sản phẩm, xí nghiệp mới có phương hướng để đầu tư, nghiên cứu thực tế sản xuất Nếu chính sách sản phẩm không có thị trường chắc chắn thì việc định hướng kinh doanh tất mạo hiểm Chỉ khi thực hiện tốt chính sách sản phẩm, các chính sách giá cả, phân phối, giao tiếp và khyếch trương mới có điều kiện triển khai một cách có hiệu quả.

Chiến lược sản phẩm đảm bảo cho xí nghiệp thực hiện được các mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh.

Phân loại chiến lược sản phẩm:

- Căn cứ vào thị trường chiến lược: + Chiến lược chủng loại.

+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm + Chiến lược đổi mới sản phẩm.

- Căn cứ vào sản phẩm kết hợp với thị trường tiêu thụ: + Sản phẩm hiện có trên thị trường.

+ Sản phẩm hiện có trên thị trường mới + Sản phẩm cải tiến trên thị trường hiện có + Sản phẩm mới trên thị trường hiện có + Sản phẩm mới trên thị trường.

Nội dung của chiến lược sản phẩm:

Chiến lược sản phẩm có nội dung rất rộng gồm một số hướng chủ yếu sau:

- Chiến lược chủng loại:

+ Trong điều kiện thị trường luôn luôn biến động và nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi theo không gian, thời gian, tuổi tác, nghề nghiệp Xí nghiệp nào chỉ có một loại sản phẩm sẽ không tránh khỏi rủi ro không thể thực hiện được mục tiêu an toàn Vì thế các xí nghiệp phải quan tâm đến việc

soạn thảo một chiến lược chủng loại thích hợp bao gồm:

+ Chính sách thiết lập chủng loại: Là giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng những sản phẩm có kỹ thuật cao chiếm được tình cảm và tín nhiệm của khách hàng Từ đó củng cố uy tín của sản phẩm đồng thời cũng là uy tín của xí nghiệp đối với khách hàng thông qua đã có và sẽ còn tiếp tục cung cấp trong một cấp hạng chủng loại không lớn lắm.

+ Chính sách hạn chế chủng loại: Sau một thời gian tung sản phẩm ra thị trường Xí nghiệp có thể khẳng định được một chủng loại hạn chế những sản phẩm cung cấp cho thị trường với những ưu thế như giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu, giảm kích thước cho phù hợp với điều kiện sử dụng, tăng độ an toàn và khả năng thích ứng Việc hạn chế chủng loại sản phẩm cho phép xí nghiệp chuyên môn hóa sâu giảm chi phí mà vẫn bán được hàng.

+ Chính sách biến đổi chủng loại: Việc biến đổi chủng loại không nhất thiết đòi hỏi xí nghiệp phải có những sản phẩm hoàn toàn mới, mà dựa trên những sản phẩm cũ đang được tiêu thụ rộng rãi trên thị trường chỉ làm khác đi ít nhiều Giá của nó có thể vẫn giữ nguyên giá gốc hoặc có thể nâng lên chút ít để tạo sự hấp dẫn cho khách hàng Chính sách biến đổi chủng loại còn bao hàm cả việc cải tiến về hình dáng, vật liệu và cách trang trí bao bì.

- Chiến lược hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của sản phẩm Chiến lược này nhằm cải tiến các thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng để tăng cường tính thích dụng của hàng hóa (dễ sử dụng, bảo quản, dễ mua phụ tùng thay thế ) Được triển khai theo các hướng sau:

+ Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm.

+ Nâng cao các thông số về độ bền, vận hành, độ an toàn + Thay đổi kiểu dáng kích thước của sản phẩm.

+ Thay đổi vật liệu chế tạo.

+ Hạn chế hoặc vứt bỏ những chi tiết hay hỏng không phù hợp với người tiêu dùng thay vào đó những chi tiết phù hợp.

- Chiến lược đổi mới sản phẩm: Là chiến lược hướng vào việc phát triển sản phẩm mới cho thị trường hiện tại hay thị trường mới Chiến lược này mang lại kết quả khá cao Việc đổi mới làm tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm giúp xí nghiệp củng cố khu vực thị trường hiện tại và có khả năng tấn công vào thị trường mới.

Chiến lược đổi mới sản phẩm thông qua các bước sau:

+ Ngiên cứu sản phẩm: Là giai đoạn khởi đầu: hình thành ý định sản

phẩm mới, lựa chọn sản phẩm, phân tích đánh giá sản phẩm mới, xây dựng chiến lược marketing.

+ Thiết kế kỹ thuật hoàn thiện sản phẩm mới + Ngiên cứu thiết kế bao bì.

+ Chế tạo hàng loạt sản phẩm: Sau khi đã có kết quả thử nghiệp và sự thôi thúc của thị trường, sản phẩm chuyển sang giai đoạn cuối là giai đoạn chế

Thử nghiệm kỹ thuật Thử nghiệm thị trường Lựa chọn thị trường Thiết kế kênh phân

Chương trình tăng trưởng và chương trình thị trường + Quyết định tung sản phẩm mới ra thị trường Gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn đầu: Giới thiệu với công chúng những sản phẩm hiện có Giai đoạn hai: Khách hàng làm quen với những sản phẩm mới Giai đoạn ba: Là giai đoạn khách hàng đã sử dụng sản phẩm.

Các sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp việc nghiên cứu sản phẩm mới thích hợp với mỗi giai đoạn và quan trọng là soạn thảo một cách chi tiết những biên pháp hữu hiệu nhằm khai thác tốt nhất các pha có nhiều triển vọng trong chu kỳ sản phẩm.

* Pha triển khai: Trong pha này khối lượng sản phẩm tiêu thụ còn chậm chi phí bỏ ra lớn Lợi nhuận tiêu thụ còn rất nhỏ thậm chí chưa có.

* Pha tăng trưởng: Khối lượng hàng hóa tiêu thụ nhanh, chi phí giảm đáng kể do đó có khả năng thu được lợi nhuận cao.

Mục tiêu pha này là:

 Khai thác những đoạn thị trường mới:

 Tiếp tục hoàn thiện nâng cao đặc tính sử dụng và chất lượng của hàng hóa.

 Nắm vững các kênh tiêu thụ mới.

 Kích thích tiêu thụ bằng cách gửi mẫu hàng, tặng phẩm, triển lãm, hội chợ

 Nghiên cứu thời điểm giá để tăng khối lượng tiêu thụ.

* Pha bão hòa: Hàng hóa sản xuất bắt đầu ngừng trệ lưu thông hàng hóa bắt đầu ứ đọng Biến động của giá cả và độ co giãn của cầu là tương đối lớn.

Trong giai đoạn này xí nghiệp phải:

- Giảm tối đa chi phí sản xuất.

- Cải tiến chủng loại kiểu dáng bao bì.

- Chú trọng tìm ra những khu vực tiêu thụ mới.

* Pha suy thoái: Lượng hàng bán ra bị giảm sút nghiêm trọng do đó lợi nhuận thu được thấp hoặc không có.

Để phục vụ tình trạng này xí nghiệp phải dự đoán khoảng thời gian lão hóa của sản phẩm để khi nó bước vào giai đoạn suy thoái đã có sẵn những sản phẩm mới dự trữ.

Sơ đồ chu kỳ sống của sản phẩm.

Chiến lược giá:

Chiến lược giá với doanh nghiệp là việc qui định mức giá bán, có thể là mức giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc cho các khâu trung gian.

Qui định giá của sản phẩm là một qui định quan trọng vì:

- Giá cả có một ảnh hưởng to lớn đến khối lượng bán ra của doanh nghiệp Nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn của khách hàng.

- Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

Giá cả có một vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, vì nó giữ một vị trí đặc biệt quan trọng quá trình tái sản xuất Giá cả biểu hiện tập trung các quan hệ về lợi ích kinh tế, vị trí, vai trò của các doanh nghiệp trên thị trường.

Vì vậy việc lập một chiến lược giá đúng đắn là điều kiện cực kỳ quan trọng đối với các doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi có hiệu quả và chiếm lĩnh trên thị trường.

Mục tiêu của chiến lược giá là:

- Khối lượng bán.

- Lợi nhuận: Đây là mục tiêu thường xuyên của doanh nghiệp tuy nhiên vị trí của nó thay đổi theo từng trường hợp.

 Trường hợp doanh nghiệp mới tung sản phẩm ra thị trường thì lợi nhuận được ưu tiên hàng đầu.

 Trong trường hợp khác lợi nhuận chỉ được coi là cần thiết dưới dạng tỷ lệ thuận tối thiểu dành cho người cung cấp vốn hoặc đảm bảo sự cân bằng tài chính của hoạt động doanh nghiệp.

Phân loại chiến lược giá.

Căn cứ vào mức giá hiện tại có: - Chiến lược giá ổn định - Chiến lược tăng giá - Chiến lược giảm giá.

Căn cứ mức giá của doanh nghiệp: - Chiến lược định giá thấp.

- Chiến lược định giá theo thị trường - Chiến lược định giá cao.

Nội dung chiến lược giá:

Xây dựng chiến lược giá phải dựa trên các chi phí sản xuất và giá thành đơn về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ và những điều kiện khách quan của môi trường.

- Căn cứ vào mục tiêu có thể sử dụng chiến lược định giá hướng vào doanh nghiệp theo công thức tính chi phí biên.

CFB =  CF/ Q = (CF1 - CF0) / (Q1 - Q0)

Hoặc có thể định giá theo thị trường: lấy giá của thị trường làm chuẩn để định giá sản phẩm: PSP = PPH

- Căn cứ vào sự hình thành giá có thể định giá cho sản phẩm mới.

+ Chiến lược "Hớt váng sữa" là chiến lược định giá cao, chỉ thực hiện thành công khi nhu cầu mua của khách hàng tại thời điểm hiện tại là nhiều Tuy

nhiên giá cao không thu hút được khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhưng nó lại duy trì hình ảnh chất lượng của hàng hóa.

+ Chiến lược bám chắc thị trường: Xác định cho sản phẩm mới một mức giá tương đối thấp để hy vọng thu hút được nhiều khách hàng giành thị phần lớn.

Có thể định giá theo các phương án sau:

- Theo nguyên tắc địa lý.

- Theo khung giá (khung giá bán, khung giá hở, khung giá thoáng) - Xác định khuyến khích tiêu thụ, chiết khấu

Chiến lược phân phối:

Chiến lược phân phối là quyết định đưa hàng hóa vào các kênh phân phối, một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa, cân đối thực hiện hàng hóa để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng hợp lý và nhanh chóng nhất nhằm đạt lợi nhuận tối đa.

Chiến lược phân phối hợp lý làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả,

Chiến lược phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm và giá cả.

Phân loại chiến lược:

- Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng.

+ Chiến lược phân phối trực tiếp: thường là bán thẳng sản phẩm cho người tiêu dùng không qua khâu trung gian.

+ Chiến lược phân phối gián tiếp là phân phối thông qua khâu trung gian.

Căn cứ vào giao dịch giữa người sản xuất và người mua.

+ Chiến lược tìm kiếm khách hàng đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng + Khách hàng đến mua tại nơi cung ứng.

- Căn cứ theo quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu thụ + Chiến lược phân phối độc lập.

+ Chiến lược phân phối dọc + Chiến lược phân phối ngang.

- Căn cứ vào kênh phân phối: Chiến lược chia làm nhiều kênh.

Nội dung chiến lược phân phối: Gồm 2 nội dung sau:

- Mục tiêu của chính sách phân phối: Bảo đảm phân phối hàng hóa nhanh chóng bằng các phương tiện hiệu đại kênh phân phối phong phú, hình thức bán hàng đa dạng.

+ Tiêu thụ được khối lượng hàng hóa + Bảo đảm chất lượng hàng hóa + Chi phí thấp.

- Lựa chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và khách hàng Nhờ đó doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược phân phối cũng như mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Mô hình tổng quát kênh phân phối:

sản 3 Người bán buôn Người bán lẻ dùng xuất 4 Người bán buôn Người bán Người cuối độc quyền buôn bán lẻ cùng

Qua sơ đồ trên ta thấy 4 kênh phân phối trong đó kênh 1 và kênh 2 thuộc về hệ kênh phân phối ngắn Kênh 3,4 thuộc hệ kênh phân phối dài.

Kênh 1: Kênh này chỉ có người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng Hay nói khác đi là người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng không qua khâu trung gian.

Các hình thức điển hình của khâu nàu các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, cửa hàng mắt xích nhỏ, bán qua bưu điện, bán tận nhà.

Kênh phân phối này chiếm tỷ trọng nhỏ trong hệ thống kênh phân phối nó chỉ phù hợp với người sản xuất nhỏ và quan hệ thị trường hẹp.

Kênh 2: Người sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng thông qua khâu trung gian là người bán lẻ.

Kênh này gọi là kênh rút ngắn, kênh trực tuyến Thường áp dụng cho những người sản xuất chuyên môn hóa những qui mô nhỏ không đủ sức mạnh tài chính để đảm bảo các tổ chức tiêu thụ của mình.

Kênh 3: Còn gọi là kênh dài, kênh đầy đủ Đây là loại kênh phổ biến nhất trong phân phối hàng hóa Kênh này thường được sử dụng đối với những doanh nghiệp sản xuất có qui mô lớn, lượng hàng sản xuất ra vượt quá nhu cầu

tiêu dùng của một địa phương, một vùng Những doanh nghiệp này thường tổ chức giao tiếp với các nhà buôn bán để thực hiện việc bán hàng Những người bán buôn thường tập hợp, dự trữ hàng hóa và làm hậu cần cho thị trường bán lẻ.

Kênh 4: Cũng là kênh dài song có nhiều đặc thù so với kênh 3 Người sản xuất bán toàn bộ hàng hóa sản xuất cho người bán buôn độc quyền để rồi họ lại bán cho người bán buôn khác, với số lượng tương đối lớn, sau đó người bán buôn lại cho người bán lẻ và người bán lẻ lại cung ứng cho người tiêu dùng cuối cùng.

Trong chiến lược phân phối còn phải xác định đến mạng lưới phân phối và các loại phương tiện vận chuyển

Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng:

Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng là một bộ phận quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trước hết nó giúp cho người sản xuất bán được nhiều hàng hơn, để thỏa mãn tốt nhu cầu của người tiêu dùng tiếp cận phù hợp với sự thay đổi của KHKT và để gợi mở nhu cầu.

Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng không chỉ là chiến lược hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối mà còn tăng cường kết quả thực hiện các chính sách đó.

Quảng cáo là toàn bộ các phương tiện nhằm thông tin tới công chúng để thuyết phục họ mua sản phẩm của doanh nghiệp.

Xúc tiến bán hàng là những kích thích ngắn hạn khuyến khích việc mua sản phẩm của doanh nghiệp.

Mục tiêu chiến lươc:

- Thông tin cho thị trường biết về sản phẩm mới, thay đổi về giá cả, xây dựng hình ảnh của doanh nghiệp làm cho khách hàng bớt e dè.

- Thuyết phục khách hàng mua ngay, khuyến khích khách hàng dùng thử.

- Nhắc nhở khách hàng biết nơi bán sản phẩm - Tạo thói quen mua hàng.

Nội dung chiến lược: Gồm 3 nội dung.

- Quảng cáo: Quảng cáo là nội dung quan trọng của chiến lược Qua quảng cáo người bán hàng hiểu được nhu cầu thị trường và phản ứng của nhanh hơn Quảng cáo làm cho hàng hóa bán được nhiều hơn.

Các phương tiện quảng cáo: Báo chí, ti vi, phim ảnh

- Xúc tiến bán hàng: Là hoạt động của người bán để tiếp tục tác động tâm lý của người mua, tiếp cận với người mua để nắm bắt cụ thể hơn nhu cầu và phản ảnh của khách hàng về sản phẩm của mình.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn các kỹ thuật xúc tiến bán hàng sau: + Bán có thưởng.

+ Thưởng bao bì: sản phẩm chứa đựng trong bao bì đẹp.

+ Tổ chức các cuộc thi có thưởng: Tìm hiểu về sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất.

- Yểm trợ bán hàng: hoạt động yểm trợ bán hàng được thông qua việc sử dụng hoạt động của các hiệp hội kinh doanh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, hội chợ

Những chiến lược chức năng này đóng góp một phần cho sự thành công của doanh nghiệp Tùy từng điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng những chiến lược này ra sao cho phù hợp với hoàn cảnh của mình.

3.5 Lựa chọn, thực thi, đánh giá chiến lược kinh doanh:

Nguyên tắc lựa chọn và đánh giá:

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp dựa trên những nguyên tắc nhất định:

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi: Nhằm đảm bảo cho các chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm do không sát thực tế Mục tiêu của chiến lược phải được tính toán và nghiên cứu một cách kỹ lưỡng dựa trên tiền đề kinh tế, xã hội, chính trị, kỹ thuật và thực lực của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích cụ thể là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán Doanh nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa vào mục tiêu đôi bên cùng có lợi.

Tiêu chuẩn để lựa chọn và đánh giá:

Để đánh giá và lựa chọn một dự án chiến lược kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải đưa ra các tiêu chuẩn, rồi căn cứ vào đó để tiến hành phân tích đánh

bằng tiêu chuẩn định lượng do vậy phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn đánh giá như độ an toàn trong kinh doanh, sự thích nghi của chiến lược với thị trường.

Phương pháp lựa chọn:

Phương pháp này dựa trên các nguyên tắc, tiêu chuẩn đề ra để so sánh với mục đích tìm ra chiến lược tối ưu để thực hiện Có các nội dung như sau:

- Chọn một số ít hoặc vừa đủ các tiêu chuẩn đặc trưng cho mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp.

- Cho điểm các tiêu chuẩn mỗi mức điểm thực hiện một độ đáp ứng tiêu chuẩn từ thấp đến cao.

- Cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích sau đó cộng điểm các tiêu chuẩn mỗi chiếnlược một bảng.

- Tiến hành so sánh và lựa chọn.

Thực hiện chiến lược:

Sau khi lựa chọn và quyết định doanh nghiệp tổ chức tiến hành thực hiện chiến lược.

- Xét lại những mục tiêu, môi trường, chiến lược - Đánh giá điều chính và cung cấp những nguồn lực - Phát triển cơ cấu tổ chức.

Đánh giá lại chiến lược:

Đặt kế hoạch chiến lược là một tiến trình năng động nó phải làm cho chiến lược tiến triển có hiệu quả, ngay cả sau khi chiến lược được thực hiện, doanh nghiệp phải nhận ra những điều chỉnh từng kỳ cho kế hoạch là cần thiết Những điều chỉnh lớn lao có thể xảy ra một cách bất thường nhưng cũng phải có nếu tình hình cho phép Việc theo dõi thực hiện phải tốt để đánh giá lại kế hoạch chiến lược Những kế hoạch chiến lược đôi khi có vẻ hoàn toàn hợp lý và thích hợp nhưng không thể thực hiện được một cách hữu hiệu do một trong những lý do: không đủ tài nguyên, hay tài nguyên không thích hợp, sự thực thi không đầy

đủ từ những kế hoạch trước và những cảm kết trước, kháng cự của nhân viên hay hệ thống truyền tin kém cỏi Khi thời gian, sự cố gắng cho thực thi bắt đầu tới gần điểm có lời, doanh nghiệp phải đánh giá lại một cách cẩn thận những kế hoạch chiến lược.

Phần II

PHÂN TÍCH HÌNH THÀNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU

TEXTACO NĂM 1997

1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP.

Chuyển từ cơ chế quản lý tập trung sang hạch toán kinh tế độc lập cũng như tất cả các ngành khác, nghành dệt may cũng tự mình vươn dậy với con số đáng kinh ngạc và trở thành sản phẩm trọng điểm trong chiến lược phát triển kinh tế năm 2000 của nước ta và hiện nay kim ngạch xuất khẩu của sản phẩm may mặc sẵn thật đáng khích lệ.

Cùng với xu hướng đi lên tự hạch toán kinh tế, xí nghiệp may TEXTACO được tách ra thành xí nghiệp độc lập với chức năng sản xuất kinh doanh hàng may sẵn Trước kia xí nghiệp trực thuộc tổng công ty vải sợi may mặc chức năng nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp sản phẩm may mặc song số lượng mặt hàng ít, đơn giản, chất lượng không đảm bảo nhiều loại hàng chất lượng kém và hiệu quả kinh doanh hầu như không quan tâm mà chủ yếu thực hiện chỉ tiêu từ trên giao xuống, hơn nữa bộ máy quản lý cồng kềnh nhiều khâu trung gian không cần thiết.

Cùng với cơ chế đổi mới, tổng công ty vải sợi được đổi thành "Công ty vải sợi miền Bắc" trụ sở chính tại số 2 Phan Chu Trinh đồng thời công ty cũng bao gồm nhiều xí nghiệp trực thuộc ở các tỉnh ở Hà Nội TEXTACO là xí nghiệp trực thuộc được thành lập năm 1989 với trụ sở đặt tại số 2A Lạc trung.

Với số vốn do cấp trên cấp, sự lao động sáng tạo trong cơ chế thị trường, nắm bắt được nhu cầu thị trường nên hiện nay xí nghiệp có uy tín với khách hàng trong và ngoài nước Chức năng nhiệm vụ chính của xí nghiệp là sản xuất mặt hàng gia công để xuất khẩu với mặt hàng là sản phẩm may mặc sẵn chủ yếu là áo jacket, quần âu nam, quần soóc Do đặc điểm là phương thức gia công sản xuất nên các thủ tục xuất hàng hay nhập nguyên liệu đều thông qua công ty Do vậy thuế cũng như các khoản nghĩa vụ khác xí nghiệp đều phải có trách nhiệm.

Ngoài chức năng chính trên xí nghiệp còn sản xuất mặt hàng may mặc phục vụ trong nước với các sản phẩm như: Áo sơ mi, quần âu nam, áo jacket, quần trẻ em Đây là chức năng phụ nhưng nó được coi là nhiệm vụ khá thiết thực và là mối quan tâm trong chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới.

2 ĐẶC ĐIỂM CÔNG NGHỆ MAY XUẤT KHẨU CỦA XÍ NGHIỆPTEXTACO

3 ĐẶC ĐIỂM VỀ CƠ SỞ VẬT CHẤT, TRANG THIẾT BỊ KỸ THUẬTCỦA XÍ NGHIỆP:

Nằm trên lô đất 9.000 m2 - 2A Lạc trung, nơi tập trung rất nhiều các xí nghiệp công nghiệp cũng như các dịch vụ: ngân hàng, bệnh viện, trường học Đó chính là thuận lợi khách quan để xí nghiệp có thể liên doanh cũng như ký kết hợp đồng với các bạn hàng nước ngoài, và giới thiệu trưng bày sản phẩm của xí

PhÇn lín diÖn tÝch dµnh cho bé phËn s¶n xuÊt vµ kho b¶o qu¶n s¶n phÈm vµ nguyªn liÖu §Æc biÖt xÝ nghiÖp cßn dµnh ra mét diÖn tÝch 50m2 khá hợp lý để xây dựng cửa hàng giới thiệu sản phẩm, mẫu mã kiểu dáng quần áo mà xí nghiệp sản xuất và được đặt ngay tại xí nghiệp để tiện cho việc liên hệ với khách và có thể giới thiệu trực tiếp cho khách.

Ngoài ra các kho được xây nối liền và thông ngay với xưởng may để tiện

cho việc giao nhận sản phẩm cũng như an toàn cho việc bảo quản hàng hóa tạo thành một dây chuyền khép kín từ khâu nhập hàng đến khâu nhãn hiệu bao gói sản phẩm.

Các văn phòng được xây theo hình chữ U để tiện cho việc liên lạc trao đổi với nhau.

Các diện tích khác nhau cũng được bố trí rất hợp lý tạo nên qui mô của một xí nghiệp may công nghiệp.

Qui mô sản xuất của xí nghiệp còn được thể hiện ở thiết bị công nghệ Do mạnh dạn đầu tư xí nghiệp đã trang bị một hệ thống máy móc khá đồng bộ và hiện đại được nhập từ Đài Loan, Hồng Kông, Singapore Bao gồm 7 loại máy móc để có thể thực hiện trọn vẹn một dây truyền công nghiệp.

Thiết bị công nghệ của xí nghiệp

1 Máy may (juki, Brothet) 480 chiếc

5 Máy cắt (di động, cố định) 20 chiếc

Số lượng máy các loại là hơn 500 chiếc được trang bị đều cho 3 xưởng sản xuất Cùng với đó là hệ thống ánh sáng, thông gió để đảm bảo điều kiện làm cho việc công nhân Các máy may được chia thành 10 dây trong mỗi một phân xưởng, các bộ phận may được sắp xếp khoa học tránh tình trạng công nhân chạy lộn xộn để lấy hàng.

4 ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC SẢN XUẤT, TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TỔCHỨC QUẢN LÝ CỦA XÍ NGHIỆP.

Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO được tách ra là đơn vị hạch toán kinh doanh với cơ cấu tổ chức khá tinh giản với mô hình trực tuyến chức năng.

(Xem sơ đồ trang sau)

Sơ đồ bộ máy tổ chức của xí nghiệp

Với bộ máy tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, vì bộ máy tổ chức quản lý của xí nghiệp gọn nhẹ mà lại phát huy ưu điểm của hai kiểu quản lý Chính vì vậy mà ban giám đốc có thể quản lý trực tiếp mọi hoạt động sản xuất của từng phân xưởng và nhận được các thông tin phản hồi từ phía người lao động không phải qua các khâu trung gian Từ đó giải quyết kịp thời mọi phát sinh đồng thời các công việc liên quan đến việc triển khai kế hoạch sản xuất được bàn bạc, thảo luận và đi đến một giải pháp tốt nhất, thống nhất tránh tình trạng chỉ đạo theo kiểu một thủ trưởng.

Qua hơn 8 năm xây dựng và trưởng thành xí nghiệp may TEXTACO đã không ngừng đổi, cải tiến mở rộng sản xuất cả về chiều rộng lẫn chiều sâu với cơ sở hạ tầng khá vững chắc, hoàn thiện được thể hiện ở cơ cấu tổ chức lao động Một yếu tố tạo lên sức mạnh tổng hợp trong sản xuất kinh doanh.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức lao động theo chức năng.

- Sản xuất trực tiếp (cắt và may) 794

Qua cơ cấu tổ chức lao động của Xí nghiệp ở sơ đồ trên ta thấy bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng lớn (894/941) là hợp lý Bộ phận điều hành quản trị trong toàn xí nghiệp chỉ có 47 người và được tập trung chủ yếu ở phòng kế hoạch - phòng trực tiếp triển khai các hoạt động sản xuất của 3 phân xưởng, đảm nhận thủ tục xuất nhập và nghiên cứu thị trường là rất hợp lý Song công tác nghiên cứu thị trường bộ phận marketing của phòng còn chưa được quan tâm đúng mức.

Lao động nữ chiếm 98%, đặc điểm này không có lợi cho xí nghiệp về mặt đảm bảo ngày công lao động thực tế theo chế độ, thời gian nghỉ đẻ, nghỉ thai sản, con ốm mẹ nghỉ, từ đó ảnh hưởng trực tiếp quá trình sản xuất kinh doanh Nhưng bù lại lao động nữ có tổ chức kỷ luật cao và đặc biệt là cần cù, chịu khó Tuổi trung bình của lao động trong xí nghiệp là trẻ khoảng 30 tuổi và có xu hướng ngày càng trẻ hóa đội ngũ lao động Đặc điểm này có lợi cho xí nghiệp về mặt lao động trẻ.

Với 70% công nhân là ở ngoại tỉnh Họ ở các tỉnh lân cận như Thái Bình, Nam Định, Hải Hưng, và một số tỉnh khác Xí nghiệp đã cố gắng thu xếp ổn định tránh tình trạng công nhân phải làm việc quá căng hoặc có những lúc không có việc làm.

Để tạo điều kiện tốt nhất cho công nhân, xí nghiệp đã có nhà ăn để có

thể phục vụ bữa ăn cho công nhân làm ca Ngoài ra hàng năm xí nghiệp đã trực tiếp mời các thầy giáo có kinh nghiệm về bồi dưỡng kiến thức cho các cán bộ đồng thời nâng cao tay nghề cho công nhân.

Chủ trương của xí nghiệp trong việc đào tạo đội ngũ cán bộ rất được chú trọng, ngoài việc tổ chức lớp học do xí nghiệp tổ chức, ban lãnh đạo cũng khuyến khích cán bộ đi học thêm các lớp ngoài giờ hỗ trợ họ cả về thời gian và vật chất bởi vì đây chính là chính sách làm giảm chi phí ẩn trong sản xuất kinh doanh.

5 PHÂN TÍCH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN XUẤT.

Bảng tình hình thực hiện kế hoạch qua các năm của xí nghiệp

Qua bảng trên ta thấy thực trạng kinh doanh ở xí nghiệp là khá khả quan vì cả 3 năm xí nghiệp đều hoàn thành vượt mức kế hoạch Doanh thu đạt 101,6% so với kế hoạch, đặc biệt khâu gia công vượt 11,3%.

Do uy tín, chất lượng sản phẩm nên xí nghiệp đã có thêm nhiều bạn hàng và những năm gần đây xí nghiệp đã nâng số lượng hàng gia công lên đáng kể Năm 1997 xí nghiệp đạt 216.000 ái jacket và 524.000 quần âu nam Cùng với việc không ngừng mở rộng thị trường và doanh thu không ngừng tăng lên chứng tỏ xí nghiệp đã phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu Nhờ đó mà thời gian chờ việc không đáng kể, năng suất lao động tăng so với 1996 là 10% Tiền lương tăng lên do vậy đời sống CBCNV ổn định Người lao động gắn bó với xí nghiệp hơn, số CN bỏ việc giảm dần Dự tính năm 1998 doanh thu xí nghiệp tăng 15000 triệu đồng dự tính nộp ngân sách tăng 1,5 lần so với năm 1997.

Tuy nhiên sản lượng cung cấp cho nhu cầu trong nước chưa được quan tâm đúng mức Năm 1997 mặc dù xí nghiệp đã cố gắng mở rộng tăng cường sản xuất trong nước song con số 1177 triệu còn quá ít ỏi so với mức nhu cầu nội địa.

6 PHÂN TÍCH CHI CHO SẢN XUẤT:

Giá thành sản phẩm là một yếu tố hết sức quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm hàng hóa Ta lấy ví dụ một số sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp.

Bảng giá thành gia công đơn vị sản phẩm

Giá thành đơn vị sản phẩm sản xuất trong nước 1995

Giá thành đơn vị sản phẩm sản xuất trong nước 1997

III Giá thành đơn vị Chiếc 179.460 115.500

Bảng phân tích chi phí giá thành đơn vị sản phẩm

- Xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến mức chênh lệch giá thành + Chi phí nguyên vật liệu:

Chi phí bán hàng và quản lý xí nghiệp:

 z = 5.000 x 3.879 + 6.000 x 3.353 = 39.513.000

Nhận xét: So với năm 1996, giá thành sản phẩm năm 1997 tăng cao, mức chênh lệch là 204.600.000 Nguyên nhân do tăng chi phí nguyên vật liệu, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp.

Chi phí nguyên vật liệu tăng 172.308.000 chiếm 84,2% tỷ trọng trong mức chênh lệch giá thành.

Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tăng 39.513.000 chiếm 19,3% tỷ trọng trong mức chênh lệch giá.

Chi phí sản xuất chung tăng 2.874.000 chiếm 1,4% Trong khi chi phí lương nhân công giảm 9.201.000 chiếm 4,5%.

7 PHÂN TÍCH HỆ THỐNG CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH.

Trong nền kinh tế thị trường hoạt động tài chính là một trong những nội dung cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp.

Qua bảng cân đối kế toán và bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 1997 của xí nghiệp ta có được tình hình chung của xí nghiệp.

Bảng phân bố vốn cho thấy tài sản cố định của xí nghiệp chiếm tỷ trọng lớn chứng tỏ xí nghiệp đã cố gắng đầu tư các thiết bị máy móc hiện đại, mở rộng qui mô sản xuất lẫn cơ sở hạ tầng phục vụ cho sản xuất kinh doanh.

b) Phân tích hiệu quả sử dụng vốn lưu động:

Để tồn tại và phát triển xí nghiệp phải quản lý sử dụng vốn nói chung, vốn lưu động nói riêng một cách có hiệu quả.

Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động thông qua các chỉ tiêu sau:

* Hệ số vòng quay vốn lưu động:

Doanh thu thuần 12.896.058.649

Tài sản lưu động BQ 3.485.393.191,5

Cứ một đồng vốn lưu động bình quân tao ra được 3,7 đồng doanh thu Do đó nếu HVQVLĐ càng cao thì hiệu quả sử dụng vốn lưu động càng tăng Vì vậy xí nghiệp phải tăng doanh thu (đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm) giảm dự trữ ở các khâu để tăng hiệu quả sử dụng vốn.

* Hệ số lợi nhuận/ vốn lưu động bình quân.

Lợi tức thuần 415.558.764

Tài sản lưu động BQ 3.485.393.191,5

Cứ 1 đồng vốn lưu động đưa vào sản xuất thu được 0,1 đồng lợi nhuận Vì vậy để tăng lợi nhuận xí nghiệp cần tăng doanh thu giảm giá thành.

Tỷ số này cuối năm cao hơn đầu năm chứng tỏ xí nghiệp đã quan tâm đầu tư TSCĐ ở cuối năm.

c) Phân tích khả năng thanh toán:

Bảng phân tích tình hình thanh toán.

Các khoản phải thu 1.484.052.950952.487.142-531.565.800 Phải thu của khách hàng1.096.751.3501.096.751.350-89.769.033 Trả trước cho người bán362.670.000-362.670.000 Các khoản phải thu khác24.632.6004.835.525-19.796.075

Đầu năm xí nghiệp bị các đơn vị khác chiếm dụng vốn nhưng cuối năm thì khác hẳn công ty lại chiếm dụng vốn cuả các đơn vị khác

Trên thực tế, hệ số này >1 thì tình hình thanh toán của xí nghiệp tương đối khả quan Nhưng nói chung hệ số này nếu quá nhỏ (<o,5) thì xí nghiệp nhất định sẽ gặp khó khăn trong thanh toán nợ.

* Hệ số thanh toán tiền.

Khả năng thanh toán của xí nghiệp cuối kỳ rất thấp.

8 PHÂN TÍCH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH TIÊU THỤ SẢN PHẨM VÀLỢI NHUẬN.

a) Tiêu thụ sản phẩm:

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay hoạt động bán hàng được diễn ra ở khắp mọi nơi bởi vì đối với bất cứ doanh nghiệp nào cũng coi hoạt động tiêu thụ là vấn đề trung tâm và hàng đầu Do vậy để đạt được mục đích của mình khi tiêu thụ được sản phẩm, doanh nghiệp đạt được số doanh thu bán hàng Đây là một chỉ tiêu rất quan trọng không những đối với bản thân doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa đối với nền kinh tế quốc dân Trước hết nó là nguồn quan trong để

đảm bảo trang trải các khoản chi phí trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tiếp tục tái sản xuất Đây cũng là nguồn để doanh nghiệp thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước, là nguồn để tham gia góp cổ phần và tham gia các hoạt động liên doanh khác Nếu thu nhập ít hoặc thu nhập không đủ để trang trải các chi phí đã bỏ ra sẽ đưa đến tình hình tài chính của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn Nếu tình trạng này kéo dài sẽ làm cho doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh trên thị trường và tất yếu sẽ dẫn đến phá sản.

Như vậy có thể nói tiêu thụ sản phẩm là tổng thể các biện pháp về mặt tổ chức kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu nắm nhu cầu thị trường để tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh với mục tiêu là cực tiểu hóa chi phí tối đa hóa lợi nhuận.

Vì vậy qua vấn đề tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp biết được nhân tố nào ảnh hưởng đến việc tiêu thu sản phẩm để từ đó đề ra những biện pháp thích hợp thúc đẩy sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Do đó cũng đánh giá được số lượng, chất lượng mặt hàng và thời hạn tiêu thụ.

Để đánh giá tình hình tiêu thụ về khối lượng của từng loại sản phẩm hàng hóa của xí nghiệp TEXTACO qua các năm 1996 - 1997 ta sử dụng công thức sau:

Tỷ lệ % thực hiện kế Số lượng SP từng loại tiêu thụ kỳ thực tế hoạch tiêu thụ từng loại =

sản phẩm Số lượng sản phẩm từng loại kỳ kế hoạch Sản phẩm được tính là những sảnphẩm chủ yếu như:

Qua tình hình tiêu thụ các sản phẩm trên doanh nghiệp biết được thị trường đang cần mặt hàng nào và không cần mặt hàng nào, mức độ bao nhiêu, từ đó có hướng kinh doanh có hiệu quả hơn

Có rất nhiều nguyên nhân ảnh hưởng tới việc tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp.

Nguyên nhân của chủ quan:

Nguyên nhân này chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố.

+ Số lượng sản phẩm: Ta hãy xem xét số tồn kho đầu kỳ, cuối kỳ lượng dự trữ cần thiết của năm 1997.

* Hệ số vòng quay của hàng tồn kho.

Giá vốn bán 12.570.294.739 HK = = = 8,47

Hàng tồn kho BQ 1.483.468.168