Nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECO

Nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECONâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECO

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNGCỦA TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU –

NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI

Ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYỄN HỒNG SƠN

HÀ NỘI - 2024

Họ và tên học viên : Nguyễn Hồng Sơn

Người hướng dẫn : TS Nguyễn Hồng Quân

HÀ NỘI - 2024

học đã cho tôi cơ hội được học tập tại Quý trường.

Tôi xin chân thành biết ơn các thầy, cô giáo của Trường Đại học NgoạiThương vì những bài học bổ ích của các thầy, cô giáo đã giúp tôi nâng cao được sựhiểu biết cũng như nâng cao được nhận thức và bổ sung tích lũy được rất nhiều kiếnthức Các bài giảng của các thầy cô cho tôi nhìn nhận được những điều còn thiếu sótvà những khuyết điểm của bản thân cần phải khắc phục Và những kiến thức củacác thầy cô trong suốt quá trình học đã giúp tôi rất nhiều về việc nâng cao hiệu quảchất lượng trong công việc cũng như trong cuộc sống.

Tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên, TS Nguyễn Hồng Quân - người đã trựctiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu bài luận văn thạc sĩ Nhữnglời khuyên, nhận xét của thầy đã giúp tôi thay đổi rất nhiều trong suy nghĩ và tưduy.

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc tới Quý trường, cảm ơn Khoasau Đại học, cảm ơn các thầy cô và TS Nguyễn Hồng Quân !

Học viên thực hiện

Nguyễn Hồng Sơn

giúp đỡ và hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trìnhnghiên cứu của người khác Các dữ liệu thông tin sử dụng trong bài có nguồn gốcvà được trích dẫn rõ ràng.

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nghiệm về lời cam đoan này!

Học viên thực hiện

Nguyễn Hồng Sơn

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN

Khái niệm, bản chất và vai trò của hoạt động bán hàng 6

1.1.1.Khái niệm về hoạt động bán hàng 6

1.3.3.Tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân viên bán hàng 15

1.3.4.Xây dựng mạng lưới phân phối bán hàng 18

1.3.5.Đánh giá sau thực hiện 19

1.4 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả chất lượng dịch vụ bán hàng 20

1.4.1.Doanh thu bán hàng 20

1.4.2.Lợi nhuận bán hàng 20

1.4.3.Thị phần bán hàng của doanh nghiệp 21

1.4.4.Năng suất lao động bán hàng 21

1.5 Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của khách hàng 22

1.5.1.Khái niệm về sự hài lòng khách hàng 22

1.5.2.Đo lường sự hài lòng khách hàng 23

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng 25

1.6.1.Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng 25

1.6.2.Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng 26

2.1 Giới thiệu khái quát về HABECO 27

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển 28

2.1.2.Cơ cấu tổ chức HABECO 29

2.1.3.Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây 32

2.2 Thực trạng hoạt động bán hàng tại HABECO 35

2.2.1.Xây dựng chiến lược bán hàng 35

2.2.2.Tổ chức đội ngũ bán hàng 37

2.2.3.Tuyển dụng và đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng 39

2.2.4.Đánh giá sau thực hiện 42

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của HABECO 55

2.3.1.Môi trường vĩ mô 55

2.3.2.Môi trường vi mô 56

2.4 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ bán hàng của HABECO 57

3.1.1.Định hướng phát triển của ngành 60

3.1.2.Định hướng của HABECO 61

3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của HABECO 65

3.2.1.Hoàn thiện khả năng đáp ứng về sản phẩm 65

3.2.2.Hoàn thiện khả năng phản ứng của nhân viên 66

3.2.3.Hoàn thiện giải pháp xây dựng sự hài lòng với khách hàng 71

3.2.4.Hoàn thiện chiến lược Marketing 74

KẾT LUẬN 78

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC 82

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 2022 – 2023 32

Bảng 2.3 Thống kê bộ máy bán hàng Bia Ơi 38

Bảng 2.4 Chi phí đào tạo năm 2021 - 2022 41

Bảng 2.5 Danh sách khóa học cho bộ phận bán hàng 42

Bảng 2.6 Đánh giá về sự tin cậy 45

Bảng 3.1 Nội dung khóa học tác giả đề xuất 67

Bảng 3.2 Khảo sát tự đánh giá sau khóa học 69

Bảng 3.3 Một số chỉ tiêu kết quả hoạt động chăm sóc khách hàng 70

Bảng 3.4 Chế độ lương, thưởng theo KPI 71

Bảng 3.5 Chương trình hội viên đề xuất 72

LỜI MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài

Đại dịch covid 19 cũng làm ảnh hưởng rất nhiều đến toàn bộ nền kinh tế trêntoàn thế giới và đặc biệt gây ảnh hưởng rất lớn đến những ngành hàng không thiếtyếu trong đó có ngành Bia – Rượu và Nước giải khát Song song đó, Nghị định 100của Chính phủ về xử phạt nồng độ cồn đối với người tham gia giao thông cũng làtác nhân chính cho sự đi xuống của ngành Bia – Rượu – Đồ uống có cồn Habecocũng như các công ty lớn đã liên tục nghiên cứu các sản phẩm đồ uống không cồnvà nước hoa quả lên men nhằm thay thế các sản phẩm bia truyền thống.

Trong thời điểm hiện tại, bất kỳ doanh nghiệp Việt Nam nào cũng phải đốimặt với rất nhiều thách thức Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanhngày càng cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp buộc phải không ngừng tìm kiếmgiải pháp sáng tạo để nâng cao chất lượng và xây dựng lợi thế cạnh tranh so với cácđối thủ Trong bối cảnh như vậy, sự hài lòng của khách hàng đã trở thành một trongnhững tiêu chí đánh giá quan trọng mang tính quyết định, ảnh hưởng trực tiếp đếnthị phần và lợi nhuận của mỗi doanh nghiệp.

Nhận thức được tầm quan trọng của sự hài lòng khách hàng, các doanh nghiệpthành công trên thị trường toàn cầu đều biết rằng công tác quản trị và cải thiện mứcđộ hài lòng của khách hàng cần phải được ưu tiên bên cạnh tập trung về sản phẩm.Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần đo lường chính xác về sự hài lòng của khách hàngvì chỉ khi đo lường được mức độ hài lòng của khách hàng, doanh nghiệp mới có thểđịnh rõ cách để đáp ứng nhu cầu, duy trì lòng trung thành và tạo ra tệp khách hàngbền vững cho riêng mình.

Chính vì vậy, việc nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ là một ưu tiên màcòn là một yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Trên cơ sở này, tác giảlựa chọn đề tài luận văn cao học "Nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của TổngCông ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội – HABECO" Thông qua lýthuyết về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ bánhàng tại Habeco,

tác giả sẽ phân tích các điểm mạnh, điểm yếu cũng như đưa ra một số giải phápnhằm góp phần hoàn thiện hơn về chất lượng dịch vụ bán hàng tại HABECO.

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích lý thuyết về chất lượng dịch vụ bánhàng và thực trạng tại HABECO, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chấtlượng dịch vụ bán hàng tại công ty.

- Mục tiêu cụ thể:

 Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ bán hàng

 Đánh giá thực trạng quy trình bán hàng và chăm sóc khách hàng tại HABECO;

 Xác định các tác nhân gây ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ bán hàng và mức độ ảnh hưởng tới trải nghiệm khách hàng tại HABECO;

 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của HABECO.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1.Đối tượng nghiên cứu

Thực trạng chất lượng dịch vụ bán hàng của HABECO

3.2.Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Các điểm bán lẻ sản phẩm của HABECO – 06 cửa hàngBia Ơi tại khu vực Hà Nội Bao gồm các điểm như sau:

 94 Lò Đúc, Q.Hai Bà Trưng 96 Hồng Tiến, Q Long Biên 54 Quán Thánh, Q Ba Đình

 66 Vũ Trọng Phụng, Q Thanh Xuân 183 Hoàng Hoa Thám, Q Ba Đình 35 Cầu Diễn, Q Từ Liêm

- Phạm vi thời gian: Từ năm 2023 đến năm 2024;

+ Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 08/2023 đến tháng 03/2024

+ Tác giả sử dụng khảo sát đối với khách hàng đã sử dụng dịch vụ của công tytrong năm 2023 thông qua việc khảo sát Online (qua Google Forms) qua quétQR code tại 06 cửa hàng Bia Ơi.

- Phạm vi nội dung: Thực trạng chất lượng dịch vụ bán hàng tại HABECO.

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Tác giả thực hiện thông qua việc phỏngvấn, trao đổi với khách hàng từ đó xác định được thực trạng cũng như cácyếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán hàng.

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Sau khi khảo sát và thu thập thông tin,tác giả sẽ tiến hành tổng hợp, thống kê và phân tích bằng công cụ Excel.

5 Câu hỏi nghiên cứu:

Bài nghiên cứu sẽ trả lời ba câu hỏi chính như sau:

- Thực trạng chất lượng dịch vụ bán hàng tại HABECO hiện nay như thế nào?- Đâu là nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ bán hàng của HABECO?- Giải pháp nào giúp hoàn thiện chất lượng dịch vụ bán hàng tại HABECO?

6 Kết cấu luận văn:

Kết cấu của bài luận văn bao gồm ba phần:

- Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chất lượng dịch vụ bán hàng;- Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ bán hàng tại HABECO;- Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại

7 Tổng quan tình hình nghiên cứu:

Trong dịch vụ bán hàng, cần phải xem xét đồng thời chất lượng từ quan điểmcủa dịch vụ cũng như từ quan điểm của hàng hóa và đưa ra một tập hợp các hạngmục đo lường chính xác cấu trúc này (Mehta và cộng sự, 2000) Dabholkar và cộngsự (1996) đã phát triển và xác thực theo kinh nghiệm Thang đo chất lượng dịch vụbán lẻ (Retail Service Quality Scale - RSQS) để nắm bắt các yếu tố quan trọng đốivới khách hàng bán lẻ tại chuỗi các siêu thị tại Mỹ Dabholkar và cộng sự (1996)đã đề

xuất mô hình chất RSQS dựa trên sự phát triển từ mô hình SERVQUAL kết hợpnhững phát hiện từ nghiên cứu định tính phối hợp 3 phương pháp phỏng vấn hiệntượng, phỏng vấn sâu khám phá và theo dõi khách hàng qua cửa hàng.

Trong đó, chất lượng dịch vụ bán lẻ RSQS được đo lường thông qua 28 biến,trong đó có 17 biến từ SERVQUAL và 11 biến được phát triển bởi nghiên cứu địnhtính hội tụ thành năm yếu tố:

(1) Nhân viên phục vụ,(2) Khía cạnh vật chất,(3) Chính sách phục vụ,(4) Độ tin cậy,

(5) Giải quyết vấn đề.Trong đó:

(1) Nhân viên phục vụ (Personal Interaction: liên quan đến những cảm nhậncủa khách hàng về sự nhã nhặn, giúp đỡ, tự tin và tin tưởng đối với đội ngũ nhânviên của doanh nghiệp bán lẻ.

(2) Khía cạnh vật chất (Physical Aspects): là diện mạo của cửa hàng/siêu thị,sự trưng bày, cũng như tự tiện lợi của không gian gian hàng.

(3) Chính sách phục vụ (Policy): đề cập đến thời gian vận hành, hình thứcthanh toán, điểm đỗ xe…

(4) Độ tin cậy (Reliability): chủ yếu đề cập đến việc doanh nghiệp bán lẻ giữađúng lời hứa và thực hiện đúng theo cam kết, nội dung quảng cáo/truyền thông.

(5) Giải quyết vấn đề (Problem Solving): liên quan đến việc nhân viên cửahàng được trang bị kiến thức/kỹ năng để giải quyết các vấn đề như: thắc mắc củakhách hàng, thủ tục đổi trả hàng…

Mô hình RSQS của Dabholkar và cộng sự (1996) đã nhận được sự thừa nhậnvề tính phù hợp để đo lường chất lượng dịch vụ bán lẻ qua một loạt các nghiên cứuthực

nghiệm được thực hiện: Siu và Cheung (2001); Najib và Sosianika (2018); Najib vàSosianika (2019); Zia, A (2020).

Beneke và cộng sự (2012) xem xét ảnh hưởng của các khía cạnh chất lượngdịch vụ bán lẻ theo mô hình RSQS đến sự hài lòng và lòng trung thành của kháchhàng trong các hệ thống chuỗi siêu thị tại Nam Phi Kết quả từ phân tích hồi quycho thấy hai nhân tố Vật chất và Tương tác cá nhân có sự ảnh hưởng trực tiếp tới Sựhài lòng của khách hàng và sự hài lòng của khách hàng được xác nhận là có mốiquan hệ tích cực với lòng trung thành Nghiên cứu nhận định việc việc xây dựng vàphát triển hệ thống chuỗi các siêu thị không chỉ nhắm tới mục tiêu lợi nhuận mà cònphục vụ mục tiêu thương hiệu và chăm sóc khách hàng nên xác định rõ và quan tâmtới các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ có tác động trực tiếp tới sự hài lòng củakhách hàng, từ đó dẫn tới hành vi mua lặp lại của họ.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG

Khái niệm, bản chất và vai trò của hoạt động bán hàng

1.1.1 Khái niệm về hoạt động bán hàng

Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu,khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằmthực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên “Bán hàng làm cho hàng hóa lưuthông từ người sản xuất đến người tiêu dùng, từ nơi dư thừa hàng hóa đến nơi cónhu cầu Hoạt động bán hàng sẽ đem lại lợi nhuận cho người bán khi họ nắm bắt tốtcác cơ hội từ thị trường và điều chỉnh phù hợp các chính sách phục vụ quyền lợi chongười tiêu dùng (James M Comer, 2002).

Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu,khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằmthực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên (Placeholder1) Bán hàng chính làcột sống của nền kinh tế, hoạt động này đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sảnphẩm từ nguồn cung đến tay người tiêu dùng và cân bằng giữa khu vực có dư thừavà khu vực có thiếu hụt Không chỉ làm giàu cho doanh nghiệp mà còn thúc đẩy sựphát triển kinh tế tổng thể của xã hội.

Trong ngành bán hàng, có nhiều vai trò khác nhau như nhân viên bán hàng,đại diện kinh doanh, đại diện từ nhà sản xuất, quản lý chăm sóc khách hàng, giámđốc kinh doanh khu vực, và còn nhiều chức danh khác Dù có chức danh gì, vai tròcơ bản của họ vẫn là tương tác và thuyết phục khách hàng về sản phẩm và dịch vụcủa doanh nghiệp.

Trong thời đại cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, kỹ năng kinh doanh bánhàng là yếu tố quyết định giữa thành công và thất bại trên thị trường Do đó, hiểubiết và áp dụng kỹ thuật bán hàng là điều cần thiết nếu muốn gặt hái thành côngtrong lĩnh vực kinh doanh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một kháiniệm quan trọng trong ngành này.

1.1.2 Bản chất của hoạt động bán hàng

Trong bối cảnh hiện đại, hoạt động bán hàng không chỉ là việc trao đổi hànghóa mà còn là một quá trình giao tiếp mà người bán tìm hiểu và khám phá nhu cầucủa người mua, thậm chí là khơi gợi nhu cầu mà họ chưa nhận ra Bằng cách khẳngđịnh khả năng đáp ứng nhu cầu này thông qua lợi ích của sản phẩm, người bán tạora sự thoả mãn cho cả hai bên.

Trong thực tế, bán hàng không chỉ là việc truyền đạt thông tin về sản phẩm vàdịch vụ mà còn là quá trình tương tác hai chiều giữa người bán và người mua.Người bán không chỉ tiếp nhận thông tin từ khách hàng mà còn cố gắng hiểu rõ hơnvề họ, từ đó tạo ra cơ hội để gợi mở và khơi gợi nhu cầu Qua việc tư vấn và giớithiệu lợi ích của sản phẩm, họ có thể thúc đẩy sự phát sinh nhu cầu ngay cả khikhách hàng chưa nhận ra.

Bán hàng không chỉ đòi hỏi sự chủ động mà còn là quá trình tìm kiếm, tư vấn,và kích thích nhu cầu của khách hàng So với việc chờ đợi khách hàng tiết lộ nhucầu, việc chủ động bán hàng đòi hỏi sự nỗ lực và sáng tạo nhiều hơn Bằng cáchnày, người bán có thể giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp nhất và tận dụnghết lợi ích mà sản phẩm mang lại Bán hàng chủ động không chỉ giúp đáp ứng nhucầu tiềm ẩn của khách hàng mà còn tạo ra sự hài lòng cho họ, đồng thời giúp doanhnghiệp bán được nhiều sản phẩm hơn và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thịtrường.

1.1.3 Vai trò của hoạt động bán hàng

Thứ nhất, quá trình bán hàng đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với cácdoanh nghiệp Nó không chỉ đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp màcòn giúp họ đánh giá được mức độ chấp nhận của sản phẩm hoặc dịch vụ mà họcung cấp trong xã hội Do đó, hoạt động bán hàng không chỉ là một phần của côngviệc hàng ngày mà còn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà kinh doanh.

Thứ hai, đối với các doanh nghiệp thương mại, bán hàng không chỉ là bướccuối cùng trong quá trình lưu thông hàng hóa mà còn đối mặt với sự cạnh tranh gaygắt từ nhiều phía, đặc biệt trong thời đại của sự phát triển nhanh chóng trong lĩnhvực công nghệ Thực tế cho thấy, thị trường luôn chứng kiến sự xuất hiện của cácsản phẩm

mới, thậm chí là trong giai đoạn nghiên cứu, khiến cho nhu cầu tiêu dùng thườngxuyên biến đổi.

Thứ ba, hoạt động bán hàng chuyển đổi hàng hóa thành tiền bạc, thúc đẩyvòng chuỗi vốn trong doanh nghiệp và kích thích hoạt động kinh tế trong xã hội Nóđóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu và giải pháp mà doanhnghiệp đề ra, đồng thời thúc đẩy quá trình tái sản xuất và mở rộng sức lao động, gópphần vào việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh.

Thứ tư, hoạt động bán hàng là một vấn đề hết sức cần thiết vì nó sẽ giúp chodoanh nghiệp thu hồi vốn nhanh hơn, tiết kiệm được chi phí bảo quản, đem lại chodoanh nghiệp một khoản lợi nhuận lớn và chứng tỏ hàng hóa chiếm được lòng tincủa khách hàng, tăng nhanh vị thế trên thị thường (Robert J Calvin, 2004).

1.1.4 Các công nghệ bán hàng

Trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, có một loạt các công nghệ được ápdụng để tối ưu hóa quá trình tiếp thị và bán hàng Các công nghệ này bao gồm côngnghệ thông tin thị trường, chiến lược bán hàng S.T.P, triển khai phối thức bán hànghỗn hợp, hậu cần bán hàng, và các công nghệ phục vụ khách hàng trong quá trìnhbán hàng.

Công nghệ thông tin thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấpthông tin cập nhật và phù hợp để phát hiện cơ hội kinh doanh mới và thị trườngmới Nó hỗ trợ việc lập kế hoạch chiến lược, tổ chức hoạt động, kiểm soát các khíacạnh của kế hoạch, và đánh giá hiệu quả của các biện pháp thực thi để giảm thiểurủi ro từ sự biến động thị trường Công nghệ này hoạt động hiệu quả khi tích hợpvào một hệ thống thông tin thị trường có cấu trúc.

Hệ thống thông tin thị trường bao gồm bốn phân hệ chính: Báo cáo nội bộ,điều tra thị trường, nghiên cứu thị trường, và hỗ trợ quyết định thị trường Báo cáonội bộ cung cấp dữ liệu kinh doanh từ bên trong công ty, trong khi điều tra thịtrường thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như khách hàng, nhà phân phối,và đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu thị trường tiến hành phân tích thông tin về thịtrường, sản phẩm, và hành vi mua sắm của khách hàng Hỗ trợ quyết định thị trườnglà phần cơ

sở trên đó các giải pháp thị trường được đề xuất dựa trên thông tin thu thập từ doanhnghiệp và môi trường kinh doanh Công nghệ S.T.P của chiến lược bán hàng(marketing mục tiêu) liên quan đến việc phân đoạn thị trường, lựa chọn và định vịthị trường mục tiêu, và dự báo doanh số bán hàng theo từng chương trình bán hàngcụ thể Một doanh nghiệp không thể phục vụ cùng một lúc tất cả các thị trường docác hạn chế về nguồn lực và khả năng Do đó, thông qua việc thu thập thông tin vànghiên cứu thị trường, doanh nghiệp có thể chọn ra những tập khách hàng mục tiêuphù hợp với khả năng cung ứng của mình Tuy nhiên, trong tập khách hàng mụctiêu đó, doanh nghiệp cần nhận dạng rõ những khách hàng mang lại lợi ích lớn nhấtđể cung cấp những nội dung chào hàng hấp dẫn và thiết lập mối quan hệ chặt chẽhơn, từ đó thu hút khách hàng nhỏ và không chắc chắn trở thành khách hàng lớn,trung thành, và tạo ra sự phát triển trong việc thu hút khách hàng mới.

Trong lĩnh vực bán hàng và dịch vụ khách hàng, không chỉ là việc sử dụngcông cụ và kỹ năng để thực hiện các giao dịch mua bán Thực tế, đó là một hệ thốngphức tạp gồm các quy trình và phương pháp tương tác để thiết lập và thực hiện cácthương vụ hoặc hành vi bán hàng Tùy thuộc vào loại hình bán hàng cụ thể, cácphương pháp và công nghệ sẽ khác nhau:

 Trong bán lẻ, có các phương pháp truyền thống như bán qua quầy, trưngbày sản phẩm cho khách hàng tự chọn, bán tự phục vụ qua các máy tựđộng, hoặc thậm chí bán qua điện thoại.

 Trong bán buôn, công nghệ bán hàng có thể bao gồm việc thực hiện cácgiao dịch trực tuyến qua đơn đặt hàng, thông qua các sự kiện thương mại,hoặc thậm chí là qua các hội chợ và triển lãm trực tiếp hoặc trên mạng.Mỗi phương pháp công nghệ bán hàng mang lại vai trò và trải nghiệm khácnhau cho khách hàng Với mỗi phương pháp, vai trò của khách hàng và cách tiếpcận hàng hóa và giao dịch cũng sẽ khác biệt Vì vậy, yếu tố liên quan đến dịch vụkhách hàng đóng vai trò quan trọng và không thể thiếu trong quy trình công nghệbán hàng của bất kỳ doanh nghiệp nào Điều này ảnh hưởng đến hiệu suất và thànhcông của quá trình bán hàng mà họ thực hiện.

1.2 Cơ sở lý thuyết về dịch vụ bán hàng

1.2.1 Khái niệm dịch vụ bán hàng

Dịch vụ bán hàng không chỉ đơn giản là việc trao đổi sản phẩm và tiền bạc,mà còn là một quá trình phức tạp, liên quan đến nhiều yếu tố như tư vấn, hỗ trợkhách hàng, xử lý đơn hàng và giải quyết các vấn đề phát sinh sau khi mua hàng.

Trong môi trường kinh doanh, dịch vụ bán hàng đóng vai trò quan trọng trongviệc xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng Điều này đặc biệt quan trọngtrong thời đại ngày nay, khi sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên gay gắt vàkhách hàng trở nên khó tính hơn trong việc lựa chọn sản phẩm và dịch vụ.

Một trong những khía cạnh quan trọng của dịch vụ bán hàng là việc hiểu vàđáp ứng nhu cầu của khách hàng Điều này bao gồm việc cung cấp thông tin chi tiếtvề sản phẩm và dịch vụ, tư vấn cho khách hàng về lựa chọn phù hợp nhất, và giảiđáp mọi thắc mắc và lo ngại của họ Qua đó, dịch vụ bán hàng không chỉ giúp tăngdoanh số bán hàng mà còn giúp xây dựng lòng tin và sự hài lòng của khách hàng.

Ngoài ra, dịch vụ bán hàng cũng liên quan đến việc xây dựng một môi trườngmua sắm thoải mái và tiện lợi cho khách hàng Điều này có thể bao gồm việc tạo racác chương trình khuyến mãi hấp dẫn, cải thiện trải nghiệm mua sắm qua các kênhtrực tuyến và ngoại tuyến, và cung cấp dịch vụ hậu mãi chăm sóc khách hàng tốtnhất có thể.

Trong ngữ cảnh doanh nghiệp, dịch vụ bán hàng cũng đóng vai trò quan trọngtrong việc xây dựng và phát triển thương hiệu Cách mà doanh nghiệp tương tác vàhỗ trợ khách hàng trong quá trình mua sắm có thể ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tíncủa họ trên thị trường Do đó, việc đầu tư và tối ưu hóa dịch vụ bán hàng là mộtphần không thể thiếu của chiến lược kinh doanh của mọi doanh nghiệp.

1.2.2 Đặc điểm dịch vụ bán hàng

Theo Tạ Thị Kiều An (2010), dịch vụ có bốn đặc điểm cơ bản sau đây:

 Tính vô hình: Dịch vụ khác biệt với sản phẩm vật chất bằng việc không thểcụ thể hóa, không thể chạm, cầm, nghe hoặc nhìn thấy trước khi mua.Khách hàng chỉ trải nghiệm dịch vụ khi nó được cung cấp.

 Tính đồng thời, không chia cắt: Đặc điểm này nhấn mạnh việc quá trìnhcung cấp dịch vụ diễn ra liên tục, tức là quá trình cung cấp và tiếp nhận dịchvụ xảy ra đồng thời, với sự hiện diện của khách hàng trong suốt quá trìnhsản xuất.

 Tính không đồng nhất, không ổn định: Sản xuất và tiêu thụ dịch vụ xảy rađồng thời, không có khả năng tiêu chuẩn hóa Chất lượng dịch vụ phụ thuộcvào người thực hiện, thời gian và địa điểm cung cấp Điều này đặt ra mộtthách thức đáng chú ý cho việc đánh giá và duy trì chất lượng dịch vụ Tổchức có thể giải quyết bằng cách tập trung vào việc tuyển chọn và đào tạonhân viên, cũng như chuẩn hóa các quy trình và đánh giá thường xuyên sựhài lòng của khách hàng.

 Tính mong manh, không lưu giữ: Do tính vô hình, dịch vụ được coi làmong manh và không thể lưu giữ lại Cả người cung cấp và người tiêu dùngkhông thể giữ lại dịch vụ hoặc sử dụng lại nó sau một thời gian.

1.2.3 Vai trò của dịch vụ bán hàng

Dịch vụ bán hàng không chỉ đơn thuần là quá trình giao dịch mua bán sảnphẩm và dịch vụ mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và duy trì mốiquan hệ với khách hàng, tạo ra sự hài lòng và tăng cường uy tín thương hiệu củadoanh nghiệp Dưới đây là một số vai trò quan trọng của dịch vụ bán hàng:

 Tạo ra trải nghiệm mua sắm tích cực: Dịch vụ bán hàng không chỉ là việcđưa sản phẩm đến tay khách hàng, mà còn là việc tạo ra một trải nghiệmmua sắm tích cực Điều này bao gồm việc cung cấp thông tin chi tiết về sảnphẩm và dịch vụ, tư vấn cho khách hàng về lựa chọn phù hợp nhất, và tạo ramột môi trường mua sắm thoải mái và tiện lợi.

 Xây dựng mối quan hệ và lòng tin với khách hàng: Dịch vụ bán hàng là cơhội để doanh nghiệp tương tác trực tiếp và xây dựng mối quan hệ với kháchhàng Việc tư vấn và hỗ trợ khách hàng không chỉ giúp tăng doanh số bánhàng mà còn giúp xây dựng lòng tin và sự hài lòng của khách hàng, từ đótạo

ra một cộng đồng khách hàng trung thành và đem lại lợi ích dài hạn chodoanh nghiệp.

 Tăng cường uy tín thương hiệu: Cách mà doanh nghiệp tương tác và hỗ trợkhách hàng trong quá trình mua sắm có thể ảnh hưởng đến hình ảnh và uytín của họ trên thị trường Việc đầu tư và tối ưu hóa dịch vụ bán hàng là mộtphần không thể thiếu của chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu củamọi doanh nghiệp.

 Thúc đẩy doanh số bán hàng: Dịch vụ bán hàng không chỉ giúp tạo ra mộttrải nghiệm mua sắm tích cực và xây dựng mối quan hệ với khách hàng màcòn là một công cụ quan trọng để thúc đẩy doanh số bán hàng Qua việc tưvấn, khuyến mãi và chăm sóc khách hàng, doanh nghiệp có thể tăng cườngkhả năng bán hàng và tạo ra lợi ích kinh tế.

1.3 Quản trị bán hàng

Quản trị bán hàng là quá trình quản lý các hoạt động của lực lượng bán hàngtrong doanh nghiệp, bao gồm phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạtđộng bán hàng Đây là một tiến trình được tích hợp chặt chẽ, bắt đầu từ việc thiếtlập mục tiêu và chương trình bán hàng, đến việc tuyển dụng, đào tạo, giám sát vàđánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên (Tôn Thất Hải, 2009); (Hà Thị ThùyDương, 2009).

Trong mỗi doanh nghiệp, quản trị bán hàng có thể bao gồm nhiều chức vụkhác nhau tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệp, như quản trị theo ngành hàng,khu vực hoặc giám sát mại vụ Các nhà quản trị này chịu trách nhiệm giám sát trựctiếp hoạt động của nhân viên bán hàng và báo cáo kết quả công việc cho cấp quản lýcao hơn như Giám đốc kinh doanh hoặc Trưởng phòng mại vụ Mục tiêu chung củahọ là phát triển và tăng cường đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp một cách hiệuquả nhằm đạt được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.

Hai mục tiêu chính của quản trị bán hàng là con người và lợi nhuận Cácdoanh nghiệp thành công thường xác định rõ ràng mục tiêu của mình và phát triểncác giải pháp cụ thể để đạt được chúng Những nhà quản trị đánh giá kỹ lưỡng cơhội kinh

doanh và nguồn lực của doanh nghiệp trước khi xây dựng các mục tiêu kinh doanh.Các mục tiêu này sau đó được biến thành các chỉ tiêu cụ thể về lợi nhuận và doanhsố, được phân loại và áp dụng tùy theo hệ thống tổ chức của doanh nghiệp đến từngcấp độ và địa bàn cụ thể.

1.3.1 Xây dựng chiến lược bán hàng

Việc lập kế hoạch bán hàng diễn ra qua 6 bước cụ thể như sau:

 Bước 1: Lập kế hoạch: Trưởng Phòng kinh doanh xây dựng kế hoạch phânbổ chỉ tiêu kinh doanh theo thời gian (năm, tháng) "Chỉ tiêu bán hàng đượcxác định dựa trên giải pháp kinh doanh tổng thể của công ty Trưởng Phòngbán hàng cụ thể hóa chỉ tiêu bán hàng cho mỗi giai đoạn và thiết lập kếhoạch thực hiện Kế hoạch thực hiện chỉ tiêu bán hàng được triển khai theobiểu đồ Gantt (ThS Phạm Thị Thu Phương, 1995).

 Bước 2: Triển khai thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh cho Phòng bán hàng.Việc này bao gồm hướng dẫn mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng, phân côngnhiệm vụ cho các bộ phận và cửa hàng, cũng như hướng dẫn các bước cầnthực hiện và nhiệm vụ của từng cá nhân liên quan.

 Bước 3: Nhận và xử lý yêu cầu khách hàng Điều này bao gồm ghi nhận vàxử lý yêu cầu thông tin từ khách hàng, bắt đầu quá trình thực hiện theo kếhoạch Thông tin yêu cầu từ khách hàng như tên cửa hàng, nhân viên, đạidiện của đại lý, mẫu sản phẩm, bảng giá và tính năng sản phẩm được cungcấp cho khách hàng Yêu cầu của khách hàng được phân loại theo vùng vàmục đích mua hàng.

 Bước 4: Tiếp xúc khách hàng Đây là quá trình giới thiệu Catalogue củacông ty, giới thiệu về lịch sử, lĩnh vực kinh doanh và quy mô của công tycho khách hàng Gửi bảng giá sản phẩm và giới thiệu tính năng của sảnphẩm cũng như chính sách bảo hành và dịch vụ chăm sóc khách hàng củacông ty Đồng thời, giải đáp thắc mắc của khách hàng và liên hệ với bộphận có trách nhiệm để giải quyết các vấn đề phát sinh.

 Bước 5: Bán hàng cho khách hàng Đảm bảo rằng lượng hàng tồn kho trongcửa hàng luôn đủ bằng cách thiết lập mức định mức tồn kho và kiểm trađịnh kỳ Đóng gói sản phẩm theo mẫu của công ty, kèm theo hướng dẫn sửdụng và phiếu bảo hành, ghi đầy đủ thông tin Xuất hóa đơn VAT chokhách hàng theo mẫu của công ty.

 Bước 6: Lưu hồ sơ Tất cả thông tin về bán hàng, bao gồm tên khách hàng,thông tin liên lạc và loại sản phẩm, được ghi chép đầy đủ trong hồ sơ theodõi doanh thu.

1.3.2 Tổ chức đội ngũ bán hàng

Tổ chức bộ máy bán hàng là việc sắp xếp và phân chia nhân sự bán hàng mộtcách hợp lý, căn cứ vào kinh nghiệm và tính cách của từng nhân viên để thực hiệncác chiến lược bán hàng hiệu quả, nhằm tối ưu hóa lợi ích cho doanh nghiệp Có 4dạng cấu trúc bộ máy bán hàng phổ biến như sau:

 Bán theo lãnh thổ: Đây là tổ chức bộ máy bán hàng bằng cách giao cho mỗinhân viên bán hàng một khu vực địa lý cụ thể, trong đó họ chịu trách nhiệmvề việc tiếp thị toàn bộ sản phẩm của doanh nghiệp Tổ chức này mang lạinhiều ưu điểm như xác định rõ vai trò của nhân viên, và tiết kiệm chi phívận chuyển do chỉ có một người bán trong khu vực.

 Bán theo sản phẩm: Trong cấu trúc này, các nhân viên bán hàng chuyên tâmvào việc bán một phần cụ thể của sản phẩm của doanh nghiệp Điều này cóthể gây khó khăn nếu khách hàng mua nhiều sản phẩm khác nhau và yêucầu gặp nhiều nhân viên bán hàng khác nhau.

 Bán theo khách hàng: Tổ chức bán hàng xoay quanh việc phục vụ cáckhách hàng hoặc ngành công nghiệp cụ thể Điều này giúp tạo ra mối quanhệ gần gũi và tăng tính chuyên môn trong việc phục vụ khách hàng.

 Bán kiểu phức hợp: Đây là khi một doanh nghiệp bán nhiều loại hàng chonhiều khách hàng trên một khu vực lớn Doanh nghiệp này thường kết hợpcác dạng tổ chức bán hàng khác nhau với nhau, tùy theo sản phẩm và kháchhàng cụ thể.

1.3.3 Tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân viên bán hàng

1.3.3.1 Tuyển dụng nhân viên bán hàng

Quá trình tuyển dụng nhân viên bán hàng là một chuỗi các hoạt động đượcthiết kế để chọn lựa những ứng viên phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp trongviệc bán hàng Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là xây dựng một nhóm ứng viêncó chuyên môn hóa rộng rãi Trên thị trường lao động, doanh nghiệp có thể tìmkiếm ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm:

 Nguồn từ doanh nghiệp: Các nhân viên hiện tại của doanh nghiệp có thểđược sử dụng lại cho các vị trí bán hàng mới Những nhân viên này thườngkhông gây chi phí tuyển dụng thêm cho doanh nghiệp.

 Các cơ sở giáo dục: Các trường đại học, cao đẳng, hoặc các trung tâm đàotạo việc làm cung cấp nguồn nhân lực có kiến thức và kỹ năng cần thiết chocông việc bán hàng.

 Đối thủ và các doanh nghiệp tương tự: Các nhân viên bán hàng từ các côngty cạnh tranh hoặc các doanh nghiệp có sản phẩm tương tự có thể mang lạikinh nghiệm và mối quan hệ có ích.

 Khách hàng và nhà cung cấp: Khách hàng và nhà cung cấp cũng có thể giớithiệu những ứng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng.

 Quảng cáo trực tiếp: Các quảng cáo trên các phương tiện truyền thông nhưbáo chí, tạp chí thương mại có thể thu hút ứng viên quan tâm đến các vị tríbán hàng.

 Các văn phòng việc làm: Các tổ chức cung cấp dịch vụ việc làm cung cấpnhững nguồn lực và tư vấn để tìm kiếm nhân viên bán hàng phù hợp.

 Các nguồn khác: Bao gồm các bảng thông tin việc làm, hội chợ việc làm vàcác phương tiện quảng cáo khác.

Quá trình tuyển dụng nhân viên bán hàng có thể chia thành hai loại: chính thứcvà không chính thức Trong quá trình tuyển dụng chính thức, các hoạt động như tổchức các chuyến đi tuyển dụng, viết quảng cáo, và phỏng vấn ứng viên được thựchiện một cách cẩn thận Trong khi đó, quá trình tuyển dụng không chính thứcthường

là quá trình duy trì mối quan hệ với ứng viên tiềm năng một cách liên tục và khôngcăng thẳng như quá trình chính thức.

1.3.3.2 Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng

Các chương trình đào tạo tại doanh nghiệp “có mục tiêu nội dung khác nhauvà phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên bán hàng hiện có hoặc những nhân viên mớiđược tuyển dụng (Phạm Vũ Luận, 2001).

Đội ngũ nhân viên bán hàng là một trong những yếu tố quyết định sự thànhcông của một doanh nghiệp trong việc tiếp cận và phục vụ khách hàng Vì vậy, việcxây dựng và đào tạo một đội ngũ bán hàng chất lượng là một nhiệm vụ quan trọngcủa bất kỳ doanh nghiệp nào.

Đầu tiên, hãy xem xét đội ngũ nhân viên bán hàng hiện tại của doanh nghiệp.Các chương trình đào tạo có thể được thiết kế để nâng cao kỹ năng và hiệu suất củahọ Điều này có thể bao gồm cả việc cung cấp những kiến thức mới và áp dụng cácphương pháp tiếp thị hiệu quả trong thực tế.

Đối với đội ngũ nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng, chương trình đàotạo cần được thiết kế để chuẩn bị họ cho công việc một cách toàn diện Đào tạo nàycần tập trung vào hai khía cạnh chính: tăng cường kiến thức và kinh nghiệm cầnthiết cho công việc, và chuẩn bị tinh thần xã hội hóa để họ có thể hòa mình vào môitrường làm việc một cách dễ dàng.

Các doanh nghiệp thường áp dụng các mô hình đào tạo đa dạng để đảm bảorằng nhân viên mới được trang bị đầy đủ kỹ năng và kiến thức cần thiết Có ba loạichương trình đào tạo phổ biến:

 Chương trình chìm hoặc nổi: Trong mô hình này, nhân viên bán hàng mớisẽ ngay lập tức được gán một khu vực bán hàng và có một người đào tạohoặc quản lý bán hàng đi cùng họ Đây là một cách tiếp cận cụ thể và thựctiễn để nhân viên có thể học hỏi từ những người có kinh nghiệm.

 Chương trình thiết kế: Những người tham gia vào chương trình đào tạo nàysẽ được cung cấp kiến thức về các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp,

cũng như các kỹ năng bán hàng cần thiết Đây là một phương pháp hiệu quảđể đảm bảo rằng nhân viên mới có kiến thức cơ bản và hiểu biết về doanhnghiệp.

 Chương trình tổng hợp: Trong mô hình này, nhân viên mới sẽ làm việccùng với những người có kinh nghiệm trong công việc hàng ngày Họ sẽđược hướng dẫn và hỗ trợ để làm quen với công việc và môi trường làmviệc Điều này cũng có thể giúp họ xây dựng mối quan hệ tốt hơn với đồngnghiệp và hòa mình vào tổ chức.

Tóm lại, việc đầu tư vào đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng làmột phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Bằngcách thiết kế và thực hiện các chương trình đào tạo hiệu quả, doanh nghiệp có thểđảm bảo rằng nhân viên của họ được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiếtđể thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả và chuyên nghiệp.

Chương trình đào tạo bán hàng hiệu quả thường bao gồm sáu giai đoạn:

 Đánh giá nhu cầu: Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần phải xác định rõnhu cầu đào tạo của họ Điều này bao gồm việc xác định các kỹ năng vàkiến thức cần thiết cho các nhân viên bán hàng của họ.

 Các mục tiêu của chương trình: Mục tiêu của chương trình đào tạo là quantrọng nhất và nó phải phản ánh mục tiêu lớn của doanh nghiệp Một trongnhững mục tiêu quan trọng nhất là có được các nhân viên bán hàng có khảnăng thành công trên thị trường.

 Đánh giá nguồn: Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần xác định nguồn lựccó sẵn để thực hiện chương trình đào tạo Điều này bao gồm xem xét ai sẽthực hiện đào tạo, nơi đào tạo sẽ diễn ra, và thời gian và ngân sách đượcdành cho đào tạo.

 Nội dung chương trình đào tạo: Nội dung của chương trình đào tạo bao gồmcác kiến thức và kỹ năng cơ bản cần thiết cho việc bán hàng hiệu quả Nộidung này có thể bao gồm cả kiến thức về sản phẩm và dịch vụ của doanhnghiệp cũng như kỹ năng giao tiếp và bán hàng.

 Thực hiện: Giai đoạn thực hiện bao gồm việc huấn luyện nhân viên bánhàng trên công việc thực tế, cũng như huấn luyện trong môi trường học tập.Điều này có thể bao gồm cả việc tự nghiên cứu và học hỏi từ các tài liệu vànguồn học liệu khác nhau.

 Đánh giá chương trình đào tạo: Cuối cùng, sau khi chương trình đào tạo đãđược thực hiện, cần phải tiến hành đánh giá kết quả Điều này giúp xác địnhxem chương trình đào tạo đã đạt được mục tiêu của mình hay không và cóthể cần điều chỉnh và cải thiện trong tương lai.

1.3.4 Xây dựng mạng lưới phân phối bán hàng

Việc tổ chức mạng lưới phân phối vào thị trường được xác định cụ thể qua 3phương án phân phối như trực tiếp, gián tiếp và hỗn hợp (Tôn Thất Hải, 2009); (HàThị Thùy Dương, 2009).

 Trong chiến lược phân phối sản phẩm, các doanh nghiệp thường sử dụng baloại kênh phân phối chính:

 Kênh phân phối trực tiếp: Đây là khi doanh nghiệp thiết lập mối quan hệtrực tiếp với các khách hàng thông qua đội ngũ bán hàng hoặc các đại lý.Mối quan hệ này thường được xây dựng thông qua giao dịch trực tiếp giữanhững đại diện bán hàng và khách hàng Điều này giúp doanh nghiệp có sựkiểm soát lớn hơn về quá trình bán hàng và tương tác trực tiếp với kháchhàng.

 Kênh phân phối gián tiếp: Trong kênh này, sản phẩm được phân phối thôngqua một hoặc nhiều trung gian, như nhà phân phối, nhà bán lẻ hoặc đại lý.Điều này thường xảy ra khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tiếp cậnhoặc xâm nhập thị trường một cách trực tiếp Sử dụng các trung gian giúpdoanh nghiệp mở rộng phạm vi tiếp cận và tăng cơ hội tiếp cận đến kháchhàng mới.

 Kênh phân phối hỗn hợp Đây là khi một doanh nghiệp sử dụng cả kênhphân phối trực tiếp và gián tiếp Doanh nghiệp này có thể phục vụ một sốkhách hàng thông qua kênh phân phối trực tiếp và một số khách hàng khácthông qua kênh phân phối gián tiếp Điều này thường xảy ra khi doanhnghiệp hoạt

động trên các thị trường khác nhau với các đặc điểm kinh tế và marketingkhác nhau.

Việc lựa chọn loại kênh phân phối phù hợp là một phần quan trọng của chiếnlược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, và nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố như mụctiêu kinh doanh, đặc điểm sản phẩm và thị trường mục tiêu.

1.3.5 Đánh giá sau thực hiện

Sau quá trình bán hàng, doanh nghiệp cần kiểm soát và đánh giá các mục tiêubán hàng có thể kể đến như:

 Rủi ro thường gặp và cơ chế kiểm soát:

 Rủi ro không thu tiền do khách hàng không có khả năng thanh toán: Đánh giá uy tín khách hàng và thiết lập hạn mức tín dụng.

 Rủi ro bán hàng không đúng giá hoặc tính toán sai chiết khấu: Phê duyệt giá bán và cập nhật giá mới.

 Rủi ro giao hàng trễ hoặc sai số lượng: Kiểm tra tồn kho trước khi chấp nhận đơn hàng và theo dõi đơn hàng tồn đọng.

 Rủi ro phát hành hóa đơn VAT sai: Phê duyệt hóa đơn và đối chiếu với đơn đặt hàng.

 Rủi ro lạm dụng tiền bán hàng: Đối chiếu công nợ định kỳ và kiểm tra sốdư ngân hàng thường xuyên.

 Rủi ro sai sót trong ghi chép nghiệp vụ: Chuyển các chứng từ bán hàngcho phòng kế toán và đối chiếu số lượng bán hàng với số lượng xuấthàng tồn kho.

1.4 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả chất lượng dịch vụ bán hàng

1.4.1 Doanh thu bán hàng

Doanh thu bán hàng: “Là số tiền mà doanh nghiệp thu được từ hoạt động bánhàng theo hóa đơn, bao gồm toàn bộ số tiền mặt thu được và các khoản phải thu từkhách hàng mua chịu hàng hóa Doanh thu phụ thuộc vào sự biến động của hai yếutố như số lượng và giá bán (Nguyễn Thị Xuân Hương, 1998) và doanh thu được xácđịnh bằng công thức:

Doanh thu bán hàng = Số lượng hàng bán ra x Giá bán trung bình

Doanh thu thuần: Là khoảng chênh lệch giữa tổng doanh thu theo hóa đơn vớicác khoản giảm trừ như chiết khấu bán hàng, giảm giá bán, hàng bán bị trả lại, thuếtiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu phải nộp và được xác định bằng công thức:

1.4.2 Lợi nhuận bán hàng

Lợi nhuận gộp trong bán hàng là sự khác biệt giữa doanh thu thuần và giá trịcủa hàng đã bán Đây là một chỉ số quan trọng được sử dụng để đánh giá hiệu quảhoạt động kinh doanh và được tính bằng công thức:

Lợi nhuận gộp = Doanh thu thuần - Giá vốn hàng bán

Tỷ lệ lợi nhuận gộp được tính bằng cách chia tổng lợi nhuận gộp hoặc doanhthu cho giá vốn hàng bán Tỷ lệ này thường được sử dụng để đo lường hiệu quả củahoạt động bán hàng và đóng góp của nó vào lợi nhuận tổng thể của doanh nghiệp.Công thức tính tỷ lệ lợi nhuận gộp như sau:

Tỷ lệ lợi nhuận gộp = (Lợi nhuận gộp hoặc Doanh thu) / Giá vốn hàng bánLợi nhuận gộp chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố như doanh thu, chi phí bánhàng, giá vốn hàng bán và chi phí quản lý Đây là một chỉ số quan trọng trong việcđánh giá hiệu suất và hiệu quả của hoạt động bán hàng của doanh nghiệp.

Chi phí bán hàng: Là toàn bộ chi phí cần thiết liên quan đến quá trình tiêu thụhàng hóa và dịch vụ Các yếu tố thuộc chi phí bán hàng bao gồm chi phí vận chuyểnbốc dỡ hàng hóa, phân loại, đóng gói, bao bì, thuê kho bãi trong quá trình bán hàngvà trả lương cho nhân viên bán (Nguyễn Thị Xuân Hương, 1998).

1.4.3 Thị phần bán hàng của doanh nghiệp

Thị phần bán hàng là tỷ lệ phần trăm của doanh số bán hàng của một doanhnghiệp so với tổng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường hoặc số lượng sản phẩm bán raso với tổng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường Đây là một chỉ số quan trọng trongviệc đo lường sức mạnh cạnh tranh của một doanh nghiệp và khả năng của nó trongviệc thu hút và giữ chân khách hàng.

Trong kinh doanh, để cạnh tranh và giành lấy thị phần bán hàng từ các đối thủ,các doanh nghiệp thường phải áp dụng chính sách giá cạnh tranh, bao gồm cả việcthiết lập mức giảm giá phù hợp, đặc biệt là khi bước vào thị trường mới Khi cácyếu tố khác như sản phẩm, tiếp thị và dịch vụ đã ổn định, việc tăng thêm thị phầnbán hàng có thể cho thấy hiệu quả của hoạt động bán hàng đã được cải thiện.

Một thị phần bán hàng cao thường cho thấy sự mạnh mẽ và thành công củadoanh nghiệp, đồng thời chứng tỏ khả năng chiếm lĩnh thị trường trong một khu vựccụ thể.

1.4.4 Năng suất lao động bán hàng

Năng suất lao động trong một doanh nghiệp đo lường mức tiêu thụ trung bìnhcủa mỗi nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian nhất định Việc tăng năngsuất lao động đồng nghĩa với việc tăng mức tiêu thụ hàng hóa trung bình của mỗinhân viên bán hàng trong thời gian đã định, hoặc giảm thời gian cần để thực hiệnmột đơn vị giá trị của hàng hóa tiêu thụ.

Tăng năng suất lao động không chỉ giúp giảm chi phí lao động và giá thànhsản xuất kinh doanh, mà còn mang lại nhiều lợi ích quan trọng cho doanh nghiệp.Nó giúp mở rộng việc tiêu thụ hàng hóa, cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng,giảm thời gian hàng hóa dừng lại trong quá trình lưu thông, thúc đẩy quá trình táisản xuất, tiết kiệm chi phí và tăng cường tích luỹ cho doanh nghiệp cũng như xãhội Đồng

thời, nâng cao năng suất lao động cũng cải thiện chất lượng cuộc sống của người laođộng.

1.5 Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của khách hàng

1.5.1 Khái niệm về sự hài lòng khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng có nhiều định nghĩa khác nhau và đã gây ra nhiềutranh luận trong cộng đồng nghiên cứu Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng sự hài lòngphản ánh sự khác biệt giữa mong đợi của khách hàng và trải nghiệm thực tế họ nhậnđược Sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ là một phần quan trọngtrong chiến lược giữ chân khách hàng và xây dựng một cộng đồng khách hàng trungthành.

Đơn giản, việc làm hài lòng khách hàng là doanh nghiệp tạo ra một ấn tượngtích cực trong tâm trí và trải nghiệm của khách hàng Điều này làm nền tảng chomối quan hệ lâu dài với khách hàng và giúp doanh nghiệp xây dựng một cơ sởkhách hàng trung thành và ổn định.

Theo Fornell (1995) sự hài lòng hoặc sự thất vọng sau khi tiêu dùng, đượcđịnh nghĩa như là phản ứng của khách hàng về việc đánh giá bằng cảm nhận sựkhác nhau giữa kỳ vọng trước khi tiêu dùng với cảm nhận thực tế về sản phẩm saukhi tiêu dùng nó.

Theo Oliver (1999) và Zineldin (2000) thì sự hài lòng của khách hàng là sựphản hồi tình cảm/toàn bộ cảm nhận của khách hàng đối với nhà cung cấp dịch vụtrên cơ sở so sánh sự khác biệt giữa những gì họ nhận đuợc so với mong đợi trướcđó Nói một cách đơn giản, sự hài lòng của khách hàng chính là trạng thái/cảm nhậncủa khách hàng đối với nhà cung cấp dịch vụ sau khi đã sử dụng dịch vụ đó(Levesque và McDougall, 1996).

Hoyer và MacInnis (2001) cho rằng sự hài lòng có thể gắn liền với cảm giácchấp nhận, hạnh phúc, giúp đỡ, phấn khích, vui sướng.

Theo Hansemark và Albinsson (2004), sự hài lòng của khách hàng là một tháiđộ tổng thể của khách hàng đối với một nhà cung cấp dịch vụ, hoặc một cảm xúc

phản ứng với sự khác biệt giữa những gì khách hàng dự đoán trước và những gì họtiếp nhận, đối với sự đáp ứng một số nhu cầu, mục tiêu hay mong muốn.

Theo Zeithaml và Bitner (2000), sự hài lòng của khách hàng là sự đánh giá củakhách hàng về một sản phẩm hay một dịch vụ đã đáp ứng được nhu cầu và mongđợi của họ.

Theo Kotler và Keller (2006), sự thỏa mãn – hài lòng của khách hàng là mứcđộ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từviệc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của chính họ Mức độ hài lòngphụ thuộc sự khác biệt giữa kết quả nhận được và sự kỳ vọng, nếu kết quả thực tếthấp hơn sự kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứngvới sự kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn sự kỳ vọngthì khách hàng rất hài lòng Sự kỳ vọng của khách hàng được hình thành từ kinhnghiệm mua sắm, từ bạn bè, đồng nghiệp và từ những thông tin của người bán vàđối thủ cạnh tranh Để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp cần cónhững khoản đầu tư thêm, ít ra cũng là đầu tư thêm những chương trình marketing.

Như vậy, có thể hiểu được sự hài lòng khách hàng là cảm giác dễ chịu hoặc cóthể thất vọng phát sinh từ việc người mua so sánh giữa những lợi ích thực tế của sảnphẩm và những kỳ vọng của họ.Việc khách hàng hài lòng hay không sau khi muahàng phụ thuộc vào việc họ so sánh giữa những lợi ích thực tế của sản phẩm vànhững kỳ vọng của họ trước khi mua Khái niệm sản phẩm ở đây được hiểu khôngchỉ là một vật thể vật chất thông thường mà nó bao gồm cả dịch vụ.

1.5.2 Đo lường sự hài lòng khách hàng

Để đo lường chỉ số hài lòng của khách hàng một cách chính xác, việc tiếnhành khảo sát là cần thiết Thay vì dựa vào quan sát và quyết định chủ quan, khảosát cung cấp cái nhìn toàn diện và khách quan hơn về ý kiến của khách hàng.

Quan trọng là phải đặt ra các câu hỏi phù hợp và phân tích kết quả khảo sátmột cách cẩn thận Bằng cách này, doanh nghiệp có thể hiểu rõ hơn về nhu cầu vàmong muốn của khách hàng, từ đó tối ưu hóa dịch vụ và sản phẩm của mình.Những doanh

nghiệp nắm bắt được tâm trạng và nhu cầu của khách hàng sẽ có lợi thế cạnh tranhlớn hơn trong thị trường.

Lý thuyết “Kỳ vọng – Xác nhận” được phát triển bởi Oliver vào năm 1977 đềxuất hai quá trình tác động độc lập đến sự thỏa mãn của khách hàng: kỳ vọng vềdịch vụ hoặc sản phẩm trước khi mua và cảm nhận về dịch vụ hoặc sản phẩm saukhi đã trải nghiệm Theo đó, khách hàng sẽ thỏa mãn khi hiệu quả cảm nhận đượccủa sản phẩm hoặc dịch vụ bằng hoặc cao hơn sự mong đợi trước đó của họ Haynói cách khác, sự thỏa mãn là kết quả của việc so sánh giữa X là sự kỳ vọng củamột người về một sản phẩm, và Y là hiệu quả của sản phẩm đó sau khi sử dụng(Oliver, 1980) Sự hài lòng của khách hàng trải qua các giai đoạn sau:

 Đầu tiên khách hàng hình dung ra những kỳ vọng mà doanh nghiệp có thểmang đến cho họ trước khi ra quyết định mua.

 Tiếp theo, việc sử dụng dịch vụ sẽ đóng góp vào niềm tin của họ về hiệuquả của dịch vụ mà họ đang sử dụng.

 Sự hài lòng của khách hàng chính là kết quả của việc so sánh hiệu quả củadịch vụ này mang lại với những gì mà họ kỳ vọng trước khi sử dụng dịchvụ và những gì mà họ đã nhận được sau khi sử dụng nó.

Theo Kotler, sự hài lòng là cảm giác của khách hàng dựa trên việc so sánhgiữa kỳ vọng và trải nghiệm thực tế với sản phẩm hoặc dịch vụ Đánh giá sự hàilòng có thể được phân thành ba cấp độ: nếu trải nghiệm nhỏ hơn kỳ vọng 16, kháchhàng cảm thấy không hài lòng; nếu trải nghiệm tương đương với kỳ vọng, kháchhàng cảm thấy hài lòng; và nếu trải nghiệm lớn hơn kỳ vọng, khách hàng cảm thấyhài lòng hoặc thậm chí thích thú Sự hài lòng của khách hàng là kết quả của sự đánhgiá cảm xúc và nhận thức Theo Oliver, sự hài lòng là một hàm số của mong đợi,trải nghiệm và khoảng cách giữa chúng.

Qua phân tích các lý thuyết về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của kháchhàng nêu trên, tác giả sử dụng cơ sở lý thuyết và mô hình đánh giá chất lượng thựchiện SERVPERF được đề xuất bởi Cronin và Taylor (1992) Do cơ sở lý thuyết nàycó nhiều ưu điểm nổi trội như bảng câu hỏi trong mô hình SERVPERF ngắn gọnhơn

phân nửa so với SERVQUAL, tiết kiệm được thời gian và có thiện cảm hơn chongười trả lời, khiến cho việc điều tra trở nên nhẹ nhàng từ việc thu thập số liệu chođến xử lý số liệu và sử dụng kết quả cuối cùng, cũng như phù hợp cho quá trìnhnghiên cứu khi bị giới hạn bởi các yếu tố kinh phí và thời gian.

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng

1.6.1 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị bánhàng, chúng có thể tác động cùng hoặc ngược chiều nhau, mức độ và phạm vi tácđộng của mỗi yếu tố không giống nhau (Tôn Thất Hải, 2009); (Hà Thị Thùy Dương,2009) Cụ thể các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng nhưsau:

 Môi trường vĩ mô: Bao gồm các yếu tố như chính trị, pháp lý, kinh tế, vàvăn hóa, có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đến quá trình hoạch định chính sáchbán hàng của doanh nghiệp Bất kỳ thay đổi nào trong chính sách pháp luậtliên quan đến hoạt động kinh doanh và ngành hàng cũng sẽ buộc doanhnghiệp phải điều chỉnh, ảnh hưởng đến chiến lược quản trị bán hàng.

 Thị trường và hành vi của khách hàng: Theo triết lý Marketing hiện đại,doanh nghiệp phải "bán vì thị trường và mua vì bán." Việc tìm kiếm địađiểm bán hàng và lựa chọn sản phẩm mới chỉ là bước đầu tiên của quá trìnhbán hàng Doanh nghiệp phải xác định khu vực thị trường tham gia và tậptrung vào phục vụ nhóm khách hàng cụ thể Thị trường và nhu cầu củakhách hàng là những yếu tố phức tạp và luôn biến đổi theo thời gian Cácnhà quản trị bán hàng cần liên tục tiếp cận và nghiên cứu thị trường để hiểurõ xu hướng và định hình thái độ hành vi của người tiêu dùng.

 Sức ép cạnh tranh từ các đối thủ trên thị trường: Mục tiêu chung của cácdoanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp thương mại, là tạo ra lợi nhuận.Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trên thị trường thúc đẩy họ cải thiện và đổimới liên tục để thu hút khách hàng Đôi khi, sự cạnh tranh có thể dẫn đếncác chiến lược quảng cáo quyết liệt hoặc giảm giá cạnh tranh để giànhđược thị

phần, khẳng định vị thế trên thị trường Cạnh tranh không chỉ mang lại lợiích cho doanh nghiệp mà còn tạo ra cơ hội cho khách hàng thông qua việccải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ cũng như giảm chi phí sản xuất.

1.6.2 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng

Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng bao gồm: Sự phối hợp giữa các phòng ban trong công ty: Bao gồm các phòng ban và

mối quan hệ nội bộ, đặc biệt là với bộ phận kinh doanh Sự hòa nhập mạchlạc giữa các bộ phận như Nhân sự, Kế toán, Sản xuất với Phòng kinhdoanh sẽ nâng cao khả năng cung ứng hàng hóa và dịch vụ của doanhnghiệp.

 Các mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp: Trước khi tham gia thị trường,doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng về sản phẩm mình kinh doanh, baogồm việc lựa chọn loại sản phẩm, phân tích thị trường và nhu cầu kháchhàng, cũng như quyết định về chiến lược phát triển sản phẩm Việc lựa chọnđúng sản phẩm có ảnh hưởng lớn đến thành công của doanh nghiệp, và cầncó cách tiếp cận và quản lý phù hợp cho từng loại hàng hóa.

 Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều kiện vật chất bán hàng của doanh nghiệp:Để thực hiện thành công hoạt động quản trị bán hàng, doanh nghiệp cần cómột cơ cấu tổ chức rõ ràng, bao gồm các bộ phận chức năng được lãnh đạođiều hành Đồng thời, điều kiện vật chất cũng đóng vai trò quan trọng, baogồm địa điểm bán hàng, kho hàng, phương tiện phục vụ bán hàng.

 Trình độ và kỹ năng của đội ngũ bán hàng: Đội ngũ bán hàng đóng vai tròquan trọng trong việc tương tác trực tiếp với khách hàng Hiệu quả của hoạtđộng bán hàng phụ thuộc lớn vào trình độ và kỹ năng của nhân viên bánhàng Doanh nghiệp cần tuyển dụng những nhân viên bán có kiến thứcchuyên môn và kỹ năng giao tiếp tốt, và liên tục đào tạo để nâng cao nănglực của đội ngũ bán hàng Quản lý cần thường xuyên theo dõi và động viênđội ngũ để đảm bảo họ hoạt động tích cực.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG TẠI HABECO

2.1 Giới thiệu khái quát về HABECO

 Tên công ty: Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội; Tên viết tắt: HABECO;

 Mã chứng khoán: BHN (HOSE);

 Vốn điều lệ: 2.318.000.000.000 đồng (Hai nghìn ba trăm mười tám tỷ đồng); Địa chỉ: Số 183 Hoàng Hoa Thám, phường Ngọc Hà, quận Ba Đình, Hà Nội; Website: https://habeco.com.vn

Tiền thân của Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội bắtnguồn từ Nhà máy bia Hommel, được xây dựng từ năm 1890 bởi người Pháp, đánhdấu một chặng đường dài đầy biến động cùng với lịch sử của Thăng Long - Hà Nội.Ngày 15/8/1958, trong bầu không khí phấn khích của cả nước chào mừng kỷ niệm13 năm thành công của Cách mạng Tháng Tám, đánh dấu sự ra đời của nước ViệtNam Dân chủ Cộng hòa và thủ đô hoàn toàn giải phóng, chai bia Việt Nam đầu tiênmang nhãn hiệu Trúc Bạch được ra đời, đồng thời tôn vinh quyền tự chủ của ngườilao động và phục vụ nhu cầu cần thiết của xã hội trong giai đoạn khôi phục và pháttriển.

Đây là một bước ngoặt quan trọng, đánh dấu sự khẳng định vị thế của Bia HàNội trong giai đoạn hội nhập quốc tế Trải qua hơn 130 năm lịch sử, với hơn nửa thếkỷ phát triển, HABECO đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trongngành Đồ uống của Việt Nam.

Những dòng sản phẩm nổi tiếng như Bia hơi Hà Nội, Bia lon Hà Nội, Bia TrúcBạch, Hanoi Beer Premium… đã góp phần làm nên thương hiệu của HABECO,được người tiêu dùng tin yêu không chỉ về chất lượng mà còn về phong cách, thuhút cả những người sành bia trong và ngoài nước.

Với sự kết hợp giữa công nghệ hiện đại và truyền thống lâu đời, cùng với độingũ cán bộ công nhân viên tận tâm, có trình độ, Habeco đã tạo ra những sản phẩmnhận được sự mến mộ từ hàng triệu người tiêu dùng trong và ngoài nước Thương

hiệu BIA HÀ NỘI ngày nay đã trở thành biểu tượng của niềm tin của người tiêudùng và tự hào của thương hiệu Việt.

Với sức mạnh vững chắc của một "đại thụ" trong ngành nước giải khát ViệtNam, các sản phẩm của Habeco đã được phân phối rộng rãi không chỉ trên thịtrường trong nước mà còn tại nhiều quốc gia khác trên thế giới như Đài Loan, HànQuốc, Anh, Đức, Australia, và nhiều quốc gia khác Đầu năm 2024, HABECO đãtạo được một bước ngoặt lớn là đã đưa sản phẩm Bia Hà Nội sang thị trường khắtkhe và khó nhất thế giới là thị trường Mỹ.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội có nguồn gốc từnhà máy bia Hommel, được xây dựng bởi người Pháp vào năm 1890 Trong năm2008, HABECO đã chuyển đổi từ mô hình Tổng Công ty Nhà nước sang mô hìnhTổng Công ty cổ phần, với vốn điều lệ là 2.318 tỷ đồng Hiện tại, HABECO điềuhành 16 công ty con và 6 công ty liên kết Với hơn 130 năm lịch sử, trong đó có hơnnửa thế kỷ phục hồi và phát triển, HABECO đã trở thành một trong những doanhnghiệp hàng đầu trong ngành Đồ uống Việt Nam.

Các sản phẩm nổi tiếng như Bia hơi Hà Nội, Bia lon Hà Nội, Bia Trúc Bạch,Hanoi Beer Premium đã làm nên thương hiệu của Habeco, được người tiêu dùngđánh giá cao về chất lượng và phong cách, thu hút sự quan tâm của những ngườiyêu thích bia trong và ngoài nước.

Sử dụng bí quyết kết hợp công nghệ và truyền thống, cùng với hệ thống thiếtbị hiện đại và đội ngũ nhân viên lành nghề, tâm huyết, các sản phẩm của HABECOđã giành được lòng tin của hàng triệu người tiêu dùng cả trong nước và quốc tế.Thương hiệu BIA HÀ NỘI ngày nay là kết quả của sự kế thừa và phát triển quanhiều thế hệ, là niềm tự hào của người tiêu dùng và là biểu tượng của ngành côngnghiệp thức uống Việt Nam.

Với sự tăng trưởng mạnh mẽ, HABECO đã mở rộng thị trường không chỉtrong nước mà còn xuất khẩu sang nhiều quốc gia như Đài Loan, Hàn Quốc, Anh,Đức, Mỹ, Australia và nhiều quốc gia khác trên thế giới.

Ngày 06/5/2003, Bộ Công nghiệp nay là Bộ Công thương có quyết định thànhlập và chuyển đổi thành Tổng Công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội(HABECO).

Ngày 16/6/2008, Tổng Công ty chính thức chuyển đổi mô hình tổ chức từTổng Công ty nhà nước sang Tổng Công ty cổ phần.

Năm 2010, HABECO đã hoàn thành dự án đầu tư xây dựng Nhà máy bia tạiMê Linh, Hà Nội với công suất 200 triệu lít/năm Với hệ thống thiết bị đồng bộ hiệnđại và nâng cấp công suất đã đưa sản lượng công suất lên 400 triệu lít/năm và đưaHABECO trở thành một trong hai Công ty sản xuất bia lớn nhất Việt Nam.

Năm 2013, HABECO đầu tư dây chuyền chiết nước tinh lọc, cũng là nămđánh dấu 55 năm khôi phục, phát triển và xây dựng.

Vào ngày 19/01/2017, HABECO đã chính thức đưa 231,8 triệu cổ phiếu (mãBHN) lên niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HOSE).

Năm 2018, kỷ niệm dấu mốc 60 năm khôi phục, xây dựng và phát triển.HABECO đã ra mắt nhận diện mới cho sản phẩm Bia Trúc Bạch.

Tháng 5 năm 2019, HABECO đã ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới với slogan là “Sức bật Việt Nam”.

Tháng 7 năm 2020, kỷ niệm mốc son đánh dấu 130 năm ngày thành lập, HABECO cho ra mắt sản phẩm Bia Hà Nội 1890.

Năm 2022, đã được vinh danh là doanh nghiệp có 02 sản phẩm là thương hiệu quốc gia đó là Bia Hà Nội và Bia Trúc Bạch.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức HABECO

Tổng số cán bộ, nhân viên của HABECO đến thời điểm 31/12/2023 là 512người, lao động bình quân năm 2022 là 537 người, dưới đây là cơ cấu tổ chức củaHABECO

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức HABECO

Bảng 2.1 Công ty thành viên HABECO

1 Công ty TNHH MTV thương mại HABECO2 CTCP Bia Hà Nội – Hải Dương3 CTCP Bia Hà Nội – Hải Phòng4 CTCP Bia Hà Nội – Thái Bình5 CTCP Bia Hà Nội – Thanh Hóa6 CTCP Bia Hà Nội – Nam Định7 CTCP Bia Hà Nội – Quảng Bình8 CTCP Bao bì Bia – Rượu – Nước giải khát9 CTCP Rượu và Nước giải khát Hà Nội10 CTCP Thương mại Bia Hà Nội

11 CTCP Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội Quảng Ninh12 CTCP ĐTPT Công nghệ Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội13 CTCP Bia Hà Nội – Nghệ An

14 CTCP Bia Hà Nội – Quảng Trị15 CTCP Bia Hà Nội – Hải Phòng16 CTCP Bia Hà Nội – Hồng Hà17 CTCP Bia Hà Nội – Kim Bài

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây

2.1.3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của HABECO

Kết quả thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2022 – 2023 của HABECO có chỉ số như sau:

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 2022 – 2023

Đơn vị tính: Tỷ đồng

với 2021

% sovới2022202120222023

Doanh thu tiêu thụ sản phẩm chính 5.736 6.938,2 6.250,7 120,97% 90,09%Lợi nhuận trước thuế 376,8 517,5 434,4 137,34% 83,94%Lợi nhuận sau thuế 310,5 422,02 341,79 135,92% 81%

(Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên Báo cáo tài chính công ty)

Trong năm 2022 và 2023, HABECO đã triển khai nhiều hoạt động mang tínhchiến lược để thúc đẩy công tác bán hàng, cụ thể:

- Chiến lược định vị thương hiệu và phát triển sản phẩm: Tiếp tục nghiên cứu,cải tiến chất lượng sản phẩm, phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng.Nâng cấp bao bì, nhãn mác nhằm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng đặcbiệt là nhóm khách hàng trẻ.

Chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu: Tập trung gia tăng giá trịthương hiệu, nâng cao chất lượng truyền thông thương hiệu, gia tăng tầnsuất, độ phủ quảng cáo trên các kênh hiện đại và truyền thống Các chươngtrình hoạt động trải nghiệm cho khách hàng với thương hiệu thông qua cáchoạt động truyền thông quảng bá trực tiếp tạo nên sự kết nối đa chiều vớingười tiêu dùng.

Chiến lược xúc tiến thương mại: Xây dựng các chương trình khuyến mại đếnngười tiêu dùng để thích ứng với biến động của thị trường để gia tăng sứccạnh tranh của thương hiệu, gia tăng sự ủng hộ của người tiêu dùng, hỗtrợ phát

triển phân phối và kinh doanh của HABECO nhằm bảo vệ thị trường và mởrộng thị trường.

Chiến lược phân phối và phát triển thị trường: mang tính tập trung và cụ thểhóa, phù hợp với đặc tính thị trường, bối cảnh cạnh tranh và nguồn lực củaHABECO trên từng khu vực miền Bắc, miền Trung và miền Nam Kiểm soáthệ thống phân phối và hệ thống điểm bán, đa dạng hóa mô hình phân phốicủa HABECO thông qua kênh thương mại điện tử và các kênh bán hàng hiệnđại.

- Tăng cường sự phối hợp giữa các đơn vị thành viên để thực thi chiến lược thịtrường đồng bộ, gia tăng hiệu quả đầu tư đối với các hoạt động tại thị trường.Triển khai các giải pháp: mở nhà phân phối và các điểm bán, triển khai cácchương trình xúc tiến bán hàng hướng tới người tiêu dùng, đặc biệt trong cácdịp lễ tết và tết cổ truyền.

- Năm 2023 là một năm đánh dấu một bước phát triển lớn trong hoạt độngxuất khẩu của HABECO khi bước đầu thành công trong việc ký kết đượchợp đồng xuất khẩu Bia Hà Nội Premium với thị trường Mỹ, một thị trườngkhắt khe với các sản phẩm nhập khẩu.

- Công tác vật tư nguyên liệu:

Năm 2023, giá của một số nguyên vật liệu chính có nhiều biến động Nhữngảnh hưởng bởi lệnh cấm xuất khẩu gạo, đường tại một số quốc gia có nguồncung lớn dẫn đến sự khan hiếm trên thị trường, đẩy giá nguyên vật liệu tăngcao, đặc biệt vào những tháng cuối năm.

Trước bối cảnh đó, HABECO đã chủ động khai thác các nguồn cung ứng,điều tiết và phân phối nguyên vật liệu đảm bảo đúng và đủ với chi phí hợplý, hiệu quả, từ đó đảm bảo mục tiêu lợi nhuận trong hoạt động sản xuất kinhdoanh.

- Công tác tài chính:

Trong năm 2023, HABECO luôn đảm bảo đáp ứng đủ vốn cho hoạt động sảnxuất kinh doanh tại mọi thời điểm, tối ưu được lợi nhuận tài chính; thực hiệntiết giảm và tạm dừng các hoạt động, chi phí chưa cần thiết để dành nguồnlực